1、2019 年 8 月 以终为始，知行合一： GROW 数字化品类增长模型和应用 波士顿咨询公司与天猫大快消联合研究 声明：本报告内容基于天猫提供的品牌大数据分析结果，BCG 仅根据分析结果洞察 和研究增长情况。BCG 并不获取任何品牌的具体数字、指标等情况。 胡伟雄 天猫大快消总经理 吕晃 波士顿咨询公司 董事总经理，全球资深合伙人 “以消费者为中心”的背后，是对这套传统语言体系的挑战和颠覆，它最终会搅动 传统行业格局及行业的作业方式；更重要的是，一条基于消费者和大数据的行业和品牌数 字化价值链呼之欲出，而这条价值链上，我们看到了天猫这样的平台，看到了品牌对增长 和数字化部门的重新定义，还看到

2、一个基于“大数据”而非“小数据”的消费者运营服务 生态他们正在共同改写行业固有的规则。 一个价值链从产生到走向成熟，标志性的里程碑在于规则和体系的制定，而天猫大 快消是消费者为中心的运营体系构建的先行者。基于人货场的解构，天猫大快消在制定数 字化环境下增长指标的道路一刻未停首先是解答“如何运营人”的命题，接着就是 寻求“货”这个命题的解答，针对”如何在数字化环境中做品类运营，保持增长“，天猫 与波士顿咨询公司联合发布“GROW 品类增长体系”。 GROW 品类增长模型提供可量化、可运营、可复制的品类增长模式说明，从品类的 核心机会出发，结合平台一系列运营和数据工具，帮助品牌结合自身定位和策略，

3、细化具 体品类增长的抓手和相应落地策略及一整套量化指标。 从此品类运营，精准看见未来。 增长永远是品牌不变的话题，在流量红利逐渐消失、传统营销驱动力日渐乏力、数 据变现能力尚未成熟的今天，品牌需要一个更具前瞻性的视角、一套更具洞察力的方法、 一组更具实操性的工具来识别增长引擎、量化增长潜力、制定增长战略。在这一背景下， BCG 很高兴与天猫大快消团队一起，创新打造 GROW 增长模型。 GROW 模型打破传统的二维品类分析模型（渗透 X 客单），而是构建起一套更为立体、 丰满的理论体系，并且“以大见小”（基于天猫提供的品牌大数据分析结果，BCG 洞察 具体品牌和品类的增长潜力） ， 在近4 亿

4、名消费者和数万个品牌的大数据基础上得以验证， 能够更精准、更细致、更全面地识别并量化品牌和品类未来的增长驱动力，帮助品牌决策 品类战略与资源分配。 作为给品牌的一个品类战略的“导航仪表盘”，GROW 模型给品牌的价值不止是一 个工具，而更是一个“基于未来潜力”并“以消费者为核心”的增长视角，也希望以此来 激发整个行业和品牌对于增长机会、品类战略和数字化能力的新思考。 周志刚 达能纽迪希亚中国区总经理 袁立维 伊丽莎白雅顿中国区总经理 Mark Edwards 帝亚吉欧中国区总经理 蔡国源 海昌董事总经理 林锋 泸州老窖股份有限公司党委副书记、总经理 Fred Freire AB InBev C

5、hina President 以消费者为中心的数字化转型在当今经济时代下已成为各大品牌商热议的话题。 如何通过数字化转型帮助品牌 商识别品类机会点、针对处于不同生命周期（或上下游关联）的品类制定增长模型、挖掘增长抓手、提升增长效率、 最终推动品类 / 品牌的发展则是需要品牌商和平台商持续探索和突破的课题。天猫作为全球品牌首选的数字化转型阵 地，为品类 / 品牌发展度身定做了“GROW 增长模型”，赋能品牌商在实现增长的过程中突破战略、模式、运营、效 率和组织的壁垒，帮助品牌在赢得市场的同时寻求可持续和健康增长的密钥。 近来，随着数字化进程不断推进优化，阿里巴巴平台从策略、工具到运营持续与伊丽莎

6、白雅顿保持沟通联动，不 仅实现了销售层面的共赢，更是在品牌建设、规划及管理层面争取到更长远的格局。天猫此次发布的 GROW 模型， 在原有AIPL和FAST指标的基础之上提供方向指引， 帮助雅顿转换衡量增长的视角， 统一内部对增长抓手和指标的认知。 在阿里生态闭环下，品牌商家得以在现成的环境与先进的技术加成之下，集中精力谋增长。未来，雅顿将在 GROW 模型的驱动之下，与阿里巴巴展开更深度的合作，追踪捕捉更多市场上有潜力的消费者增长机会点，形成真正以客户 为中心的思维模式。面对数字化的未来，伊丽莎白雅顿充满信心。 洋酒品牌在实现品类增长过程中，同样会面临增长模式和效率的挑战。天猫为品牌引入 G

