1、第四次工业革命制胜之道 风云变幻下的四种领导角色 协助企业了解第四次工业革命带来的机遇和风险，并运用洞察实现重要目标。依托深厚的行业经验， 以及广泛的人工智能、物联网、数据分析及其他工业4.0相关技术知识，我们致力协助企业开发并实施创 新方法，从而更好地为客户、人才、社会及其他重要利益相关者提供专业服务。 1 前言：领袖辈出，引航未来 | 2 工业4.0：社会、战略、技术以及人才领域的就绪度 | 3 社会影响：目标笃定，回报初现 | 3 战略：排除障碍，收获成效 | 8 技术：审慎而行，推动颠覆 | 11 人才：了解现况，务实应对 | 14 总结：面向全局，砥砺前行 | 17 尾注 | 18

2、研究方法 | 19 致谢 | 19 中国联系人 | 20 目录 风云变幻下的四种领导角色 2 “过去十年，世界取得了突飞猛进的发展。一切 都以惊人的速度发生变化，产品周期缩短，创新 速度加快。为了顺应变化趋势，首席高管及员工 面临着巨大的挑战。通过培养多样化人才与技能 组合，并经历艰难的转型，我们已从产品型机构 走向服务型机构。” TomTom NV首席执行官 Harold Goddijn 前言：领袖辈出，引航未来 随 着工业4.0不断改变我们的生活与工作， 商业领袖正积极顺应种种变化。全 球第二期年度调研聚焦政府与企业对第 四次工业革命的就绪度，调研结果表明，高管们 似乎熟谙工业4.0及其所

3、带来的影响，并深刻意识 到当前的飞速变化，企业须立即采取行动，方可 制胜未来。 2018年首期调研评估了企业高管及其所在企业对工 业4.0的就绪度，结果表明“希望与忧患并存”。1 虽然高管们意识到工业4.0正不断推动变革，并有 信心从容应对，但其行动（或未采取行动）表明， 他们并未作好充分准备，亦缺乏完备能力，无法如 想象中那样全方位把握变革，实现增长。 本年度调研旨在揭示企业高管如何引领趋势，取 得了哪些显著进展，以及如何脱颖而出成为卓越 的领先者。 本年度报告涉及19个国家与地区的2,000多名首 席高管，并提供了诸多洞察观点。其中最值得深 思的是，认为正“竭尽所能”为工业4.0培养劳动

4、力的受访者数量减少了近一半。商业领袖们不愿 放慢前进的步伐，这意味着高管对工业4.0以及所 面临的挑战具备日益深入的认识，并了解应采取 更切合实际的行动，以顺应工业4.0时代。 此次年度调研表明，虽然诸多高管认为其仍处于 工业4.0的初步探索期，部分高管在四大影响力领 域（社会、战略、技术、人才）已取得显著进展。 我们将成功应对工业4.0的高管归类为社会推动者、 数据型决策者、颠覆倡导者以及人才支持者。 第四次工业革命制胜之道 2 3 工业4.0：社会、战略、技 术以及人才领域的就绪度 本 年度调研旨在探索高管如何助力企业成 功应对工业4.0时代，并针对四个关键领 域向高管提问，涵盖对社会的积

5、极影响、 商业战略的制定、工业4.0技术的运用，以及人才 与劳动力需求管理。调研结果表明： 1. 社会影响： 高管均表示致力于构建更美好的世界。 去年的调研中，高管不确定如何左右工业4.0的趋 势走向及其对社会的影响。本年度调研发现，高 管及其企业纷纷致力于通过工业4.0让世界更加美 好。许多高管表示将打造更加优质的企业。 高管们将社会影响作为评估企业年度业绩的最重 要因素，其次是财务业绩以及客户与员工满意度。 近四分之三的受访者表示，他们在过去一年中通 过开发或改变产品/服务，来对社会产生积极影 响。虽然许多高管希望借此获取新的营收与增长， 但他们对于未来能否产生利润仍存有分歧。 2. 战略

6、： 高管纷纷竭力制定有效战略，以应对当今市场的飞 速变化。 去年，许多高管表示企业更注重开发新的产品与 服务以及提升生产力，而非采用新的商业模式或 技术。今年，高管认为企业在制定有效的工业4.0 战略时面临一些障碍。 面对层出不穷的新兴技术，高管表示各种各样的选 择让他们感到无所适从，同时缺乏有效的战略愿景 为种种努力保驾护航。企业层面的影响因素为企业 高管应对工业4.0带来了挑战。诸多高管认为其企 业不具备清晰明确的决策流程，组织孤岛有碍于知 识拓展与共享，因而难以实施有效的战略。 3. 技术： 高管们继续专注于运用领先技术维持当前地位，而 非大胆地投入颠覆。 去年，高管对技术投资采取谨慎的

