1、 REPORT 引言 我们假设把HR比作一盏灯，同样外形的“灯”，其发出 的光亮也有很大差别，影响因素受自身条件和外部环境 等诸多方面的影响。如何把这些影响因素管理好，使这 盏灯能够发出最大的光和热，成为了留给管理者的一道 思考题。 和致众成作为中国人力资源职能转型的推动者，以传播 HR价值为使命，2020年携手HRoot平台，为中国企业的 管理者们带来了2020-2022中国企业HRBP实践及发展 趋势报告。 越来越多的企业选择推进人力资源共享服务模式转 型，转型对于促进人力资源支撑战略和业务产生了 积极的效果。 转型是手段，HRBP对业务的支撑才是目的！转型的 企业越来越多，但在HRBP的

2、体系建设方面仍然比较 初级，实现战略伙伴的目标仍然任重道远！ 转型步骤要规划好，三支柱各组织成立的先后次序 对转型效能有很大的影响。HRBP团队组建晚于SSC 成立或二者同步成立，更利于HRBP战略伙伴角色的 实现。 本次调研共有来自不同行业、不同规模、不同企业性 质、不同竞争态势、不同职级的近400家企业的员工参 与。我们希望借此报告，给大家一些“解题思路”。 通过本次调研，我们发现发现： 本报告还为读者提供了HR转型的市场数据，用于各类 分析与研究。 衡量衡量一盏灯的价值，并不是看它有多华丽，而是 看它能够照亮多大的空间，为人带来多少光明。正如同 衡量一名HR的优秀与否，早已不是只看他是否

3、专业，而 是看他能为企业的业务增长带来多少支撑。能否点燃自 己为别人照亮前路，是一名优秀HR发挥价值的关键，成 人达己是HR职场成功的必经之路。 目 录 Contents 人力资源现状 HRBP运营现状 HRBP建立时间 调 研 样 本 画 像 P1 P8 P20 P25 人 力 资 源 现 状 - 1 - Current Situation Of HR 受访企业采用人力资源共享服务模式的比例要明 显高于去年。 企业实施转型的主要原因是业务的发展驱动了变 革，但也有部分企业“为了转型而转型”。国企 的业务压力相对较小，转型企业占比少。 总体来讲，HR的角色越来越向战略伙伴倾斜， 强调人力资源职

4、能的战略价值。而对于人力资源 承担“战略伙伴”的角色认知程度以及有效性还 处在较低的水平，未来还需要通过HR转型以及 HRBP角色的深化，加强对该角色的认知以及有 效性，从而提升HR服务于战略的核心价值。 在业务快速发展的时期，传统的人力资源模式无 法很好的提供支持，需要通过共享服务模式减少 事务性工作的束缚，使HRBP更专注于业务伙伴 的角色。 本章我们会通过对于HR各角色投入时间、人服 比、信息化程度来详细阐述为何HR依然没有达 到理想的效果。 另外，本次调研在人力资源的五类角色中，“风 险控制/合规”成为重要性与有效性平均值最高 的一项，受访的企业明显更加关注人力资源在企 业风险控制及合

5、法合规性方面的作用，这很可能 与去年整体的商业环境、政策变化以及年初开始 爆发的疫情有关。 本章洞察 - 2- 20202020年更多企业开始采用人力资源共享服务模式年更多企业开始采用人力资源共享服务模式。本次调研受访企业“按照人力资源各项职能设置组织/职位”占比 48.64%，受访企业“已建立HRSSC，但COE、BP还未建立成熟体系”占比5.10%，受访企业“已建立HRSSC和COE，但BP还未建 立成熟体系”占比2.72%，受访企业“已强化BP，但COE、HRSSC还未建立成熟体系”占比14.97%，受访企业“在全公司范围 内建立了以COE、BP、SSC为三支柱的共享服务模式”占比17.