7、ROW 增长模型和 FAST 体系，有效赋能品牌实现消费者为中心的运营和增长。今年尊尼获加通过数据银行品类舰长项目，实现品牌增速领跑 威士忌行业，就是很好的证明。数字化无疑是尊尼获加进一步推动的发展策略，消费者资产也将一直会是品牌运营的 核心。尊尼获加将持续输出有价值的行业认知，积极推动品牌、平台和消费者的共同联动。 2018 年中国隐形市场超过百亿元，消费人群容量还将不断持续增长，其中电商渠道的快速发展，加快了整体行 业的渗透率以及消费者对产品的认知，而天猫更是线上平台的主要购买渠道。海昌与天猫健康品类签署战略合作，利 用品牌线下的知名度为平台大量招新；并运用天猫个人化层级的数字营销方式，帮

8、助品牌用户数与销售额有效增长。 身为隐形行业品类舰长，海昌将透过天猫与 BCG 推出的 GROW 模型更精准地定位天猫行业现状，识别品牌增长模式 并制订有效增长策略，共同助力带动健康品类及隐形行业的成长！ 基于 DTC 商业逻辑的消费者运营，要求品牌厂商拥有直达消费者的战略视野，更加重视端到端的消费者洞察、品 宣和服务，进而带动公司的生意模式重组。针对消费者的极致体验，天猫通过商业操作系统的建设，为品牌提供消费 者运营能力全面提升乃至重构的生态赋能，使得品牌厂商的数字化运营迈进到了一个前所未有的阶段。 As a leading FMCG Company, AB InBev has always

9、 been leading and pushing the wave of digital revolution forward, we believed the data is the power! Based on Alibaba Commercial Data Platform, weve been focusing on consumer analysis, segmentation and precise targeting, also established an actionable consumer insights cycle. It provides a real driv

10、ing force to the rapid growth of business, as well as best practices that benefited the entire FMCG industry. In the future, we will keep driving the cooperation with Alibaba and speed up our pace to explore the next growth opportunities, bringing people together for a better world! 致谢品牌 特别感谢以下品牌为本报

11、告作出的杰出贡献： 参与编写案例品牌 ( 排名不分先后 ) 目 录 1. 概述 2. 流量时代结束，增长焦虑来袭 3. 回归根本，GROW 模型解决三大痛点 4. 有的放矢，GROW 指明增长方向 5. 按图索骥，GROW 辅助增长落地 6. 初战告捷，GROW 释放增长潜力 7. 后记与总结 1 1 2 3 6 9 32 以终为始，知行合一： GROW 数字化品类增长模型和应用 波士顿咨询公司（BCG）联合天猫大快消团队，基于天猫提供的品牌大数据分析结果，深入 研究了包括母婴、美妆、个护、家清、食品和医药保健在内的六大快消行业，覆盖近 4 亿名消 费者和数万个品牌，共同打造了 GROW 品类

12、增长模型，帮助行业和品牌识别增长驱动力。 GROW 模型将增长驱动力分解为四大要素，即渗透力（G）、复购力（R）、价格力（O） 和延展力（W），帮助品牌从“错位投入”到“精准定位”。利用 GROW 模型，我们识别出未 来六大快消行业的增长潜力来源，即“决策因子”： 母婴行业的品类渗透力（G）明显高于其他因子； 食品和家清行业的复购力（R）机会突出； 美妆和医药保健行业的价格力（O）机会最大； 个护行业各方面增长机会均匀，渗透力（G）的机会略高。 同时，BCG 与阿里巴巴为这六大快消行业分别打造了具体到二级类目的“品类地图”，指 引品牌着力发展重点品类。领先品牌已经开始应用 GROW 增长模型，

13、超过 30 个品牌在 2019 年 618 期间根据 GROW 机会指标，结合自身运营水平和品牌特性，进行了相应的场景落地，平均 取得了 20% 以上的业绩提升。 本报告基于我们近期对六大快消行业数万个品牌的大数据分析和研究成果梳理，结合丰富 的案例，展示了数字化品类增长的方法和过程。 如果你问任意一家企业的 CEO 或投资者，企业和股东价值最重要的推动因素是什么？他们 的回答一定是收入增长。BCG 的研究发现，S&P500 指数中前 25% 业绩最好的企业，75% 的长 期股东总回报（TSR）要归功于增长。即便是短期回报，增长的贡献比率也达到了三分之一，是 利润和现金流的两倍。不仅如此，业务