7、态度。今年同 样，绝大多数高管并不着眼于颠覆竞争者或市场。 虽然许多投资技术的企业收获了回报，仍有一部 分企业感到举步维艰。企业所面临的挑战包括过 于注重短期回报、未充分理解工业4.0技术以及缺 乏高层视野。虽然高管了解新兴技术存在伦理方 面的问题，但企业几乎不会探讨如何应对这些挑 战，更不会积极出台相应政策。此外，商业领袖 仍困惑于是否应对工业4.0技术加以监管。 风云变幻下的四种领导角色 3 4 4. 人才： 随着技能挑战日益显著，高管与千禧一代劳动力之 间的差异也不断凸显。 相较去年，高管更加清晰的认识到不断扩大的技 术差距，并清醒地发现当前的教育体系不足以应 对挑战。 去年，大多数高管

8、（86%）认为其企业正竭尽所 能地培养人才以迎接工业4.0时代。今年，随着 越来越多的高管意识到与日俱增的技术差距，仅 47%的受访者对人才培养充满信心。乐观而言， 相较于认为应招募新员工的高管，认为应为现 有员工提供培训的高管人数多出了一倍。相比去 年，高管更加乐观地认为自动化技术将增强而非 取代人类。然而，面向千禧一代的年度调研 表明，对于最迫切需要的技能以及由谁来负责培 养技能，高管与员工（尤其是年轻员工）的看法 存在分歧。2 第四次工业革命制胜之道 4 5 图1 绝大多数受访者认为社会影响是年度业绩评估的最重要因素 第一重要 第二重要 第三重要 第四重要 第五重要 社会影响：目标笃定，

9、回报初现 高管均表示致力于构建更美好的 世界 对于工业4.0初期应运而生的诸多企业，社会影响 自始至终贯穿企业的发展历程。正如中环光伏董 事长兼总经理高树良先生所言：“企业作为社会 组织须以社会利益为重，在追求利润的同时承担 社会责任。” 然而，成立已久的企业也开始注重其对社会产生 的广泛影响，因为他们相信强烈的社会责任感是 企业成功的关键所在。 事实上，逾三分之一的高管将“社会影响”视为企 业年度业绩评估的最重要因素，这一比例是“财务 业绩”和“员工满意度”的总和（参见图1）。 “我不认为行善与盈利不可兼得。我的职责不仅 在于实现财务业绩、扩大业务范围，还包括创造价 值打造人文影响力。如果整

10、个企业着力打造人 文影响力，我相信我们定会收获财务效益。” WW International总裁兼首席执行官 Mindy Grossman 34% 21%18% 17%21%21% 17%22%22% 20%14%21% 社会影响（如多元化、不平等与环境） 客户满意度 员工满意度/留存率 财务业绩（如营收、利润） 监管合规 34%16%16%16%18% 21%18%21%20%18% 17%21%21%21%20% 17%22%22%19%20% 20%14%21%23%22% 由于采用了四舍五入法，因此百分比之和可能不等于100%。 风云变幻下的四种领导角色 5 6 图 2 首席高管希望通

11、过社会活动驱动业 务增长，并产生积极的社会影响 对您而言，是什么驱使贵公司开展有望产生积极社 会影响的活动？（列选前三项） 受访者比例（%） 10203040 获取新的营收渠道 维持/增长业务 上海品茶/政策 客户期望 追赶竞争对手 公众意见/监督，品牌保护 员工期望 股东期望 46% 46% 43% 40% 40% 00% 35% 33% 18% 为何社会影响会成为一种商业诉求? 部分原因在 于上海品茶与员工期望。外部压力（客户期望与 追赶竞争对手）同样促使高管们重点关注社会影 响。最重要的是，高管们似乎认为行善有助于盈 利。近半数的受访高管（46%）表示希望通过社 会活动打造新的营收渠道，

12、相似比例的受访者认 为开展积极的社会活动对维持和增长业务非常必 要（参见图2）。 躬行实践 企业正开始付诸行动。73%的受访首席高管表示， 他们在过去一年中通过开发或改变产品/服务来对 社会产生更为积极的影响。更重要的是，53%的 受访者表示通过开发更有社会责任感的产品/服务， 成功获取了新的营收渠道。 联邦快递（FedEx）正致力于为社会带来积极影 响。目前，联邦快递正大力投资飞机现代化与运 营提升，同时全方位推进环保方面的创新文化， 目标是到2020年将飞机排放强度（以吨英里计） 减少30%。联邦快递还与波音携手开展环保验证 机(ecoDemonstrator)项目，并于2018年4月试飞