6、01%，受访企业“只在总部强化了COE的管控职能，BP、HRSSC还 未建立成熟体系”占比11.56%。 小型企业整体选择建立共享服务模式的较少小型企业整体选择建立共享服务模式的较少，更多更多 中型企业选择转型中型企业选择转型。相较而言，人员规模1000以下的 小企业已建共享的占比较低，未超过50%；1001-5000人 的中型企业已建共享占比最高，为65%，且中型以上的企 业超过50%已建立共享。 42.42% 65.15% 62.50% 56.25% 57.58% 34.85% 37.50% 43.75% 1000及以下 -20000 20000以上 不同人员规模

7、企业是/否转型的对比 已进行三支柱转型未进行三支柱转型 对于依靠人才与技术驱动的企业对于依靠人才与技术驱动的企业，进行共享服务模进行共享服务模 式转型可以大幅提升人力资源服务比式转型可以大幅提升人力资源服务比。依靠技术和人 才驱动的组织对人才关注高，转型后人服比大大提升；依 靠客户数量驱动的平台型组织，是否建共享服务模式人服 比差异不大；依靠资本驱动的企业对人力成本敏感度相对 较低，企业基于对人才的关注进行转型，且转型后，更愿 意在人才方面增加投入，整体人服比偏低。 157 137 129 66 91 83 121 79 不同经营模式下已转型与未转型企业人力资源人服比平均值 已进行三支柱转型未

8、进行三支柱转型总体平均值 依靠 技术驱动 依靠 人才驱动 依靠客户数量 驱动的平台型组织 依靠 资本驱动 已建立三支柱模式的已建立三支柱模式的企业企业，人力资源服务比明显高于未建立的企业人力资源服务比明显高于未建立的企业。已建立三支柱模式的公司人力资源服务比相对较 高，为1：140，未建立三支柱模式的公司人力资源服务比较低，为1：94，三支柱模式有效的提高了企业人力资源服务效率， 降低人力成本。 已转型与未转型企业人力资源人服比平均值 140 94 48.64% 63.35% 17.01% 9.47% 14.97% 9.22% 11.56% 10.44% 5.10% 7.52% 2.72%20

9、20统计 2019统计 受访企业人力资源组织模式 按照人力资源各项职能设置组织/职位在全公司范围内建立了以COE、BP、SSC为三支柱的共享服务模式 已强化BP，但COE、HRSSC还未建立成熟体系只在总部强化了COE的管控职能，BP、HRSSC还未建立成熟体系 已建立HRSSC，但COE、BP还未建立成熟体系已建立HRSSC和COE，但BP还未建立成熟体系 总体来看，今年受访企业已开始转型的占比达到51%，高于去年同时期统计的36%；在整个公司范围内都建立三支柱体系的达 到了17%，高于去年的9.47%，说明越来越多的企业开始意识到转型的重要性并付诸实践。 - 3 - 专注HR共享，只为业务

10、增长 已进行三支柱转型 未进行三支柱转型 参调企业整体信息化覆盖程度较高参调企业整体信息化覆盖程度较高，超超9090% %企业有信息化意识企业有信息化意识，未来需要加强用户体验未来需要加强用户体验。 绝大多数的企业均具有一定的信息化意识，无人力资源信 息系统的仅为9.86%。模块的应用来看，考勤、薪酬福利、 招聘应用最为广泛，有超过65%的企业应用了此类系统模 块；相对来说，应用SSC共享平台以及自助终端的企业占 比较少，尚不及30%。未来企业需要在这些方面做更多信 息化的投入来改善用户体验，提高运营效率。 70.07% 68.03% 67.01% 61.56% 60.20% 52.38% 2

11、8.57% 22.11% 9.86% 本公司的信息化系统涵盖了人力资源以下哪些模块 75% 73% 71% 66% 62% 54% 39% 26% 5% 0% 58% 67% 65% 54% 62% 50% 17%17% 15% 1% 已转型企业与未转型企业信息化系统涵盖模块对比 已转型未转型 对比来看，已转型企业整体信息化水平更高，95%企业都 应用了人力资源信息系统，高于未转型企业的85%；另外 在招聘、培训、自助终端的信息系统应用比例也明显高于 未转型企业。 信息系统对于人力资源工作支撑有限信息系统对于人力资源工作支撑有限，还有较大提升空间还有较大提升空间。 1.02% 17.35% 5

12、9.52% 12.24% 受访企业信息系统满意度 完全满足较大程度上满足基本满足完全无法满足 虽然信息化程度较高，但对于人力资源工作的支持效果 还需进一步提升。只有少数企业（1.02%）认为信息系统 能完全满足工作需要；17.35%认为较大程度上满足；近 60%的企业认为只能基本满足，还有12.24%认为完全无法 满足。 1% 22% 63% 14% 2% 16% 70% 13% 完全满足较大程度上满足基本满足完全无法满足 已转型企业与未转型企业信息系统满意度对比 已转型未转型 已转型企业有23%认为现阶段信息系统能在较大程度满 足或者完全满足人力资源工作需求，而未转型的企业为 18%；说明转