14、增长能帮助企业吸引和留住行业顶级人才，为企业创新 和转型提供资金支持，从而形成良性循环，持续拉动增长。 在竞争激烈的中国市场，增长的重要性更是显而易见。然而，保持高速增长谈何容易，我 1. 概述 2. 流量时代结束，增长焦虑来袭 2019 年 8 月 波士顿咨询公司天猫大快消 今天的环境下，过去依靠流量和风口、跑马圈地式的粗放发展时代已经结束。企业需要回 归本源，苦练内功，深耕存量市场，除了关注渗透率之外，还要不断挖掘客单价、复购率以及 品类延展的增长潜力。他们需要在战略、运营和组织等多个方面进行转型，利用有效的数字化 工具进行赋能，才能不断挖掘可持续的增长突破口。 如果说增长是品牌商的永恒课

15、题，那么品类规划和管理是帮助品牌赢得增长的关键武器。 BCG 与天猫大快消团队经过研究分析后发现，品牌商通常面临品类规划管理的三大痛点：1）品 类增长模式方向不清；2）缺乏品类增长抓手；3）品类增长效率较低。 授之以鱼不如授之以渔，与其帮助企业一个接一个地解决具体问题，不如打造一套完整的 工具模型，给商家一个战略“导航仪表盘”，帮助他们转换衡量增长的视角，统一组织内部对 增长抓手和指标的认识。为此，BCG 联合天猫大快消共同打造 GROW 品类增长模型，首次为品 牌商家破解这三大痛点，助其在数字化环境下发挥更大的增长潜力。 3. 回归根本，GROW 模型解决三大痛点 们认为中国消费品企业现在面

16、临几个趋势性的挑战。 第一是流量红利的消失。数据显示，阿里的消费人群从 4.5 亿飞速增长到了 6.99 亿。截止 到 2019 年 8 月最新数字披露，淘宝天猫在内的中国零售平台月活用户已达 7.55 亿，接近中国 互联网可渗透人口的上限。因此，很多企业的增量业务可能在未来企稳筑底，很多品类和产品 不能再简单借助行业渗透率增长的东风。 第二是传统营销驱动的增长手段日渐乏力。移动互联网彻底改变了消费者与企业之间的互 动关系。新一代消费者对口碑营销、情感价值和游戏化营销更加青睐。传统地毯轰炸式营销的 获客成本日渐飙升，且“带货”增长能力也大不如前。 外资巨头更早地感受到了增长的焦虑，首席增长官（

17、CGO）的职位应运而生，宝洁开行业 之先河，第一个设置 CGO 职位，可口可乐、联合利华、百事可乐和家乐氏等消费企业纷纷效法， 印证了趋势的变迁。过去 , 营销人员大多从单个品牌、单个品类去思考，现在变成跨品类“通盘 考虑”包括思维模式的转变、跨部门的团队协作、敏捷的工作方式等，利用大数据挖掘出 个性化和碎片化的市场需求。 第三是数据变现能力不足。由于产业价值链上节点众多，企业往往会感到迷茫，不知道应 该选择何处发力。此外，尽管企业通过与平台的合作掌握了大量交易数据，但在如何使用这些 数据上往往不得章法，无法从数据金矿中开采出有价值的洞察。 2 2019 年 8 月 波士顿咨询公司天猫大快消

18、以终为始，知行合一：GROW 数字化品类增长模型和应用 3 在本次研究报告中， BCG联合天猫大快消利用GROW模型深入分析了母婴、 美妆、 个护、 家清、 食品和医药保健六大行业，涵盖近 4 亿名消费者和数万个品牌，并开展了 30 余个试点，取得了 可喜的增长效果。 品牌在经历了前期客群招募和蓄水后，需要开始注重提升已有客群的精细化运营。 GROW 模型能够在运营层面帮助品牌从业务的原点品类和品牌策略出发，做好消费者运营，实现 业绩增长（参阅图 1）。 GROW 增长模型识别出可以驱动品类持续增长的四大要素： 渗透力（Gain）：指消费者购买更多类型品类 / 产品对品牌总增长机会的贡献； 复

19、购力（Retain）：指消费者更频繁 / 重复购买产品对品牌总增长机会的贡献； 价格力（bOOst）：指消费者购买价格升级产品对品牌总增长机会的贡献； 延展力（Widen）：指品牌通过提供现有品类外其他关联类型产品所贡献的总增长机会。 GROW 模型针对不同品类计算出 G/R/O/W 指数，在前三项中，比较其对成交总额（GMV） 未来贡献值的占比大小，占比最大者则为该品类的“决策因子”，即未来优先增长方向；最后， 通过 W 指数品类延展机会，揭示企业未来可在这些品类上探索和开发关联新产品的机会。 与传统的数据分析相比，GROW 模型可帮助品牌更加精准地定位增长机会。当前常用方法 4. 有的放矢