13、 了一架完全使用生物燃料的旗舰飞机。此外，还 推出FuelSense项目，广泛采纳一线员工意见，不 断作出改进，仅在2017年就节省了5.61亿加仑喷 气燃料，约合8800万美元。 除了积极的环保影响，联邦快递还通过以上举措 获得了财务收益。联邦快递欧洲总裁兼TNT首席 执行官Bert Nappier表示：“在联邦快递，利润 与可持续性相辅相成。简而言之，减少燃料用量 将降低燃料成本，从而提升业绩。稳健的财务表 现让公司得以在蓬勃发展的同时，加大业务和技 术投资，从而推动环保，并造福我们所工作和生 活的社会。” 虽然部分高管已开始意识到社会活动与服务可产 生利润，但并未就社会公益活动能否提升营

14、收达 成一致。52%的受访者认为开展社会活动降低了 盈利；48%的受访者认为社会活动可提升营收。 虽然存在分歧，高管们纷纷表示致力于开展造福 社会的活动。 部分公司秉持造福社会的价值观，已作出可能有 损短期财务收益的决策。WW International Inc. (前 身为Weight Watchers) 决定产品中不再添加人造甜 味剂、香精、色素以及防腐剂。WW总裁兼首席执 行官Mindy Grossman表示：“我们之所以决定不 再使用这些添加剂，是因为我们希望成为一家注 重健康的公司，满足消费者的健康需求，即便我 们要投入资金终止某些产品，重新配方并生产全 新产品。” 第四次工业革命制

15、胜之道 6 7 整合战略 除了产品、服务及新的营收渠道以外，高管们在 制定战略时亦充分考虑到社会影响。高管表示， 他们已做好充分准备，以应对工业4.0时代各解决 方案对社会的影响。 与此同时，建立外部合作关 系与合资企业，巩固企业生态关系。例如，Nest Labs Inc与其他组织和机构开展合作，致力于在 未来五年为中低等收入家庭安装100万既节能又 经济的温控器。首席技术官Yoky Matsuoka表 示：“Nest将携手公共事业单位、政府、住宅金 融机构以及非盈利组织，面向数百万领取收入保 障金的美国人推广节能技术。” 企业正采取积极行动，如重新定价等，以更好 地满足世界不同地区消费者的需

16、求。罗氏制药 （Roche）采用分级定价体系，相比发达市场，非 洲患者可用更低的价格购买药品。副主席Andr Hoffmann表示：“我们采用薄利多销的方式帮助 付不起药费的群体购买药品，既满足了企业需求， 又履行了社会责任。” “社会推动者” 虽然将社会影响视为企业的头等要务，但许多高管仍难以平衡社会公益和盈利之间的关系。是否有人 洞悉其中奥秘呢？我们进行了深入的数据分析，旨在发现哪些高管通过开发更有社会责任感或环保意 识的产品/服务，获取新的营收渠道从而实现“行善致远”，以及哪些高管认为开展社会活动将更大 程度上带来盈利。 社会推动者认为在工业4.0时代，社会活动是商业模式的基石。他们认为

17、开展社会活动是企业健康发 展不可或缺的环节，对行善抱持乐观态度，并对各个领域充满信心： 积极追求颠覆 社会推动者似乎更愿意投资新兴技术(42%，其他类型比例为29%)，从而为市场带来颠覆。他们已准 备好带领企业把握工业4.0时代的各种机遇(39%:31%)。 打造能力过硬、训练有素的劳动力，重视伦理考量 这一类型的高管更愿意分享工业4.0时代的劳动力构成（44%:32%），并极其希望为员工提供培训 （54%:37%）。此外，他们更加注重工业4.0技术的伦理考量（39%:26%），但并不认为伦理是其投 资工业4.0技术的一项重大挑战，因为他们始终将其作为头等要务。 拥有更加清晰全面的决策流程 社

18、会推动者制定决策时往往更加严谨，具备更加清晰明确的决策流程，更倾向于利用数据洞察来引导 决策，并且更愿意广泛听取不同利益相关者的意见。 虽然尚且无法断言重视社会责任的企业就能运筹帷幄、占得先机，证据表明，许多杰出公司的高管认 为企业社会责任与企业竞争力均有助于企业发展。 风云变幻下的四种领导角色 7 8 战略:排除障碍，收获成效 高管纷纷竭力制定有效战略，以应 对当今市场的飞速变化 为了发挥工业4.0的增长潜力，高管们应当积极推 陈出新，拓展全新商业前景。受访首席高管似乎 对此表示赞同。逾三分之二（69%）的受访者表 示容许他们在创新中失败并吸取经验。 虽然高管们似乎热衷于探索工业4.0的各种

