1、风险管理的新定位、新策略和新模式 战略转型中的险企如何御“风”前行？ 风险管理的新定位、 新策略和新模式 战略转型中的险企如何御“风”前行？ - 2 - 风险管理的新定位、新策略和新模式 - 3 - 一、背景与分析框架 二、风险管理的新定位 风险管理是战略方向的保障 风险管理是业务发展的伙伴 风险文化是市场竞合的软实力 三、风险管理的新策略 风控前置决策 风控中台赋能 敏态组织与平台支持 四、风险管理的新模式 风险识别和评估数字化 风控流程自动化 风控规则智能化 五、结语 联系我们 目录 4 7 8 8 9 10 11 11 12 13 14 14 14 15 16 战略转型中的险企如何御“风

2、”前行？ - 4 - 背景与 分析框架01 风险管理的新定位、新策略和新模式 - 5 - 伴随着全球经济增速放缓，中国经济从高速增长阶段向高质量发展阶段转变，保险行业也正面临着日益复杂的风险环 境和前所未有的挑战。全球范围来看，近期发布的2019保险业香蕉皮报告：保险公司风险调研显示（ 见图一），2019年的香蕉皮指数显示保险行业总体基调是自2007年以来最为负面的，保险行业对整体风险水平的担 忧已达到近十多年来的最高位，而且科技与变革带来的关注和担忧也开始居于首位。就国内而言，2018年 的调查报告也显示，国内保险公司认为当前风险管理的主要矛盾和挑战集中在人力资源、风险文化、跨部门协同和管

3、理落地四个方面，具体体现为（1）风险管理的复杂性与人员专业性存在矛盾；（2）公司高层对风险管理与资产负 债管理的价值认识不足；（3）各部门的协同效应不理想，难以充分发挥价值；和（4）风险管理与资产负债管理方 法/工具的落地及应用存在不足。 保险业香蕉皮指数图一： 受访者对问卷中所列的22项风险从1到5评分，5分表明对风险的担忧程度最高。本图显示了各期报告中最高风险和所有风险的平均分。 1. 香蕉皮指数是基于被调研机构反馈对不同风险的态度汇总而获得的，反映了对风险因素的关注与担忧程度。保险业香蕉皮报告是联合 伦敦金融创新研究中心（CSFI）在全球范围内每两年开展的一项针对保险行业的调研报告，20

4、19年的调研共收到了来自53个国家和地区的927 份回复（其中包括82份来自中国内地及港台地区的问卷反馈），详情可参见2019保险业香蕉皮报告：保险公司风险调研。 2. 详情可参见2018年保险公司风险管理与资产负债管理调查报告。 1 2 3 4 5 监管 监管 监管 监管 2007 2009 2011 2013 2015 2017 2019 投资业绩 变革管理科技 平均风险最高风险 战略转型中的险企如何御“风”前行？ - 6 - 面对变化的市场环境和新的发展机遇，整个保险行业都在摸索采用新的业务模式和实施变革管理，希望实现转型与增 长。在此背景下，笔者基于为中国保险行业超过三分之一机构的服务

5、经验，深刻感受到中国保险行业风险管理工作正 经历一段瓶颈和矛盾时期：一方面，行业乱象整治尚未完成，问题公司的风险与影响仍在持续，“创新”业务又不断 产生新的风险事件，行业整体风险管理能力仍然羸弱，数据与科技驱动的风控模式仍在理想与现实之间徘徊；另一方 面，经济下行和低利率趋势带来的风险难以对冲，中小公司增长乏力，盈利艰难乃至生存困难，监管要求和经营成本 不断推高，风险管理投入所带来的价值难以短期凸显。 因此，我们认为，从战略视角重新审视风险管理的现有定位，重新构建风险管理的新策略和新模式，是当前行业大势 下的重要命题。因此，我们构建了保险行业战略视角风险管理分析框架（见图二）：顶层定位从战略设