20、，GROW 指明增长方向 来源：BCG 分析。 包含频次增加和件单数增加。 图 1 | GROW 模型定义品牌 GROW 指数，从增长的视角进行品类管理 2019 年 8 月 波士顿咨询公司天猫大快消 以终为始，知行合一：GROW 数字化品类增长模型和应用 1 主要依据购买人数和人均消费的历史增长数据来决定增长优先级。品牌通常关注购买人数和人 均消费的历史数据，通过对比这两个指标，选择其中增速较快者来进行优先发展。 以母婴的二级行业为例（按天猫平台分级方法），通过比较八个品类的购买人数同比增长 和人均消费同比增长情况发现，绝大部分母婴品类除潮流玩具外的七个品类目前仍主 要依靠提升购买人数（渗透

21、率）驱动增长（参阅图 2）。 来源：BCG 分析；阿里巴巴天猫大快消大数据分析（2019 vs. 2018 财年）。 来源：BCG 分析；阿里巴巴天猫大快消大数据分析（2019 vs. 2018 财年）。 图 2 | 使用购买人数和人均消费的历史增长数据来决策优先级 图 3 | 未来 GROW 模型：更精准、更细致、更全面地识别未来增长潜力来源 同样以母婴二级行业为例，通过分析八个品类的GROW指数，我们有以下三点发现（参阅图3） ： 更精准：在婴童尿裤、婴童食品品类，不同于现有方法，GROW 模型发现未来应重点提 升复购，而非增加购买人数。 更细致：针对潮流玩具，GROW 模型不仅推导出企业

22、应大力提升人均消费，还进一步发 掘出在人均消费提升中更应该加强复购率。 更全面：GROW 模型还能额外识别出具有品类延展潜力的二级行业，包括童鞋、孕产、 婴童用品和婴童尿裤。 4 2019 年 8 月 波士顿咨询公司天猫大快消 以终为始，知行合一：GROW 数字化品类增长模型和应用 5 专题：六大行业的最佳增长方向在哪里？ 通过这些洞察，企业可以发现，过去提升渗透率的投入发生错位，企业资源被大量浪费。 能产生最大增长效果的不是一味提升渗透率，而是提升产品复购率、回购率或开发新的品类。 由此，GROW 增长模型可以帮助企业更精准地制定增长战略。 最终 GROW 增长模型会提供一套量化指标，帮助企

23、业定量了解高潜力品类，并且帮助品牌 追踪和改善对于机会的捕捉（通过对标行业对同品类机会的捕捉程度）。天猫大快消也将从多 方面支持 GROW 增长模型的实际落地抓手。 从行业层面来看， 我们用GROW模型识别出了六大行业的增长特点和 “决策因子”（参阅图4） 。 根据渗透力（G）、复购力（R）和价格力（O）对六大快消行业各自的 GMV 贡献计算出各自的 G/R/O 的值，以整体的机会总量为 100%，计算出 G/R/O 各自的比例，其中比例最大的便是该 行业的“决策因子”。 分析得出，母婴行业的品类渗透力明显高于其他因子，说明其品类渗透所贡献的潜在增量 显著高于其他驱动力。消费者对母婴消费品的选

24、择比较谨慎，过去一般采取线下购买，而当品 牌的官方旗舰店纷纷入驻天猫后，品牌在提升线上渗透率上有比较大的机会；食品和家清行业 的复购力机会突出，消费者一般对此类产品有较高的辨识度和信任度，重复购买的机会较大； 美妆和医药保健行业的价格力机会最大，与消费升级趋势相符，护肤品牌推出功能更好或复合 功能的产品会受到消费者的欢迎；个护行业各个方面增长机会均匀，渗透力的机会略高。 来源：BCG 分析；阿里巴巴天猫大快消大数据分析（2019 vs. 2018 财年）。 图 4 | 行业层面，GROW 模型帮助六大快消行业识别各自的“决策因子” 2019 年 8 月 波士顿咨询公司天猫大快消 以终为始，知行

25、合一：GROW 数字化品类增长模型和应用 来源：BCG 分析；阿里巴巴天猫大快消大数据分析。 基于 2018 年 3 月 31 日至 2019 年 3 月 31 日数据。 图 5 | 食品行业“品类地图”，指引品牌着力发展重点品类 基于上述方法论及大数据分析，BCG 与阿里巴巴联手打造了六大行业的“品类地图” 将最适合每个增长方向的 10 个二级类目按潜力高低排列出来。以食品行业为例，我们发现最应 提升人群渗透率的是山核桃 / 坚果 / 炒货；而糕点最需要提升复购率；国产白酒亟需品牌升级， 提升客单价；乳制品可以通过开发新品类来提振增长（参阅图 5）。 获得品类地图后，品牌企业可以按图索骥，通

26、过“三步走”让 GROW 模型落地。 第一步，查询“品类地图”：查询品牌所处相关行业的“品类地图”，找到品牌旗下覆盖 各品类的“决策因子”。以美妆行业为例，首先，由于美妆行业层面的决策因子为价格力（O）， 因此品牌从整体方向上应侧重这一维度。其次，在价格力一栏查询品牌所覆盖品类的位置；这 些品类应采取提升价格力的落地场景。最后，在其他维度（G/R/W）查询品牌所覆盖品类，在 提升价格力尚有余力的前提下，择机提升渗透力、复购力和延展力（参阅图 6）。 5. 按图索骥，GROW 辅助增长落地 1 6 2019 年 8 月 波士顿咨询公司天猫大快消 以终为始，知行合一：GROW 数字化品类增长模型和