19、可能性， 他们面对的挑战在于如何将种种可能转化为切实 有效的商业战略。当问及工业4.0时代企业面临的 最大挑战，三分之一的高管表示缺乏有远见的领 导层（参见图3）。高管们还提到技术选择过多， 难以适应飞速变化并了解所有新的技术机遇。 “最大的难点在于透过复杂表象，发现核心本质， 并洞悉潜在发展动向，及其在接下来一年或未来 三至五年对企业的影响。同时，我们不断作出改 变，积极调整，以顺应甚至引领发展趋势。虽然 不会一发不可收拾，但所面对的不确定性与争议 正不断攀升。” TomTom NV首席执行官Harold Goddijn 实施工业4.0战略所面临的挑战 高管在制定有效的工业4.0战略时，面临

20、的挑战不 仅限于远见与技术。许多企业尚不具备有效的战 略制定流程。例如，仅29%高管认为其企业具备 清晰明确的决策流程。原因可能在于仅五分之一 的首席高管认同应广泛听取不同利益相关者的意 见，再制定战略决策。认为企业利用数据洞察引 导决策的高管人数更少。 第四次工业革命制胜之道 8 9 图3 高管认为制定工业4.0战略时面临的首要挑战是缺乏远见、选择过多以及 组织孤岛 制定工业4.0战略时面临的首要挑战（列选前三项挑战） 1 2 3 34%16%16% 21%18%21% 17%21%21% 17%22%22% 20%14%21% 缺乏有远见的领导层 过多技术选择 组织或地域孤岛 面临实现短期

21、效益的压力 缺乏技术人才 缺乏多元视角 不愿改变 缺乏战略措施 资金困难 变化速度太快 害怕失败 12%11%10% 12%11%12% 12% 11%9%12% 9%10%10% 9%9%9% 8%7%7% 7%9%9% 7%8%8% 7%7%7% 7%6%6% 13%10% 为了制定并实施有效的工业4.0战略，企业通常采 取的一种方式是消除组织孤岛。企业需开展内外 部协作，并打造跨部门团队，以积累洞见并不断 创新。组织孤岛有碍于协同合作、沟通交流、知 识共享与创新。本年度调研中，三分之一的高管 将组织或地域孤岛列入制定工业4.0战略的前三大 挑战。这即是问题所在，正如嘉士伯主席Flem-

22、ming Besenbacher所言：“单打独斗足以应付小 的挑战，但无法解决当前面临的巨大挑战。只有 通过共同学习、相互协作，方可不断前行。” 面临组织孤岛的高管意识到对知识库产生的不良影 响。60%的受访者表示企业的工业4.0知识并未得 到广泛传播，而是集中掌握在少数管理层或群体 手上，这带来了包括战略在内多个方面的挑战。这 些高管更倾向于表示不了解未来劳动力需具备的技 能（41%:35%）。 风云变幻下的四种领导角色 9 10 “数据型决策者” 采用规范化方法制定战略的企业高管有怎样的表现呢？工业4.0时代，数据型决策者采取系统化方法制 定战略，以数据驱动决策，因此比其他领导人更加胸有成

23、竹。62%的数据型决策者认为已准备好带领企 业利用工业4.0机遇，这一比例约为其他受访高管（32%）的两倍。 数据型决策者还具备以下领导特征，这些特征均有助于企业取得长远成功。这些高管及其所在企业： 更加果敢 近半数的数据型决策者表示，企业投资技术的目的在于为市场带来颠覆，而持此观点的其他高管比例 仅为三分之一。 致力于提升劳动力水平 近半数（47%）的数据型决策者表示，企业目前具备未来发展所需要的劳动力构成与技能组合，持此 观点的其他高管比例仅为35%。此外，逾三分之二的数据型决策者赞同为当前员工提供培训，协助员工 打造工业4.0时代所需具备的技能，而持此观点的其他高管比例仅为41%。 重视

24、伦理考量 近60%的数据型决策者高度重视工业4.0技术的伦理考量，这一比例约为其他高管的两倍（28%）。 业绩强劲增长 近年来，约半数（46%）的数据型决策者所领导的企业实现了5%或更高的年增长率，达到此增长率的 其他企业仅为25%。虽然样本仅针对一年内的业绩，但相对强劲的业绩表明，数据型决策者制定工业 4.0战略的方法卓有成效。 从收效来看，面临组织孤岛的高管较少表示技术投 资达到或超过预期商业成效。不幸的是，这些企业 可能并未意识到组织孤岛所产生的问题。此类高管 更不愿意将培养创新和创造力视为当前首要目标 （36%:42%）。 消除组织孤岛有助于企业制定明晰的愿景及有效 的战略，以顺应工业