13、型之后，更有针对性的使用信息系统，强 化了对人力资源工作的支撑。另外已转型企业对信息化 要求更高，距离达到完全满足的水平还有一定的差距。 - 4- 尝试变革有利于促进企业快速发展。尝试变革有利于促进企业快速发展。2019年及2020年调 研数据均表明，已建立共享服务模式的企业当中，处在快速 发展的企业占比更高，侧面反映建立共享服务模式可以促进 企业的快速发展。 63.04% 71.23% 51.72% 66.89% 25.36% 17.12% 34.87% 23.18% 11.59% 11.64% 13.41% 9.93% 未转型 （2020） 已转型 （2020） 未转型 （2019） 已转

14、型 （2019） 已转型企业与未转型企业所处的发展阶段 快速发展保持现状收缩转型 更多的民企与外企选择进行共享服务模式转型更多的民企与外企选择进行共享服务模式转型，国企相国企相 对较为保守对较为保守。参调企业中50%以上的外商独资及民营企业已 经开始进行三支柱转型，而受调查的国企当中，已转型的比 例仅为36%。民营企业更强调市场化的机制，愿意尝试和变化。 国有企业管理机制的调整相对更繁琐，转型比例最低。合资 公司受国外总部管控和影响，转型的比例也比较低为38%。 36% 38% 51% 58% 64% 63% 49% 42% 国有企业合资企业外商独资民营企业 不同性质企业是否转型的对比 已进行

15、三支柱转型未进行三支柱转型 已转型未转型 48% 24% 18% 10% 民营企业 外商独资 国有企业 合资企业 未转型企业的性质 近三年选择共享转型的企业越来越多近三年选择共享转型的企业越来越多，主要原因依主要原因依 然是业务发展驱动变革然是业务发展驱动变革。已转型企业的三支柱模式运营 了1年以下占比为52.17%，运营1-3年则为36.52%，大多数 已转型企业还处在运营初期，侧面也说明近几年实施人力 资源转型的企业越来越多。 52.17% 36.52% 11.30% 人力资源开始按照三支柱模式运营的时间 1年以下1-3年3-5年 国企强调规范国企强调规范，外企受总部影响较大外企受总部影响

16、较大，部分民企转型部分民企转型 考虑不够充分考虑不够充分。除以业务驱动的转型原因各类企业都占比 很高之外；国有企业对加强管控和提升管理合规性和标准化 的需求强烈；而由于共享转型的概念在国外已经普遍使用了， 所以外商独资企业有45%是由于总部人力资源政策变化而进 行转型；约有35%的民营企业只是为了顺应形势，在对转型 的意义和作用认识不够深刻的情况下进行了转型，转型的效 果在一定程度上会受到影响。 31% 100% 38% 54% 62% 8% 20% 80% 20% 20% 0%0% 22% 73% 28% 20% 32% 35% 45% 70% 39% 27% 33% 21% 企业性质与转型

17、原因 国有企业合资企业民营企业外商独资 总部人力资源 政策变化 业务的发展促使 人力资源转型 降低成本提高效率加强管控提升管理合规性 和标准化 大势所趋，越来越多的 企业进行人力资源转型 而企业选择转型的原因，基本还是集中在业务发展推动人 力资源转型这一点上，占比达到75.20%，管理的合规性与 标准化以及降本增效的要求也是不少企业选择转型的原因。 - 5 - 75.20% 34.40% 32.00% 28.80% 27.20% 25.60% 业务的发展促使了人力资 源转型 提升管理合规性和标准化 降低成本，提高效率 总部人力资源政策变化 大势所趋，越来越多的企 业进行了人力资源转型 加强管控

18、 企业进行人力资源转型的原因 专注HR共享，只为业务增长 3.02 3.04 2.99 2.87 2.82 3.09 3.28 3.23 3.17 2.93 事务处理/记录 风险控制/合规 提供专业建议 设计体系 战略伙伴 HR各角色的重要性、有效性认知 重要性有效性 随波逐流不可取随波逐流不可取，业务驱动才是转型的最佳源动力业务驱动才是转型的最佳源动力。由 于业务驱动转型的企业对战略伙伴的认知相对更清晰，且投 入程度也明显高于因为大势所趋而转型的企业，同时，事务 处理投入的时间占比也明显更低。 18% 15% 24% 20% 22% 13% 13% 21% 23% 31% 事务处理/记录 风