27、应用 7 来源：BCG 分析；阿里巴巴天猫大快消大数据分析。 来源：BCG 分析；阿里巴巴天猫大快消大数据分析。 图 6 | 查询品牌旗下各品类在美妆行业品类地图中的位置 图 7 | 对应决策因子，选择 14 种常见落地场景 第二步，选择落地场景：针对各品类不同的决策因子，选择相应的落地场景，即采用什么举 措来实现增长。以下是我们总结的 14 种常见的落地场景（参阅图 7）。值得注意，这些场景绝 非穷尽所有的增长手段，企业完全可以根据自身所处行业的特点和企业能力优势，开发出创新 的落地场景。 2019 年 8 月 波士顿咨询公司天猫大快消 以终为始，知行合一：GROW 数字化品类增长模型和应用

28、 第三步，监测运营指标：在选定落地场景并采取行动后，企业应设置关键运营指标，实时 对增长效果进行监测并对标行业平均水平，寻找差距，制定修正迭代方案。运营指标可分为核 心指标与次要指标：核心指标主要是为了品牌负责人或店长追踪品牌整体表现，并与行业平均 水平对标， 寻找差距；次要指标主要是便于店铺运营者进一步追踪品牌自身数据， 并与同期对比， 识别趋势（参阅图 8）。 渗透力（Gain）： 复购力（Retain）： 价格力（bOOst）： 延展力（Widen）： G1：延展目标人群驱动品类渗透。瞄准行业核心人群（前 30%）、渗透下沉市场以及细 分长尾人群（小镇青年、Z 世代等）。 G2：跨品类交

29、叉渗透。识别高相关品类，结合站内联合营销，通过打造关联品类 / 品牌 （CP）进行渗透；加强线上线下全渠道消费者数据融合，提升渗透力。 G3：多渠道联动渗透。品牌各渠道消费者相互导流，对消费者进行全渠道触达渗透。 R1：品类消费生命周期延长。防止购买人群流失，例如在防晒霜的消费者沟通中 , 强调 全年防晒，推送日常抗老信息。 R3：高频再购的触发。通过匹配高复购人群和高复购产品，结合营销手段， 激发再次 购买。 R4：老客唤醒和召回。通过加强消费者沟通，提升购买频次和件单数。 O1：老客的再购升级。低客单老客的再购升级，高价值老客的客单提升。 O2：产品包装升级。通过包装升级撬动价格升级。 O

30、3：基于情感诉求实现溢价。营销加持抬高产品溢价，侧重打造产品卖点。 O4：功能 / 属性升级。通过产品升级重新定义行业产品的价格带 / 区间。 W1：行业趋势分析识别新品类机会。分析和捕捉更好的市场机会，分析品类生命周期 特征，结合市场吸引力及品牌自设能力，制定进入新行业 / 品类业务的策略。 W2：人群需求定位帮助品类开拓。洞察人群需求，行业新品类的孵化和创新，填补现 有购买人群未满足的品类空白。 W3：产品价值链衍生发掘新品类。结合品牌自身产业价值链能力，依据价值链衍生方向， 识别和进入新品类市场。 R2：品类使用场景拓展。通过挖掘细分场景需求以及培养新的消费习惯，增加复购频次。 8 20

31、19 年 8 月 波士顿咨询公司天猫大快消 以终为始，知行合一：GROW 数字化品类增长模型和应用 9 来源：BCG 分析；阿里巴巴天猫大快消大数据分析。 核心是指前 30% 的消费人群。 1 图 8 | 设置核心运营指标，持续监测并对标 实际上，很多领先品牌已经开始应用 GROW 增长模型并取得了明显成效。在 BCG 和天猫大 快消的协助下，30 多个品牌在 2019 年 618 期间根据 GROW 机会指标，结合自身运营水平和品 牌特性，进行了相应的场景落地。结果让人感到振奋，这些品牌平均取得了 20% 以上的业绩提 升，初步证明了 GROW 模型的有效性。下面我们选取五家企业的做法作为专

32、题案例，详细展现 GROW 模型的实战落地和成效。 6. 初战告捷，GROW 释放增长潜力 2019 年 8 月 波士顿咨询公司天猫大快消 以终为始，知行合一：GROW 数字化品类增长模型和应用 刘洋 天猫大快消全域数据运营总经理 以消费者为中心的增长引擎，需要更好、更准、更新的货品作为燃料，如何精确地 瞄准并抓住消费者的潜在需求，成为每个品牌商砸重金研究的课题。GROW 品类增长模 型应运而生，它为 C-LEVEL 的决策者们提供了一个精准的瞄准器通过量化各层消费 者的多重购物指标，帮助洞察适用不同行业的品类增长策略，将每一分品牌投入花在刀 刃上，有效提升品类 ARPU 值，抓住看不见的驱动