25、 4.0时代。TomTom 首席执 行官Harold Goddijn深知，企业在全方位挖掘新 技术机遇时面临着重重困难。为了响应不断变化 的市场需求，TomTom开展了内外部跨部门合 作。Goddijn表示：“单打独斗的企业很难判断并 了解发展趋势，只有携手同行，我们才会看清前 进方向，并了解各种可能性。” 第四次工业革命制胜之道 10 11 技术：审慎而行，推动颠覆 高管们继续专注于运用领先技术 维持当前地位，而非大胆投资以 推动颠覆。 随着技术达到前所未有的领先水平，企业可把 握契机制定解决方案，并推出五年或十年前难以 想象的产品。CLEAR首席执行官Caryn Seidman- Beck

26、er认为，随着新技术的突飞猛进，客户需求 得到进一步满足，进而催生了“一种放飞思想的 逐梦文化”。 然而，部分企业仍然将技术视为一种防御手段，而 不是进步工具。在商业领袖列出的11项最常讨论 的话题中，“颠覆竞争对手”位居第九位，这表 明改变现状的优先级相对较低。此外，希望通过投 资工业4.0技术以免受颠覆的高管比例是寻求颠覆 的高管比例的两倍（67%:33%）。仅23%的高管 表示企业在过去一年卓有成效地为竞争对手带来了 颠覆式冲击。 显然，高管们未采取激进做法，这并非出于资金 考量：仅四分之一的高管将资金视为投资工业4.0 技术的首要挑战。是什么妨碍高管采纳颠覆式技术 呢？原因不一而足。

27、着眼当下。问及不利于投资工业4.0技术的挑战时， 近半数受访者表示企业过度注重短期回报。简而言 之，当投资回报率无法立见成效，很难对前期投资 与实施成本作出合理解释。 投资挑战。技术只是一个层面。高管们还发现工 业4.0技术投资面临的种种挑战：未有效了解工业 4.0技术、缺乏业务论证、不具备高层视野。只有 解决了这些基本问题，才能增加对工业4.0技术投 资的信心，同时确保技术的有效实施与运用。 “未来人工智能将比人类更擅长驾驶车辆，如若 允许这一技术占据主导，单在美国就将取代150万 个就业机会。因此，我们须有效顺应这一全新技术 浪潮，确保持续从中获益。这要求我们不仅着眼于 短期财务效益，还须

28、从更全面的角度审视技术。” Roche Holding Ltd.副主席、霍夫曼全球商业社会研究中心咨询委员会主席 Andr Hoff mann 风云变幻下的四种领导角色 11 12 选择太多。问及工业4.0战略层面的巨大挑战， 高管们认为最大的难题在于“技术选择太多”。 选择太多往往令人无所适从，并面临原地踏步的 风险。 虽然存在种种挑战，近半数投资技术以颠覆市场 的受访者表示已达到或超过预期目标。但这并不 意味着另外一半受访者投资失败，因为大的投资 可能回报较慢。 技术驱动增长 总体而言，三分之二的受访者表示技术投资已达 到或超过预期。虽然新技术未必带来颠覆，但可 以解决大多数客户所面临的问

29、题。例如，联邦快 递广泛运用技术帮助客户运输货物，同时优化运 输包装。联邦快递建立了创新包装实验室，依托 其工程及设计专精，为客户开发更有效、更具设 计感的货物运输包装。全新设计的包装可减少浪 费、降低损耗，协助客户优化运输成本，同时提 升联邦快递的运输效率。这对于联邦快递及其客 户而言既环保又经济。 有趣的是，企业着重指出，应在确保新技术满足 客户需求的同时，不会形成难以扭转之势。Nest Labs不希望温控器“操纵人类”，因此未设置 太多提示消息或复杂的操作系统。Matsuoka表 示：“我们认为，所有技术都应发挥最佳功效， 并且与人合作，以人为本，受人所控。唯有如此， 我们才能实现节省能

30、源的目标。” 伦理与工业4.0 新技术面临严峻的伦理问题。“机器掌控一切”的 说法似乎言过其实（或许未必）。3 主要的政策难 题在于隐私侵犯、网络入侵，以及民用技术在军 事领域的运用。但短期来看，新技术促使高管们思 索，能做的事情是否就应该做。38%的高管认为伦 理考量限制了其技术投资，显然这一问题已经引起 了诸多高管的重视。 图4 较多受访者知晓技术的伦理考量， 而少有人采取行动 00% 00% 00% 00% 领导层了解工业4.0技术可能带来的伦理问题 企业高度关注以合乎伦理的方式运用工业4.0 技术 领导层经常探讨工业4.0技术应用的伦理考量 领导层担心因其他企业违背工业4.0技术伦理而