19、险控制/合规 提供专业建议 设计体系 战略伙伴 HR各角色理想时间投入 业务的发展促使了人力资源转型 大势所趋，越来越多的企业进行了人力资源转型 45% 15% 19% 12% 9% 29% 14% 19% 16% 21% 事务处理/记录 风险控制/合规 提供专业建议 设计体系 战略伙伴 HR各角色现状时间投入 业务的发展促使了人力资源转型 大势所趋，越来越多的企业进行了人力资源转型 由于业务驱动转型的企业对HRBP的满意度明显高于因为大势 所趋而转型的企业。这说明业务驱动转型的企业，由于对转 型的定位更清晰、目标更明确，未来共享模式运营的效果会 更好。 8.22% 11.76% 41.67%

20、 49.32% 20.00% 41.18% 50.00% 39.73% 40.00% 29.41% 8.33% 2.74% 40.00% 11.76% 5.88% 大势所趋（hr自评） 业务发展（hr自评） 大势所趋（业务评价） 业务发展（业务评价） 企业不同转型原因下对HRBP的满意度 非常满意比较满意一般比较不满意非常不满意 风险控制风险控制/ /合规性要求较高合规性要求较高，战略伙伴角色认知依战略伙伴角色认知依 然不明确然不明确。调查数据显示，在人力资源的五个角色中， 所有参调人员都认为“战略伙伴”角色最不重要，同时 其有效性也处于五个角色中最低值，说明当前人力资源 “战略伙伴”角色并没

21、有得到有效的重视，同时远远没 有发挥作用，需要强化。值得注意的是，在今年的调查 中，对风险控制/合规角色的重要性认知是分值最高的一 项，说明这一年中对于企业的合规性要求提高，且企业 花了更多精力投入在人力资源风控角色的履行上。 3.01 3.11 3.05 3.30 2.99 3.22 2.84 3.13 2.79 2.89 3.02 3.07 3.04 3.26 2.98 3.24 2.89 3.21 2.84 2.96 事务处理/记录有效性 事务处理/记录重要性 风险控制/合规有效性 风险控制/合规重要性 提供专业建议有效性 提供专业建议重要性 设计体系有效性 设计体系重要性 战略伙伴有效

22、性 战略伙伴重要性 不同层级员工对于HR各角色的重要性、有效性认知对比 中高层员工基层员工 另外，中高层员工对于战略伙伴和设计体系两项角色的 重要性和有效性的认知均明显高于基层员工 - 6 - 事务性工作依然占据事务性工作依然占据HRHR大量时间精力大量时间精力，HRHR作为战略伙伴的价值需要进一步挖掘作为战略伙伴的价值需要进一步挖掘。HR角色在事务处理/记录方面现状时 间远高于理想时间，而战略伙伴方面现状时间远低于理想时间，反映出企业在HR战略伙伴方面投入较少，HR角色时间更多用 在事务处理/记录上。比较好的趋势是，相较于2019年数据，战略伙伴角色投入时间有所提升，事务处理时间有所减少，企

23、 业正逐步认识到HR在战略方面发挥的作用；另外，战略伙伴、设计体系、提供专业建议角色的理想时间也较去年有所提升， 企业期待HR发挥更重要的角色。 18% 17% 21% 20% 25% 37% 16% 17% 15% 15% 事务处理/记录 风险控制/合规 提供专业建议 设计体系 战略伙伴 2019HR角色理想时间与现状时间投入对比 现状时间理想时间 16% 14% 22% 21% 27% 32% 15% 20% 16% 17% 事务处理/记录 风险控制/合规 提供专业建议 设计体系 战略伙伴 2020HR角色理想时间与现状时间投入对比 现状时间理想时间 人力资源共享服务模式转型有利于实现人力

24、资源共享服务模式转型有利于实现HRHR的战略价值的战略价值。已转型的企业在战略伙伴角色上投入时间更多，事务性工作时 间减少，说明共享服务模式的转型有利于释放HR精力，更好支撑业务。 - 7 - 专注HR共享，只为业务增长 15.46% 18.60% 24.32% 28.77% 16.14% 16.32% 20.09% 21.83% 19.49% 19.60% 22.70% 21.84% 15.23% 14.33% 15.07% 13.42% 33.69% 31.15% 17.81% 14.15% 未转型企业现状时间 已转型企业现状时间 未转型企业理想时间 已转型企业理想时间 已转型与未转型企业