33、力，带来看得见的增长。同时，GROW 为一线品类运营人员提供了丰富的增长落地场景，傻瓜化地指导日常运营动作，并通过一 套细致入微的运营指标实时反馈运营结果。GROW 将品类运营从“混沌态”的定性分析， 带入了一个全新升级的”定量”环境，利用大数据真正实现买更多，买更频，买更好！ 某婴童品牌经营纸尿裤等多个品类，其中纸尿裤类目在母婴行业的“决策因子”渗透力（G） 方面位居第一。该品牌选择了跨品类交叉渗透的落地场景（G2），重点提升产品渗透力，在 618 期间成功打通各品类间购买人群的渗透。 在具体操作上，该品牌通过跨品类交叉渗透的途径连接不同品类消费者。首先，该品牌借 助天猫平台的数据银行和策略

34、中心， 围绕核心产品进行品类间购买重合度分析， 聚焦于腰背带凳、 水杯、 湿巾、 手推车等购买重合度高的核心产品展开交叉品类渗透。 之后， 品牌锁定匹配类目产品， 针对相关类别潜在人群进行定向营销，采用多种品类连带运营方式，如多件多折、第二件半价、 买赠套装、老客品牌兑换卡等形式，促进不同品类间人群的交叉渗透。 在纸尿裤品类，品牌着重对 03 岁纸尿裤刚需人群进行了多形式的纸尿裤品类渗透，推出 纸尿裤与湿巾搭配购场景模块， 孕期宝妈催促囤货模块等多维场景， 实现纸尿裤销售的高速增长。 618 大促期间，该品牌互补类目的投资回收率（ROI）在 3 以上，最高达 21。从渗透力核心 指标来看，品牌

35、 618 新客贡献上，湿巾销售同比提升超过 100%，手推车环比提升超过 40%， 水杯环比提升超过 20%，为品牌最大化地获取了新消费客群，蓄水品牌资产池；从整体行业渗 透来看，618 期间水杯的渗透率环比提升约 6，湿巾环比提升超过 10%，背带类目环比提升约 1%，手推车环比提升约 1%。最终，在多品类的相互渗透下，品牌人均购买子类目数同比增长 20+%（对比行业同层级多 25%），人均消费金额 ARPU 同比增长 35.29%（对比行业同层级多 28%），实现品牌多品类协同渗透发展。* 专题案例 1：某婴童品牌跨品类交叉渗透，成功提高购买人群渗透 杜宏 天猫母婴总经理 （1）行业篇：母

36、婴 GROW 模型首先落地天猫母婴，是基于母婴行业产品消费的强时间属性，以消费者 为思维角度，折射出的是由消费者驱动的品类渗透及拓展趋势。今天我们透过消费者去洞 察品类，本质上是对行业未来发展的探索，打造行业的丰富度与活跃度，在母婴生命周期 内的每个消费者都能被尽可能的满足需求，这不仅是对母婴市场空间的充分挖掘，亦是当 代品类运营思维的新方向。 10 2019 年 8 月 波士顿咨询公司天猫大快消 以终为始，知行合一：GROW 数字化品类增长模型和应用 专题案例 2：某跨国乳制品品牌通过老客唤醒和召回，成功提升消费者购买频次 某跨国乳制品品牌在食品行业的“决策因子”复购力（R）方面位居前列，该

37、品牌选择了老 客唤醒和召回（R4）的落地场景重点发展复购力，以此提升消费者的购买频次。 在具体举措上，该品牌首先通过数据银行盘点品牌人群资产，将 GMV 目标转化为所需的 AIPL 人群目标，发现老客人群在量级上储备充足，但活跃率却非常低。针对这一现状，品牌通 过策略中心分析洞察了现有类目的复购和购买力情况，根据人群 GMV 增长潜力识别出品牌核心 沟通人群，再根据淘内活跃度、产品购买偏好等因素将老客人群进行划分，从品牌视角将人群 聚焦在旗舰店维度和非旗舰店维度，分别通过钻展形式召回高价值非旗舰店老客，通过钻展及 短信等方式激活店铺老客。 在 618 活动当期，品牌针对各层级人群，通过不同时间