31、 受到不良影响 企业正制定或已出台相关政策，确保以合乎伦 理的方式运用工业4.0技术 46% 30% 29% 25% 12% (完全赞同的受访者比例) 第四次工业革命制胜之道 12 13 虽然高管们开始意识到伦理问题，但并未积极就 此展开探讨，更未采取相应行动（参见图4）。不 足半数的高管表示其企业完全了解工业4.0技术的 潜在伦理问题；仅29%的高管表示就伦理问题展开 探讨。到具体行动层面，比例差距进一步扩大：仅 12%的高管表示正制定或已出台相关政策，确保以 合乎伦理的方式运用工业4.0技术。 与此同时，无论技术的运用是否合乎伦理，高管 们似乎并不希望政府加以管制；68%的高管表示， 技术

32、监管应交由市场力量而非政府主导，而69% 的高管认为政府对新技术缺乏认识，相同比例的 高管希望政府制定技术监管决策时更好地听取他 们的意见。 随着技术的突飞猛进，这些问题正变得日益复杂， 因此，政府和商业领袖仍竭力探索如何对工业4.0 技术加以监管。CLEAR首席执行官Seidman-Becker 认为关键在于平衡，并表示“在飞速发展的当今世 界，一切都瞬息万变。我们不愿看到监管扼杀创新， 同时应确保安全和公民的自由权利，因此需要找到 合适的平衡点。” “颠覆倡导者” 我们进行了数据分析，旨在发现工业4.0浪潮 的冲击下，哪些高管取得了显著进展，并了 解他们通过什么决策脱颖而出。颠覆倡导者 指

33、通过投资技术为市场带来颠覆的高管，且 技术投资已实现或超过其预期商业回报。 更多这一类型的高管认为已准备好引领工业4.0时代 （45%:32%），且更加确信其企业能有效把握工业 4.0所带来的机遇。他们抱持乐观自信的态度，因此 在多个方面都表现得更加果敢，并且更注重实践。 全面的决策流程 除了颠覆式战略思维和强劲的投资回报，这些高 管还采取了全面的决策流程，包括利用数据洞察 引导决策，以及广泛听取不同利益相关者的意见 （参见图5）。 大力培养人才，乐于探索未知 颠覆倡导者采取积极的决策流程，同时进一步以 实践为导向，以提升企业对工业4.0的就绪度。相较 其他类型高管，更多的颠覆倡导者（54%:

34、33%）认为其劳动力具备未来所需技能，即便他们不大了解 未来需要哪些技能（56%:64%）。无论如何，他们计划大力投入技能培养：59%的颠覆倡导者计划 为现有员工提供广泛培训，其他类型的高管比例为40%。 16% 24% 26% 44% 19% 27% 图5 颠覆倡导者采取更加全面的决策 流程 颠覆倡导者 其他受访者 我所在的企业具 备清晰明确的决 策流程 制定决策前广泛 听取不同利益相 关者的意见 我们始终利用 数据洞察来引 导决策 (完全赞同的受访者比例) 风云变幻下的四种领导角色 13 14 人才：了解现况，务实应对 随着技能挑战日益显著，高管与 劳动力之间的差异也不断凸显 人才与未来劳

35、动力这一主题获得的媒体关注远多 于许多商业议题。即使高管尚未有亲身体会，也 应已获得海量信息，了解到全球技能差距很可能 会随着工业4.0愈趋成熟而急速扩大。去年，首席 高管表示人才并非企业最常讨论的议题之一，事 实上，人才议题是12个选项中名列最后的选择。 本年度调研表明，高管对这一主题的重视程度远 高于前。 去年，86%的受访者表示其所在的企业正竭尽所 能地培养人才以迎接工业4.0时代。今年，随着 越来越多受访者意识到与日俱增的技能差距，仅 47%的受访者认为企业已竭尽所能。这意味着高 管已更加深刻地察知到面临的人才挑战，并可能 越来越关注其企业的就绪度。 以合适人才弥合技能差距 什么因素促

36、使普遍企业对人才就绪度表示担忧？ 根据本年度调研，原因在于人才差距日益扩大， 以及企业如何妥善应对这一问题。具体而言，受 访者表示其所面对的首要人才挑战（55%）是源 于现有技能与未来所需技能之间存在重大不匹配 情况（参见图6）。与这一不匹配情况相关的挑 战还包括难以物色合适人才以及难以吸引和挽留 人才。 我们对比本调研和全球2018千禧一代调 查，4 即不难理解为何企业难以确定合适的技能。 举例而言，我们对首席高管进行的调研表明，若 高管必须在技术能力（即科学、技术、工程和数 学技能）与软技能（如社交技能和批判性思维） 两者之间选择，三分之二的高管倾向选择较强的 技术能力（选择软技能比例为3