6、定、业务发展 和上海品茶三个维度展开；中间策略层沿着前台产品与客户决策、中台数据与分析的赋能、以及后台敏态的人力资源 与系统支持等三个环节进行分析；模式层面则围绕风险识别与评估数字化、风控流程自动化和风控规则智能化等领域 突破。本文试图为保险公司风险管理提供战略视角的再思考，并针对中国保险行业当前风险管理的困惑、痛点与发展 方向，分享我们的观察与思考。 战略视角风险管理分析框架图二： 策 略 模式 定位 业务发展战略设定上海品茶 风险识别/评估 数字化 风控流程 自动化 风控规则 智能化 前置决策敏态支持 产品+客户组织人力+系统平台数据+分析 中台赋能 风险管理的新定位、新策略和新模式 -

7、7 - 风险管理 的新定位02 战略转型中的险企如何御“风”前行？ - 8 - 高度决定视野，目前风险管理工作遇到困境的根源之一就是定位过于局限，过多停留在合规经营 和满足监管底线层面，过分强调技术环节，缺乏战略高度。因此，我们首先从战略设定、业务发 展及上海品茶三个视角重新审视风险管理的定位。 风险管理是战略方向的保障 随着保险业转型走向纵深，保险公司面临的风险也呈现 出新的发展态势，如何做好风险应对成为公司战略顶层 设计的重要考量因素。战略方向的设定和市场赛道的选 择、新产品新模式的开发、新客户或新业务的拓展等， 都应基于公司充分的风险识别评估和风险底线的保障。 弯道超车固然是把握机会的捷

8、径，但如果忽视风险，失 守底线，结果就是车毁人亡。譬如，选择激进资产驱动 模式的保险公司已陷入发展困境，盲目发展信保业务财 产险公司也遭遇巨额赔付危机，当前高速增长的长期健 康险业务也存在巨大的亏损隐患，都是没有足够风控保 障情况下的公司战略选择引发的持续发展问题。在战略 设定方面，风险偏好、资本约束以及压力测试是三项重 要的保障手段。 1. 风险偏好作为公司风险管理体系的顶层设计，是董事 会从公司战略出发形成的对风险的基本态度，是公司 在实现战略目标的经营过程中，能够且愿意承担的风 险种类和风险大小。基于公司总体战略规划的风险偏 好将贯穿于公司规划实施中的预算编制、产品开发、 承保理赔、资产

9、配置等各项经营活动环节，公司要确 保公司风险水平始终符合监管要求和自身预期。 2. 资本作为公司拥有的稀缺资源，得到充分有效利用是 股东与管理层的要求与预期。偿付能力资本要求作为 监管红线无法逾越，必须基于风险回报的战略视角， 采用资本使用效率标准审视公司未来的业务发展方 向、业务结构和资本占用，在积极拓展新业务新模式 的同时，强调风险与资本、收益相匹配的原则，才能 稳健推进战略目标的实现。 3. 压力测试通过测算公司遭遇假定小概率事件等不利情 况时可能发生的损失，进而分析这些损失对公司经营 成果和既定发展目标的负面冲击。压力测试可前瞻性 模拟可能遇到的发展困境，并提前做好风险应对及资 源安排

10、，公司才能实现长期发展。 风险管理是业务发展的伙伴 新业态下的风险管理不应局限在监管合规“紧箍咒” 下“被动防守”的定位，风险管理的作用应该逐步向业 务前线倾斜，积极融入业务创新与市场开拓，发挥与业 务一同“主动围攻”的职能，与业务发展相辅相成，助 力业务价值创造和风控价值实现。风险管理的角色不 应是公司发生问题后才出现的消防员，也不应与业务是 警察与小偷的对立关系，应在风险文化倡导者基础上， 充分发挥业务合作伙伴的作用（见图三）。风险管理自 身需主动融入业务规划和实施中并献计献策，成为业务 发展的良师益友。举例来说，在保险业务端，保险产品 回归保障，保险公司只有夯实自己的风险管理能力，基 于

11、风险分析与精算定价开发产品，做好承保理赔环节的 风控，才能在市场竞争中赢得竞争力；在投资端，保险 公司要分析判断市场周期与行业趋势，加强投研、信评 和投后管理能力建设，基于风险调整收益水平最大化的 标准，寻找有效前沿，做好战略资产配置及资产项目选 择，才能经受起市场的考验。 风险管理角色的演进图三： 风险管理角色转变 价值体现 角色转变 消防员 Fireman 风险警察 Risk Cop 风险提倡者 Risk Advocate 风险-收益 业务合作伙伴 Risk-Return Business Partner 风险管理的新定位、新策略和新模式 - 9 - 原有角色目标角色 独立的看待风险事件从