25、HR角色时间投入 战略伙伴设计体系提供专业建议风险控制/合规事务处理/记录 HRBP运营现状 - 8 - HRBP Operation Status 当前HRBP的现状及面临的挑战 70%的企业是在3年之内进行了BP团队建 设，整体运行时间较短，配备人员占人力 资源整体比例较低。 受到事务性工作影响，HRBP战略伙伴角色 时间投入少，无法充分支持业务。 事务性工作投入多、HRBP职责定位不明确 对战略/业务的理解不充分是HRBP面临的 主要问题，随着建立时间增加，关于HRBP 切身利益的问题就变得更为突出。 影响HRBP发挥作用的因素 组织层面 BP的汇报关系需要充分结合企业实际考虑，双重汇报

26、 或向HR汇报是BP运行较长时间之后的趋势。 BP的岗位设置按服务对象层级设计的占比较低，由于 不同层级员工管理理念及战略性思维存在非常大的差 异，目前大多数企业的HRBP岗位设置方式会导致BP 对业务以及员工需求的理解不够充分。 个体层面 现有HRBP的主要来源为社会招聘，需要时间适应新 企业的情况，而业务人员转岗的比例较低，对于业务 的理解是现在BP团队亟待提高的能力。 HRBP的绩效管理不够科学规范，受人为因素影响较 大，需要完善绩效体系，加强与业务业绩的关联。同 时要通过素质模型评价任职者的能力，通过绩效与能 力的双向评价促进HRBP效能的提升。 HRBP职业发展体系不健全，缺乏科学的

27、任职资格体 系以及能力素质模型。 对于新进BP的培训还不够充分，尤其是对于由业务人 员转岗的BP，需要加强人力资源知识和技能的培训。 如何应对挑战 未来HRBP需要加强对业务的支撑以及与业 务人员的沟通，赢得他们的信任，更好地 推动工作。而数字化转型以及与其他两支 柱的配合是HRBP内部需要努力的方向。 HRBP建立后的3-5年是二次变革的关键时 间节点，问题可能会在此时集中爆发。 - 9 - 本章洞察 、 各家企业的各家企业的BPBP团队团队普遍成立在普遍成立在3 3年以内年以内，与与共享服务模式共享服务模式建立时间基本同步建立时间基本同步。通过调查，我们发现HRBP团队的建立大 体上与共享

28、服务模式建立时间相同，集中在3年以内，但也有13.91%的HRBP建立5年以上，早于企业转型的时间。 33.04% 39.13% 13.91% 13.91% HRBP团队成立时间 1年以下 1-3年 3-5年 5年以上 52.17% 36.52% 11.30% 0.00% 33.04% 39.13% 13.91%13.91% 0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 1年以下1-3年3-5年5年以上 转型时间与HRBP团队成立时间对比 三支柱模式转型时间HRBP团队成立时间 HRBPHRBP占占HRHR人数比例与最佳实践差距较大人数比例与最

29、佳实践差距较大。HRBP人数占HR员工数的百分比与最佳实践的65%相差较大，说明各企业目前在 HRBP的投入还远远不够。未来还需要提高HRBP在HR员工中的占比，强化HRBP角色作用的发挥。 26.67% 35.50% 20.00% 35.71% 1000以下 -20000 20000以上 不同规模企业HRBP占HR人数比例 HRBP占人力资源比中位值总体中位值 36.61% 32.08% 26.67% 23.33% 保持现状收缩转型快速发展其他 不同发展阶段企业HRBP占HR人数比例 HRBP占人力资源比中位值总体中位值 35.29% 25.83% 25.00% 2

30、2.08% 民营企业外商独资国有企业合资企业 不同性质企业HRBP占HR人数比例 HRBP占人力资源比中位值总体中位值 36.10% 48.90% 36.34% 49.39% 1年以下1-3年3-5年5年以上 不同HRBP建立时间的企业HRBP占HR人数比例 HRBP占人力资源比平均值总体平均值 - 10 - 8.49% 29.31% 16.42% 5.69% 16.79% 11.71% 11.59% 其他 行政事务支持者 关系管理者 变革推动者 HR管理推动者 解决方案集成者 战略伙伴 HRBP投入时间占比 行政事务支持依旧占据行政事务支持依旧占据HRBPHRBP大部分时间大部分时间，战略伙