37、3%），即使他们 表示目前在这两方面投入了大致相同的精力。然 而，在较早前进行的千禧一代调查中，受访者表 示雇主要确保长远成功所需的四大技能是人际技 巧、信心/动力、道德/诚信以及批判性思维。 观点上的分歧也许意味着企业需作出进一步的权 衡。WW International首席执行官Grossman要求 员工同时具备智商与情商。她表示：“企业无疑 需要科学和技术技能，但是这些技能无法取替情 商这一要素。” “公司需要不同类型的人才，有些可以幻想出新 产品，有些可以构建产品，而有些可以把产品推 出市场。有时最能胜任电脑编码员工作的是诗人。 保持人才类型均衡非常重要，我们需要各类型的 人才。” C

38、LEAR首席执行官Caryn Seidman-Becker 第四次工业革命制胜之道 15 另一解释或许是由于短期内与往后所需的技能将 有所变化。尽管高管应意识到何种技能在未来一 两年将最为重要，但是我们的调研发现，46%的 高管表示在培养工业4.0劳动力时，面临的首要挑 战是不清楚哪些是所需技能。 未来所需技能很大程度上将取决于谁来执行工作。 相较去年，首席高管今年更有信心（今年为63%， 去年为53%）技术将增强人类，而非取代人类。联 邦快递欧洲区与TNT的Bert Nappier表示：“每个 世代都经历过某些形式的自动化发展，自动化一直 在改变我们的工作方式。正如历史所示，我认为我 们未来

39、面临的自动化将创造新的就业机会，但是许 多工作的性质将发生变化。机器人和自动化将进一 步增加服务型的职位需求，这意味着对未来世代而 言，适应能力、沟通能力、反应能力、智慧和判断 力等软技能将至关重要。” 教育体系 受访高管认为教育体系并未随着技术的发展而提 升。当高管被问及是否需要重新设计相关体系， 以培养毕业生迎接工业4.0，表示同意的受访者比 例从去年的35%增至57%。 TomTom的Goddijn表示：“各国教育体系有效地 培养了学生的理解能力和解决问题能力。但当他 们投身社会时，其实并未作好充分准备。平心而 论，由于环境不断飞速变化，企业很难要求政府 来培养学生迎接工作。而教育体系的

40、变革速度也 完全无法与当前发展相提并论。我认为企业等待 教育接轨非明智之举，因为这一过程需要很长很 长的时间。” Nest Labs的Matsuoka也持有同样观点。从招聘 角度而言，她表示：“在刚毕业的大学生中，完 全具备我们所需条件的人不多。”她期望教育机 构引入更多小组化和项目化活动，并让学生在高 中及大学阶段提前了解工业4.0技术。 人才培养和责任 如果不完全依靠教育体系来培养人才，那么如何培 养未来劳动力？受访高管普遍表示，个人（而非企 业）应通过自我教育、持续教育以及持续专业发 展来应对工业4.0的种种变化。 这一结果并不表示高管有意推卸培训责任：43% 的受访者认为对现有员工进行

41、培训非常重要 （25%倾向聘用新员工）。此外，有41%受访者正 在开展外部培训计划（如学徒训练），以便推动 技能培养。 高管普遍致力于培养员工能力，并将继续提供培 训机会，但他们也期望员工积极推进自身发展。 上海汽车变速器有限公司首席执行官钱向阳认为 求取平衡是关键所在。他表示：“要使员工成为 企业最重要的资产和核心能力不能一步到位。 我们必须加快制定全面的人才培养战略和体系。” 图6 高管表示其员工现有技能无法满足 未来工作需求 培养劳动力的过程中面临的首要挑战 (列选前三项挑战) 现有技能远无法满足未来工作需求 难以吸纳所需技术人才 难以挽留所需技术人才 对所需技术缺乏了解 员工和领导人尚

42、未熟练掌握技术 缺乏有效的培训计划 55% 48% 46% 46% 44% 39% 风云变幻下的四种领导角色 16 但是，这一观点可能与年青一代员工的期望有所 出入。根据2018千禧一代调查，八成受访者表示 由雇主发起的计划将有助他们发挥最佳水平。5 明 确的说，有46%受访者认为若能够获得企业的妥 善培养，预计将在公司留任五年或以上，而认为 企业未提供支持的受访者（28%）则预计将在两 年之内离任。 高管认为，无论员工在何处接受培训，企业必须 考虑业务的未来需求。例如，中环光伏已深化与 内蒙自治区内的政府和大学的战略合作关系，以 探索如何在教育计划中融入更多技术训练。这一 计划与德国的计划相

43、似，同样旨在把教育重心从 应试教育转向培养市场所需的技能。 这一方法在全球与全球教育商业联盟 （Global Business Coalition for Education）合著 的为第四次工业革命培养明日劳动力调研报 告6 得到呼应。该报告提供了行动框架，并呼吁商 界采取更积极行动培养当今年青人。如嘉士伯的 Besenbecher指出：“企业需表明未来所需的技 能，且必须与政府、个人和教育工作者合作，以 确保今天的年青人能够获得适当培养，从而应对 未来的工作。” “人才支持者” 令人鼓舞的是，我们的分析发现了“人才支持者”这一类型的高管，他们在培养未来劳动力方面遥遥 领先于其他高管。他们认