12、战略全局出发 单独风险识别和评估风险组合管理 关注所有风险关注关键风险 侧重风险缓释侧重风险优化 风险指标监测风险偏好管理 缺乏风险所有者明确风险所有者职责 偶然的风险量化实时动态风险计量与监控 全面风险，和我无关全面风险，人人有责 风险文化是市场竞合的软实力 风险文化是上海品茶的一个有机组成 部分，好的风险文化在市场竞争以及 合作伙伴选择中起到重要作用，能够 给企业带来诸多利益和好处，而风险 文化缺失则会导致企业面对风险有心 无力或无计可施，纵有“马奇诺”防 线，也可能“全线溃败”。公司风险 文化作为市场竞合的软实力，无法或 很难被模仿，也能构筑起企业竞争力 的护城河。风险文化和理念是风险管

13、 理一体化建设的基石，应使其在整个 企业管理中“血脉相承”，将风险文 化融入到企业内部的各层面和环节 中，将其融入员工的行为准则与行为 习惯，贯彻到企业各种实际工作中， 应用于产品经营和企业管理流程中。 风险管理角色的演进 战略转型中的险企如何御“风”前行？ - 10 - 风险管理 的新策略03 风险管理的新定位、新策略和新模式 - 11 - 基于风险管理的新定位，保险公司需要采用新的策略来实现新定位的角色内涵，我们建议可以从前置决 策、中台赋能和敏态支持三个策略入手。 风控前置决策 传统的风险管理第二道防线普遍偏被动，发现和揭示风 险滞后，时效性不强，更多是发挥“亡羊补牢”的作 用。而借鉴在

14、投资领域的“派驻式小中台”架构，保险 公司风险管理可以与前端的产品设计及客户选择决策深 度绑定，将风控第二道防线前移与前台第一道防线更紧 密结合，让风控决策者和指挥官在“听得见炮火”的地 方作业，实现获客风控一体化的模式，是风险管理策略 上的新趋势。在这种策略下，保险公司将风险管理环节 嵌入业务前端流程中，基于风险分析来创新产品设计， 发现并甄别商业机会，快速做出业务决策。 1. 客户甄选与产品定价：充分发挥风控在客户准入方面 的前置决策能力，对客户进行风险分层从而实现客户 选择及差异化产品定价。例如，信用保证保险可关注 不同场景下客户行为信息的获取以及实施客户风险分 级，从而匹配不同业务选择

15、和定价策略；又如，UBI 车险利用科技手段实现以实际驾驶行为为基础来自定 义承保范围，并进行风险报价的业务策略，从而优化 业务品质提升绩效。 2. 长尾客群的拓展与产品定制：在互联网企业的引领与 启发下，对长尾及下沉客群的争夺，是保险公司最近 几年客户策略的新趋势。而这些客户群体显然风险更 高，价值获取更难，对保险公司的能力要求也更高， 尤其是在客户风险评估与筛选能力方面。就健康险举 例，原有产品只是针对健康人群，但最近出现的“单 病种健康险”是对带病群体的拓展，背后就需要保险 公司通过与医疗体系合作，基于医疗机构的数据和经 验，提升疾病风险的分析能力和定价策略，将风控手 段与承保前的客户选择

16、及产品定价深度融合，再辅以 承保后的慢病管理服务，形成了未来健康险商业模式 的有益探索。 风控中台赋能 通过内部资源的整合与协同，建立具有强大分析与决策 能力的中台，可以快速响应前端业务的需求和反馈关键 的决策信息，是当前金融行业突围致胜的重要策略。普 华永道认为，金融企业风控中台由四个核心平台组成3： 1. 建立企业层面公共的数据标准，搭建业务与风控等各 部门间共同使用的数据共享平台（风控数据湖），在 安全合规的基础上，通过数据开发、机器学习、AI建 模等方式建立客户、员工等不同对象的风控特征、画 像体系。 2. 建立支持模型开发和模型闭环管理的模型实验室，并 在此统一的开发环境中开发智能风

