1、!#$%&!#$%&()*+,-./0()*+,-./0马 畅敏捷教练马 畅现任某外资车企敏捷教练负责人，负责组织转型和研发提升；曾多年供职于海外，具有十余年敏捷实践经验，从事过开发、产品设计管理、项目群管理、流程改进、测试管理、敏捷教练、OKR教练等工作精通Scrum和Kanban方法，熟悉规模化敏捷方法论SAFe，熟悉用户故事地图、设计思维以及多种工程实践具备丰富的DevOps工具链实践经验，为Atlassian中国社区创始人和负责人中国价值流管理委员会专家委员OKR实践者和布道者，OKR中国社区组织者活跃于各大社区和行业大型会议，在QECon，DevOpsDays，敏捷之旅，SAFe D

2、ay，TiD，K+等大会担任嘉宾或出品人敏捷教练，SPC，主播目录CONTENTS破题-关于价值流有关的一些事01 破解 当代组织能力面临的挑战02 破局 走出困顿的披荆斩棘之路03 实操 自然地生长方能焕发生机04 价值流管理重复触发因素前置时间第 3 步第 2 步第 1 步精确定义产品提供的价值明确各个产品的价值流确保价值的流动不受干扰让客户从生产者处拉动价值追求完美精益思想精益思想解决方案（价值）客户原则原则12345在SAFe 6.0发生了什么#6Strengthening the foundation for Business AgilityEmpowering teams and

3、clarifying responsibilitiesAccelerating value flowEnhancing Business Agility with SAFe across the businessDelivering better outcomes with measure and grow and OKRsBuilding the future with AI,Big Data and Cloud123456Go SAFeTrain Lean-Agile Change AgentsTrain Executives,Managers,and LeadersOrganize Ar

4、ound ValuePrepare for ART LaunchTrain Teams and Launch ARTLaunch More ARTs and Value StreamsEnhance the PortfolioAccelerateLeading SAFeSAFeExecutiveworkshop(Reach the tipping point)Implementing SAFeLeading SAFeLean Portfolio ManagementLean-Agile Center of ExcellenceSAFefor TeamsSAFefor ArchitectsSAF

5、eScrum MasterSAFeProduct Owner/Product ManagerLeading SAFe(for ART stakeholders)SAFeDevOpsAgile Product ManagementImplementing SAFe(more SPCs)Lean Portfolio ManagementSAFeRelease Train EngineerSAFeAdvanced Scrum MasterLeading in the Digital AgeSAFeValue Stream and ART Identification WorkshopPI PLANN

6、INGBusiness results10-50%20-50%25-75%30-75%Measure&Grow顺势而为，谓之天时持续改进优化调整现有火车结构首次组建火车与本土实践相结合贯彻以客户为中心，服务本土的关键干系人关注本地生态，提出合理化落地建议因地制宜，是为地利Phase 1Phase 2Phase 3SPCSPCDepartmentStakeholderLPMExpertCoachfromLACEHubSAFeImplementationRoadmapDPO ARTPMRTEARCGW/MOSSFuture DPO ARTPMRTEARCDPO ARTPMRTEARCDPO ART

7、PMRTEARCCNXTDPOARTPMRTEARCCNIDChina Customer Platform ARTPMRTEARCDPO ARTPMRTEARCFuture China ART(s)NewTeamsInnovationOther ChineseTeamsLACEHubLACEChinaDPO ARTPMRTEARCChina Charging ARTPMRTEARC敏捷组织，归于人和基于角色的组织示例康威定律随时显灵，组织架构摇摇欲坠科技公司对口技术团队/部门科技中心业务研发外部预算分配随缘，成本中心之殇交付压力山大，团队无暇他顾都需要做一波映射不管使用什么框架价值流识别与火车

8、搭建总共分几步？1.识别运营价值流2.识别运营价值流或直接面向客户的解决方案3.识别研发和支持解决方案的人4.识别构建解决方案的研发价值流5.搭建敏捷发布火车实现研发价值流加速价值流动#1 Visualize and Limit WIP#2 Address Bottlenecks#3 Minimize Handoffs and Dependencies#4 Get Faster Feedback#5 Work in Smaller Batches#6 Reduce Queue Length#7 Optimize Time In the Zone#8 Remediate Legacy Polic

9、ies and Practices度量与成长产品愿景背景 数字化战略转型，团队规模快速增长敏捷发布火车敏捷发布火车(ART)发布火车工程师发布火车工程师Release Train Engineer,RTE产品管理产品管理Product Management,PM系统架构师系统架构师System Architect,SA业务负责人业务负责人Business Owner,BO业务价值协作机制技术架构我们的目标VSRocketApolloPhoenixHeliosBlitzHigh5CATPandaSSTUniverseMartianCubeAlpha老火车ART上团队数不变,扩大团队规模(上限12

10、人)根据Inception工作坊的结果以及基于领域驱动设计和团队拓扑学决定新加入人员归属快速上手，以赛代练，为后续团队划分(老带新)做准备，以不影响现有交付为佳阶段 1/3已到位员工尚未到位员工超载老火车一旦团队人数超过上限12人，开启拆团队行动团队拆分仍然依据领域驱动设计和团队拓扑学进行划分新团队为混编团队，以老带新且为典型的ScrumTeam(PO+SM+Dev/QA/UX/SRE)NewTeamNewTeamNewTeamNewTeamNewTeamNewTeam已到位员工尚未到位员工原有团队核心员工TLPOQANewTeamNewTeamSMRocketApolloPhoenixHel

11、iosBlitzHigh5CATPandaSSTUniverseMartianCubeAlpha阶段 2/3老火车火车拆分除了依赖于早先的VSI，在当前PI会逐渐涌现出相互依赖关系，从中找到高内聚低耦合的团队协作模式，划分新的火车，确保交付依然稳定。NewTeamNewTeamNewTeamNewTeamNewTeamNewTeamNewTeamNewTeamRocketApolloPhoenixHeliosBlitzHigh5CATPandaSSTUniverseMartianCubeAlpha新火车PlatformStreamAlignedComplicatedSubsystemEnabling阶段 3/3价值流过于复杂，费力识别出却无力改变？一些仍待讨论的问题业务参与至关重要，如何说服让他们更积极参与？人事财务法务等后台部门如何参与在其中？该如何重新评估并表彰让渡部分权力的原有团队经理的贡献？欢迎与我保持交流更多问题欢迎加入敏捷社区感谢聆听关注QECon公众号