31、伴角色战略伙伴角色 未能得到充分发挥未能得到充分发挥。HRBP需要花费29.31%的时间在行政事 务的支持上，HR管理推动者与关系管理者也是他们目前的主 要工作，战略伙伴角色时间投入占比仅有11.59%，仅高于变 革推动者的时间投入，HRBP名不副实。 随着随着HRBPHRBP建立年限增加建立年限增加，对战略伙伴的投入时间占比就对战略伙伴的投入时间占比就 越高越高，事务支持占比就越低事务支持占比就越低。而HRBP建立5年及以上的企 业，一般面临着企业转型变革的进一步深化，HRBP们在变革 推动、关系管理和HR管理推动的角色投入明显增加。 业务部门对于业务部门对于HRBPHRBP工作的满意度评价

32、与工作的满意度评价与HRHR的评价的的评价的 认知有所区别认知有所区别，也可见也可见HRBPHRBP的效能良莠不齐的效能良莠不齐。在业 务部门对HRBP的评价中，非常满意的占比相对较高 （14.29%），但比较不满意与非常不满意的占比也达到 17.85%，远高于HR自评的3.25%。 6.5% 14.29% 48.0% 39.29% 42.3% 28.57% 3.25% 10.71%7.14% HR自评 业务评价 对于HRBP工作的满意度 非常满意比较满意一般比较不满意非常不满意 事务性工作过多事务性工作过多、HRBPHRBP职责定位不清职责定位不清、对战略对战略/ /业业 务的理解不充分是务

33、的理解不充分是HRBPHRBP面临的主要问题面临的主要问题。HRBP在向 企业提供战略价值方面所面临的最大挑战中，大多数企 业选择了过于繁重的事务性工作、HRBP职责定位不清晰、 对战略/业务理解不足，难以提供相应支持、HRBP发展激 励体系不健全等，说明企业在进行HRBP体系建设过程中， 事务性工作的集中交付、对于HRBP的角色定位及管理体 系建设等方面的工作需要通盘规划。 70.73% 51.22% 34.96% 32.52% 26.83% 26.02% 22.76% 4.88% 1.63% 0.00% HRBP在向企业提供战略价值方面所面临的最大挑战 - 11 - 10.91% 13.8

34、5% 16.00% 11.87% 15.77% 11.64% 12.33% 11.62% 15.27% 20.61% 16.00% 20.71% 6.88% 4.66% 6.00% 8.84% 16.11% 19.67% 15.67% 19.44% 35.07% 29.57% 34.00% 27.53% 0-1年 1-3年 3-5年 5年及以上 不同HRBP团队成立时间的企业HRBP各角色时间投入 战略伙伴解决方案集成者HR管理推动者 变革推动者关系管理者行政事务支持者 专注HR共享，只为业务增长 随着随着HRBPHRBP成立时间增长成立时间增长，其在工作中会面临更多的职责定位其在工作中会面临

35、更多的职责定位、切身利益相关问题切身利益相关问题。不论HRBP成立年限如何，过于繁 重的事务性工作都是主要挑战。HRBP成立年限0-3年，对战略/业务理解不足为主要问题，3-5年则职责定位的问题会更突出， 5年以上战略理解与HRBP的培训发展、绩效、激励体系则是更为棘手的问题，需要进一步调整和优化。 27% 34% 20% 26% 67% 70% 87% 79% 58% 50% 53% 42% 33% 27% 27% 16% 70% 64% 40% 53% 15% 11% 13% 11% 30% 32% 20% 26% 30% 43% 20% 47% 0-1年1-3年3-5年5年及以上 不同H

36、RBP团队成立时间的企业，HRBP在向企业提供战略价值方面所面临的挑战 管理层的支持不够过于繁重的事务性工作HRBP职责定位不清晰 HRBP与COE、SSC配合不畅对战略/业务理解不足，难以提供相应支持预算不足，无法展开相应工作 业务部门不信任，HRBP难以融入HRBP的培训发展、绩效、激励等体系不足/不合理 双重汇报线与单向汇报线平分秋色双重汇报线与单向汇报线平分秋色。双重汇报与向HR汇 报占比几乎相同，为42.28% 42.28% 42.28% 15.45% HRBP汇报关系 双重汇报向上级HR领导汇报向业务领导汇报，HR领导提供专业指导 早期双重汇报为主早期双重汇报为主，BPBP长时间运