17、控模型，实现承保 规则与欺诈识别的关系互联，快速理赔与策略的精准 匹配等，以支持不同场景下的分析与决策。 3. 通过数据资产管理的方式，实现对智能风控中台的数 据治理，以保障风险相关的数据标准与质量。 4. 基于智能风控模型搭建数据服务平台，实现智能风控 应用微服务化，对不同业务场景下风险点的实时监 测、捕获和控制。 3. 详情可参看顺势而为、谋定后动：金控监管新时代的应对之策（二）风险管理），2019年9月。 数据湖平台模型实验室数据管控 平台 数据服务 和应用 战略转型中的险企如何御“风”前行？ 敏态组织与平台支持 敏态本是一个IT领域的概念，我们将其延展到更广的组织与平台范畴。敏态是相对

18、于稳态存在的，传统金融机构都是 倾向于稳态模式，但随着市场环境和客户需求的快速变化，金融机构需要更敏捷的做出响应，需要支撑前述两大风险 管理策略的“敏态”组织与平台策略，允许公司内部“敏态+稳态”的双态并存状态，平衡公司的稳定性与创造力， 其中，“敏态”用于探索和创新，有更高的容错度，成熟后可以转化为“稳态”。 在组织人力与绩效领域，“敏态”策略可以体现在如下几个方面： 1. 内部孵化：通过成立事业部或者跨部门项目组等内部孵化组织，在复合型人才难求的情况下，建立复合型团队， 组织前中后台更紧密的组织，打造复合能力。内部孵化组织可激发内部创业动力，更好发挥风险管理前置决策和 赋能价值，更主动识别

19、风险客群和挖掘商业机会，小范围内尝试创新与试错，打破传统固化的风控组织被动防守 的职能定位，风险管理部门不再局限于面向业务前端说“No”，而是主动参与设计和建议如何“Yes”，从而更 好体现风控价值。 2. 风险调整绩效评估（Risk Adjusted Performance Measurement）：在原有绩效考核指标中，科学合理增加相应的 风险管理指标，平衡设定考核标准，同时搭配适度的容错机制，以保证公正和公平，强化风险因素与约束效应。 3. OKR（Objectives and Key Results）：即关键成果法，该方法侧重于过程性和阶段性的绩效管理，适用于快速变 化的业务，对团队自

20、觉性要求高，需要员工灵活、快速反应、适应力强。通过制定有挑战性的、阶段性的目标和 相对应的关键成果，作为风控人员在向前线职能渗透过程中的附加考核工具，同时采用公开透明的评估方式，推 行“轻界限、重行动”的行为模式。 - 12 - 风险管理的新定位、新策略和新模式 风险管理 的新模式04 战略转型中的险企如何御“风”前行？ - 14 - 在上述风险管理的定位和策略下，风险管理的模式也需要有所突破。科技驱动的风险管理是新模式下的大趋势，我们相应提 出数字化、自动化和智能化的三种模式。 风险识别和评估数字化 数字化风控已经成为行业共识的趋势，利用大数据分析 技术，解决传统风管理管理中的片面性、模糊性

21、、主观 性和滞后性等问题，是风险管理突破的重要模式。通过 将数据分析技术与风险管理决策相结合，可以实现以下 价值： 1. 充分识别从战略制定贯穿到企业各项活动中的任何可 能潜在事件和风险因素。 2. 依托自身经营及外部采集积累的大量数据，使得全面 准确地计量风险成为可能，如基于大数据分析技术建 立各类欺诈识别模型，精准识别高风险客户等。 3. 加强风险数据整合与共享合作，以打破“信息孤岛”， 基于整合数据建立风险分析模型，增强公司风险识 别和评估的客观性和科学性，提高风险管理的精细 程度。 一些领先保险机构已经做了诸多尝试，如通过对债券发 行人及交易对手的舆情数据实时收集，并利用大数据分 析预