38、、不同场景分别触达，从而网罗全 渠道品牌老客，高效召回老客并成功释放老客复购潜力。 事实证明，该品牌的举措成效显著。在 618 大促期间，品牌成交额同比增长 364%，位列进 口牛奶市场份额第一；店铺老客进店率是女王节的 1.6 倍，店铺老客复购率提升 1.8 倍，其中老 客贡献率增长 3 倍。从复购力核心指标来看，相较于去年 6 月，今年 6 月该乳制品品牌人均购 买单数增长32% （比行业同层级多34%） ；人均消费金额ARPU增长12% （比行业同层级多6%） 。 11 2019 年 8 月波士顿咨询公司天猫大快消 以终为始，知行合一：GROW 数字化品类增长模型和应用 （2）行业篇：食

39、品 朱霞 天猫大食品总经理 我们根据消费者购买驱动和决策因素将食品生鲜品类分为高端品、健康品质品、平 价享受品与生活必需品四大类型进行专项运营，这是对大食品行业从消费人群到品类叶子 类目再到相关商品、商家的重新梳理，也是对品类规划和运营的升级。品类健康度指标将 很好的帮助到品牌，帮助到行业，一起实现品类的健康发展。 * （3）行业篇：美妆 陈曦 天猫美妆总经理 目前我们已进入消费者运营 2.0 时代，2.0 时代是从运营消费者到以消费者为中心的 转变升级。2.0 时代下，人、货、场将基于消费者重新构建。以消费者为中心的品类升级、 细分市场创新，是行业未来增长的动力。GROW 模型为商家提供了品

40、类发展的四条增长 赛道，定义了全新的增长可能性。 专题案例 3：某美妆品牌通过情感诉求实现溢价，成功引爆新品价格力 某美妆品牌的面部精华品类在美妆行业的“决策因子”价格力（O）方面位居前三。该品牌 以基于情感诉求实现溢价这一落地场景（O3）为抓手，成功引爆新品价格力。 该品牌首先准确洞察市场及消费者趋势，挖掘价格力提升突破口。品牌发现高端精华市场 增速迅猛，且消费者中关注产品医用成分的队伍日益庞大。据此，品牌认为具有一定医用成分 的铂粹精华将是一款能带动品牌价格力提升的潜力产品。 其次， 品牌为新产品量身打造营销亮点， 锁定日趋流行的 “轻医美” 概念， 将医用成分艾地苯、 果酸的成效作为主要

41、沟通点，包括快速见效、强效抗氧、四周焕肤等，达成成分驱动之下的营 销打法，进一步提升溢价。 同时， 品牌进行场景化沟通， 全方位营销种草。 搭建熬夜、 晒后修护、 婚礼、 旅行等多个场景， 吸引更多潜客。通过淘内内容、小红书、微信、微博、头条、抖音等平台，创造站内外 360 度 沟通环境。 基于情感诉求实现溢价的举措效果显著。通过这套打法，相较于去年同期，在 618 期间， 品牌人均货单价提升了约 28%（对比行业同层级差多 24%）；人均消费金额 ARPU 增长 37%（对 比行业同层级多 33%）。* 12 2019 年 8 月 波士顿咨询公司天猫大快消 以终为始，知行合一：GROW 数字

42、化品类增长模型和应用 某医药保健品牌所经营的保健食品类目在医药保健行业的“决策因子”价格力（O）方面位 列前三。该品牌聚焦于老客再购升级（O1）的落地场景，成功拉动高端产品价格力。 首先，该医药保健品牌结合市场分析，调整品类销售重心。通过策略中心，品牌洞察市场 动态，发现胶原蛋白品类高端化趋势明显， 且其中胶原蛋白口服液市场快速增长。 然而在此之前， 该品牌胶原蛋白产品的销售主力一直是蛋白粉，口服液作为新品未打开销售市场。因此，该品 牌及时调整销售重心为胶原蛋白口服液，紧跟市场行情。 其次，品牌升级营销策略，拉动老客再购。对老客及高端潜客进行针对性推广，精准推送 胶原蛋白口服液。多样化运用促销

43、策略，鼓励多件购买，刺激转化购买，以此提升客单价。 通过此次老客再购升级的场景落地，品牌有效地拉动了品类均价增长。从效果来看，品牌 胶原蛋白品类平均价格提升 73.13%，品牌胶原蛋白市场占有率增长 3.37 个百分点。从价格力核 心指标来看，相较于去年同期，在今年六月，人均货单价提升约 16%（对比行业同层级多 8%）； 人均消费金额 ARPU 增长 6%（对比行业同层级多 2%）。* 围绕消费者健康为中心思考，在中国市场健康领域独有的特性下，借助 GROW 模型 应用于健康细分场景，通过行业趋势的洞察及品类发展，在现阶段聚焦策略人群的定义， 试解品类偏好及消费者触点，提升全链路效率，从现在