44、为自己了解其所在公司所需的技能，且公司目前具备合适的员工。 积极主动 这些高管并没有安于现状，他们正积极培养未来劳动力。他们乐意承担培训员工的责任，以迎接未来 的工作（这类受访者比例为51%；其他受访者比例为41%）。人才支持者也较倾向于通过投资技术为 竞争对手带来冲击（42%:32%）。 重视社会影响和伦理考量 人才支持者较为重视以合乎伦理的方式使用技术（44%:28%），与之相应地，有64%的人才支持者 通过开展社会活动获取新的营收渠道（其他受访者比例为51%）。这反映了“行善致远”的积极效 果若企业把培养劳动力视为重中之重，则员工可更加协调一致，并致力于通过新学习的技术扩大 影响力。 第

45、四次工业革命制胜之道 17 总结：面向全局，砥砺前行 前文各部分重点介绍了四种领导角色，他们将正 面的社会影响转变为产生利润的业务，在日益复 杂的环境中果断采取行动，以颠覆性的方式部署 新技术，并为其员工配备合适的技能以应对第四 次工业革命。令人鼓舞的是，本调研显示这些领 导角色拥有诸多共同特征，可供仍在探索方法的 高管们借鉴。我们发现，各类型高管拥有的共同 点包括： 致力于创造更美好的社会：领先者们积极地借 助工业4.0创造更美好的社会，并以合乎伦理 的方式利用新技术。许多企业因关注社会问题 而开发的产品和服务已经成为其新的业务收入 来源。 对于未来有更清晰的远见：领先者们在制定工 业4.0

46、战略时既重视目的，也重视方法。相较 于其他企业，他们所在的公司更善于遵循清晰 明确的流程，并利用数据驱动决策。 技术投资长短期平衡：除了短期投资活动取得 收益之外，领先者们相较跟随者更愿意投资新 技术，打破原有市场。 带领员工发展：领先者们抓住机会广泛培训现 有员工。而且这些企业对自身的员工构成和其 知识技能与未来需求的匹配程度更有自信。 领先者们具备的另外两个共同点包括：他们所 在企业的增长速度较同业更快（即每年超过5%） （32%:20%）。此外，面临种种不确定性，相较许 多受访者，领先者们更有信心能够引领公司迈向 工业4.0时代。 尽管具备上述特征的高管各成一派，但在过去一 年中，领导们

47、普遍不确定的观点似乎逐渐明朗和 谨慎。他们更好地识别出与第四次工业革命相关 的诸多领域以及后续挑战，其中包括社会和伦理 影响，清晰愿景与企业协作的重要性，短期与长 期技术投资之间的权衡，以及如何弥合人才差距。 高管的心态已从“希望与忧患并存”演进为“以 明晰思路向前迈进”，这本身就意味着进步。 风云变幻下的四种领导角色 18 1. Punit Renjen, “Industry 4.0: Are you ready?”, Deloitte Review 22, January 22, 2018. 2. Michele Parmelee, Insights from the 2018 Deloi

48、tte Millennial Survey, Deloitte Insights, May 15, 2018. 3. Joe McKendrick, “Artificial intelligence will replace tasks, not jobs,” Forbes, August 14, 2018. 4. Parmelee, Insights from the 2018 Deloitte Millennial Survey. 5. Ibid. 6. Deloitte and Global Business Coalition for Education, “Preparing tom

49、orrows workforce for the Fourth Industrial Revolution,” 2018. 尾注 第四次工业革命制胜之道 18 19 本研究基于2018年6月至8月福布斯观察（Forbes Insights）对2,042 名全球高管及公共服务领导人 开展的一项调研。受访者来自美洲、亚洲及欧洲的19个国家及地区，涵盖各个行业领域。所有受访者均 为首席高管或资深公共服务领导人，包括首席执行官/总裁、首席运营官、首席财务官、首席营销官、首 席信息官与首席人才官。所有高管所在企业的规模均超过10亿美元，其中半数高管（50.1%）所在的企 业规模超过50亿美元。65%的公共服务领导人来自预算不低于5亿的组织机构。此外，福布斯观察 和还与全球行业领导人及专家学者进行了一对一访问。 与福布斯观察（Forbes Insights）谨此向以下各位致以由衷的谢意，感谢各位的辛勤付出与专 业建议： 嘉士伯主席 Flemming Besenbacher TomTom首席执行官兼联合创始人 Harold Goddijn WW International, Inc.总裁兼首席