37、营之后会趋向于向长时间运营之后会趋向于向 HRHR领导汇报领导汇报。随着HRBP成立时间增加，HRBP体系运作更 加完善，对业务支撑作用逐渐增加，业务部门对HR的认 同感和信任感增加，更易接受HRBP向上级HR领导汇报的 方式；但通常五年以上，HRBP体系需要进行创新与变革， 此阶段业务部门更倾向于直接对HRBP进行管理。 44.12% 42.22% 33.33% 42.86% 29.41% 46.67% 53.33% 42.86% 26.47% 11.11% 13.33%14.29% 0-1年1-3年3-5年5年及以上 不同HRBP团队成立时间的企业HRBP汇报关系 双重汇报 向上级HR领导

38、汇报 向业务领导汇报，HR领导提供专业指导 - 12 - 国有企业中国有企业中，HRBPHRBP向业务汇报的比例明显较高；而外向业务汇报的比例明显较高；而外 企向企向HRHR汇报比例最高汇报比例最高。双重汇报占比最高为民营企业；向 业务领导汇报占比最高为国有企业；向HR汇报占比最高为外 商独资企业。相对来说，国企对于支持业务的HRBP的行政管 理权限更为传统和保守；外商相对较为规范，更多选择BP向 HR汇报；民营企业与合资企业介于二者之间，更倾向于寻求 业务与HR的平衡，双重汇报和向上级HR领导汇报占比都颇高。 31.43% 36.36% 44.44% 48.53% 51.43% 27.27%

39、 44.44% 39.71% 17.14% 36.36% 11.11% 11.76% 外商独资 国有企业 合资企业 民营企业 不同性质企业HRBP汇报关系 列标签 双重汇报 列标签 向上级HR领导汇报 列标签 向业务领导汇报，HR领导提供专业指导 HRBPHRBP岗位设置的原则以地域岗位设置的原则以地域/ /组织组织/ /部门设置为主部门设置为主。 公司HRBP岗位设置的原则中，大多数企业选择了按照不 同地域/组织/部门设置为62%，其次为按照不同族群序 列设置为24%，只有少数企业选择了按照人员层级设置 （高管、中层、基层等），占比约13%。 62.0% 24.0% 12.7% 1.3% H

40、RBP岗位设置原则 按照层级设置利于按照层级设置利于BPBP战略伙伴角色的发挥战略伙伴角色的发挥，按照不同地域按照不同地域/ /组织组织/ /部门等设置则更能落实部门等设置则更能落实HRHR管理管理。按照人员层级设 置HRBP的企业中，战略伙伴角色投入时间最高（13.53%），推动变革的时间投入也明显高于另外两种方式，说明按照人员层 级设置HRBP，更利于战略价值的发挥，HRBP对于关系把握会更加准确，便于通过不同层级推动变革。按照不同地域/组织/部 门方式设置，更类似于传统的HR管理，会强化管理体系的落实，在集成解决方案以及推动HR管理上更加顺畅。 13.53% 13.31% 12.73%

41、10.29% 14.22% 13.33% 15.00% 18.07% 13.79% 8.82% 6.69% 6.82% 19.71% 16.99% 19.09% 32.65% 30.72% 34.24% 按照人员层级设置（高管、中层、基层等） 按照不同地域/组织/部门设置 按照不同族群序列设置 不同HRBP岗位设置原则的企业HRBP各角色时间投入 战略伙伴解决方案集成者HR管理推动者变革推动者关系管理者行政事务支持者 - 13 - 专注HR共享，只为业务增长 20.33% 42.28% 27.64% 9.76% 企业HRBP平均工作年限 0-3年 3-5年 5-10年 10年以上 不同规模的企

42、业由于管理水平的差异不同规模的企业由于管理水平的差异，在岗位设置的在岗位设置的 原则上各有侧重原则上各有侧重。按照地域/组织/部门设置的，超大型企 业占比最高（92%），按照族群设置，中型企业最高（29%）， 按照层级设置，小型企业最高（20%）。大型公司到了一定 规模，族群序列的管理没到位，人才规划未建立，无法让BP 按照族群序列管理，管理水平需要进一步夯实；中型企业管 理相对容易精细化，可以按照族群序列设置HRBP；小型企业 的层级相对易于确定，更倾向于按照层级设置HRBP。 76% 77% 75% 92% 26% 29% 25% 25% 20% 11% 0% 8% 1000及以下 100