44、看未来：对健康行业的增长走势进 行深度解读，实时观测，形成以数据为驱动的行业预测，推动健康的研发方向，最终联动 合作伙伴形成健康全链条的生态模式。 13 2019 年 8 月波士顿咨询公司天猫大快消 以终为始，知行合一：GROW 数字化品类增长模型和应用 （4）行业篇：医药保健 章泽 天猫医药健康总经理 专题案例 4：某医药保健品牌通过老客再购升级，成功拉动高端产品价格力 专题案例 5：某乳制品品牌通过品类趋势分析，锁定新品类机会的落地场景，孵化新 产品，成功增强品牌延展力 某乳制品品牌所经营的乳制品类目是食品行业延展力（W）中排名第一的发展品类，除决策 因子渗透力之外， 品牌还选择了行业趋势

45、分析识别新品类机会 （W1） 的落地场景重点发展延展力。 该品牌首先借力策略中心，准确把握品类趋势，发现零食市场空间广阔，其规模正在迅猛 增加，背后需求人群庞大，且年轻化趋势明显，消费能力较高的白领上班族正成为市场主力军。 品牌随后迅速捕捉这一市场机会，锁定儿童和想吃怕胖人群两大潜客人群，推出了品牌第一款 固体酸奶产品。该新品将零食和酸奶融合在一起，其无负担休闲零食的属性广受欢迎。 此外，品牌还针对细分客群对新产品进行精准营销。品牌基于数据银行和策略中心提供的 人群数据，建立了消费者矩阵，将消费者细分为潜客、新客、老客以及粉丝、会员等多个层级。 针对不同消费者，定制场景化店铺页面，采取不同沟通

46、主题，提供相应货品权益。 该乳制品品牌的这一系列落地举措效果显著，此款新品上市一月即销量过万，且购买人群 60% 以上为新顾客，品牌产品延展力有效增强。从延展力核心指标来看，在 2019 财年，新进品 类对品牌新客的贡献达 1%，人均消费金额 ARPU 同比增长 2%，品牌持续的产品延展力，为品 牌带来持续健康增长，人均 ARPU 值在 618 期间的增长幅度高于行业平均水平。* 14 2019 年 8 月 波士顿咨询公司天猫大快消 以终为始，知行合一：GROW 数字化品类增长模型和应用 获得品类地图后，品牌可按图索骥，根据自己旗下产品在四个要素中的排名，选择以下 14 种常见的落地场景。 1

47、5 2019 年 8 月 波士顿咨询公司天猫大快消 以终为始，知行合一：GROW 数字化品类增长模型和应用 附录一：GROW模型14种常见的落地场景和应用案例 1. 落地场景 2. 具体案例 1 渗透力（G） G1：延展目标人群，驱动品类渗透 G1：延展目标人群，驱动品类渗透 G2：跨品类交叉渗透 G3：多渠道联动渗透 对品牌的意义：加速渗透行业核心高价值消费人群；拓展渗透持续下沉人群 （如低线城市、 低消费水平群体）；拓展渗透策略人群（小镇青年、Z 世代等）。 主要策略：瞄准行业核心（前 30%）人群；下沉市场渗透；击穿策略人群（区分目标群体、 分层渗透）。 落地抓手：数据银行 （核心人群、

48、 策略人群等） ；策略中心/新客策略；试用中心、 聚划算、 微淘等。 G1.1：渗透核心人群，打通高端产品市场。品牌通过洞察市场动态，定位高价位市场， 对品牌的意义：识别高相关品类，结合站内联合营销，通过打造关联品类 / 品牌（CP） 进行渗透；全渠道消费者数据融合，提升渗透率。 主要策略：交叉品类的互相渗透（品牌内）；互补品类组合渗透（行业内）；跨行业关 联品类渗透（行业外）。 落地抓手：策略中心 / 新客策略（关联品类偏好 TGI、品类购买时序分析、品类人群购 买分布和转化分析）；超级 CP 礼盒 / 联合营销；CP 品牌、CP 会场（行业主场）等。 对品牌的意义：品牌各渠道消费者相互导流

49、，对消费者进行全渠道触达渗透；同一品牌 不同品类分店的消费者重叠性较高时适用；尤其适用于线下渗透为主的行业，如个护、 酒类、乳制品等。 主要策略：多渠道购买人群激活联动；线上 / 线下（全域）人群联动（如，线下会员体 系上翻）。 落地抓手：CEM 潜客人群投放；天猫 U 先派样；母婴室；淘宝彩蛋等。 对精英人群实现精准渗透。 案例研究：某国产白酒品牌成功洞察市场动态并锁定高价市场，精准渗透精英人群，收 获超过 450 万高客单活跃消费者 某国产白酒品牌分析宏观环境发现，高端白酒市场呈上升趋势，用户消费价格指数逐年 上涨。而低客单价白酒市场份额持续走低。品牌因此定位高价格市场，推出高客单价新 品提升高端产品线份额。 该品牌根据阿里妈妈聚类算法推荐，DMP/ 策略中心自定义 / 建模，及数据银行工厂筛选， 生成品牌产品的高潜力人群；在营销方面，品牌应用阿里系产品能力