22、测来触发风险预警；又如针对互联网用户评价等非 结构化数据，转化为结构化数据后进行客户满意度分 析，以便开展客户投诉与声誉风险的识别和评估；还有 利用生物识别技术，收集和分析微表情数据，进行客户 业务欺诈风险和员工内部舞弊风险的识别和提示4。 风控流程自动化 理顺流程节点，优化流程效率，利用系统替代人工操作 环节，使得业务流程及其内嵌的风控规则自动化执行， 是提升风控效率和效果的有效手段。 风控流程自动化可以包括如下具体模式： 1. 业务流程再造（BPR） 保险行业正在进行的以客户为中心变革与转型，打破 原有部门条线隔阂，贯穿割裂的流程，实现流程无缝 衔接，在改善客户体验的同时，也提升了公司运营

23、效 率，相应也能避免流程节点的手工操作和人为干预带 来的操作风险。 2. 运营集中与共享服务 保险公司可成立运营中心，保险集团还可成立金服性 质的共享运营子公司，将同质化程度高和频率高的流 程集中操作，减少运营环节的人为干预，提升操作专 业性和效率，也减少了差错和舞弊的可能性。 3. 机器人流程自动化（RPA） 公司系统整体架构设计和建设时，需要考虑数据与系 统之间衔接和共享，但信息系统自动化是一个长期过 程，受制于现有系统架构和已有系统格局，短期内 可利用RPA技术，解决流程与流程之间，系统与系统 之间衔接的风控与效率痛点。目前RPA技术成熟，投 入少见效快，尤其是在基础风险数据收集与整理、

24、 风险指标计算、风险报表编制与制式报告生成等领 域。RPA大量替代人工之后，风险管理专业人员也可 以更专注于专业的分析与管理，从而提升风险管理的 效率与价值。 风控规则智能化 如果说自动化技术替代了人手操作，人工智能（AI）则 是试图替代人脑的分析和判断。越来越多的机器学习和 神经网络等智能算法被应用于风控领域，可以把风险管 理专家的经验提炼成为系统性的规则，并借助持续的数 据积累和案例训练，不断提高模型的精准效果。 目前，领先金融机构都在大力推进风控规则智能化的尝 试，2019年平安金融壹账通发布的智能人伤定损平台， 通过信息智能化获取和损失智能化判定，实现伤情报价 智能化、人伤成本精细化管

25、控，解决了传统人伤案件理 赔中审批复杂、流程长，时效低等问题。该平台通过医 院信息直连，基于后台17个类别近90万条的标准数据， 经过智能模型匹配，提供合理的赔偿方案。近期，普华 永道针对资本市场频频发生的财务造假案件，通过大数 据技术处理海量数据，利用人工智能技术的模型，协助 客户从上万个维度中“学习”可疑的财报舞弊案例，发 现粉饰特征，捕捉问题企业共性，提升财报舞弊风险识 别的智能化水平，实现公司财务舞弊的精准识别5。 4. 更多实例可参看中国保险行业协会：保险公司合规管理与大数据应用，中国金融出版社，2018年11月。 5. 详情可参看借你一双慧眼，高效识别财务舞弊），2019年9月。

26、风险管理的新定位、新策略和新模式 结语 05 过去几年，国内大多数保险公司风险管理工作的重心是围绕偿二代监管合规要 求开展的，与行业趋势、公司战略与业务发展结合并不够，还没有充分发挥主 动风险管理的价值。我们希望借助战略视角的风险管理分析框架，进行重新审 视与思考，探索保险行业风险管理工作，跳出固有思维和路径，从而从根本上 解决工作上的痛点与困惑。我们相信，从战略视角重新对风险管理进行定位， 研究新形势下的策略，以及积极拥抱科技创新模式，保险行业将御“风”前 行，实现战略转型与升级。 - 15 - 张立钧 中国管理咨询业务主管合伙人 电话：+86 (755) 8261 8882 邮箱： 周瑾 中国金融业管理咨询合伙人 电话：+86 (10) 6533 5464 邮箱： 梁娟娟 中国金融业管理咨询经理 电话：+86 (21) 2323 2423 邮箱： 蔡蕾 中国金融业管理咨询经理 电话：+86 (21) 2323 7141 邮箱： 联系我们： 本文仅为提供一般性信息之目的，不应用于替代专业咨询者提供的咨询意见。 2019 。版权所有。系指网络及/或网络中各自独立的成员机构。 详情请进入