43、1-50005001-20000 20000以上 不同规模企业HRBP岗位设置原则 按照不同地域/组织/部门设置 按照不同族群序列设置 按照人员层级设置（高管、中层、基层等） 现有现有HRBPHRBP员工主要来源为社会招聘员工主要来源为社会招聘。大多数企业（43.85%） 希望直接获取有经验的BP来达成转型的目标。从业务人员转 岗的比例最低（8.02%），但需要提醒的是：业务人员对于业 务的熟悉程度更高，可以成为BP重要的获取来源。 43.85% 34.76% 13.37% 8.02% HRBP主要来源 社会招聘有经验的HRBP 其他职能HR（COE/SSC）转岗 应届毕业生培养 业务人员转岗

44、 HRBPHRBP人服比随着企业规模的增长而增加人服比随着企业规模的增长而增加，国企相对国企相对 人服比相对较高人服比相对较高。参调企业HRBP人服比的中位值为1： 150，随着企业规模增大，人服比越高；国企相对人服比 较高，达到了1：300。 100 157 700 1400 1000以下 -20000 20000以上 不同规模企业HRBP人服比 HRBP人服比中位值总体中位值 300 164 136 124 国有企业外商独资合资企业民营企业 不同性质企业HRBP人服比 HRBP人服比中位值总体中位值 - 14 - 目前各企业目前各企业HRBPHRBP平均工作年限以

45、平均工作年限以3 3- -5 5年居多年居多。公司目前 HRBP平均工作年限中，大多数企业选择了3-5年，约为42%， 其次为5-10年，约为28%，少数公司选择了10年以上，占比约 10%。对于HRBP人员的工作经验，时间太短对于业务的理解可 能不够充分，进而无法对业务提供其所需支持；如果时间太 长则容易观念老化，无法与业务人员更加灵活的进行沟通或 推动变革。 77% 63% 72% 67% 48% 55% 52% 53% 36% 37% 44% 47% 29% 25% 24% 27% 5% 11% 8% 7% 不同HRBP员工来源的企业HRBP的绩效管理现状 上一级人力资源领导反馈业务部门

46、反馈 与所支持的业务部门/业务领导业绩直接关联根据能力素质模型进行评估 没有评估 社会招聘 有经验的HRBP 其他职能HR COE/SSC转岗 应届毕业生培养业务人员转岗 汇报线的选择与汇报线的选择与HRBPHRBP员工的来源有很紧密的关系员工的来源有很紧密的关系。业务 人员转岗，选择向HR汇报的占比很低（13.33%），还是保持 向业务汇报或双重汇报，而其他HR职能转岗就更倾向于选择 向HR领导汇报（41.79%）。 41.67% 49.25% 56.00% 66.67% 42.86% 41.79% 28.00% 13.33% 15.48% 8.96% 16.00% 20.00% 社会招聘有

47、经验的HRBP 其他职能HR（COE/SSC）转岗 应届毕业生培养 业务人员转岗 不同HRBP员工来源的企业HRBP的汇报线 双重汇报向上级HR领导汇报向业务领导汇报，HR领导提供专业指导 HRBPHRBP绩效管理主要依靠上级绩效管理主要依靠上级HRHR领导反馈以及业务部门反领导反馈以及业务部门反 馈馈。大多数企业（67.21%）会将HRBP的绩效与上一级人力资 源领导反馈结合，也有45.90%的企业参照业务部门反馈，而 跟业绩直接挂钩的绩效管理方式占比仅为36.07%，尚且有 10.66%的企业没有对HRBP进行评估。HRBP的绩效管理规范性 尚需加强。 50% 76% 80% 67% 41

48、% 44% 67% 48% 35% 38% 40% 33% 15% 20% 40% 24% 26% 4% 7% 5% 0-1年1-3年3-5年5年及以上 不同HRBP成立年限的企业HRBP绩效管理方式 上一级人力资源领导反馈业务部门反馈 与所支持的业务部门/业务领导业绩直接关联根据能力素质模型进行评估 没有评估 主要来自社招的主要来自社招的HRBPHRBP团队团队，绩效体系会更加完善绩效体系会更加完善。 如果员工主要来自社会，则评价体系会更完善，主要也 是根据上级人力资源领导反馈评价绩效结果，没有评估 的企业占比最少（5%）；而HRBP主要来自其他HR职能转 岗的企业中，11%没有评估，上一级

49、人力资源领导反馈占 比最低（63%），业务部门反馈的占比最高（55%）；业 务人员转岗则与业务部门绩效挂钩的情况会更多（47%）。 说明企业在进行HRBP绩效体系建立过程中，会充分考虑 到HRBP人员的来源，在业务领导与人力资源领导间进行 平衡。 HRBPHRBP的能力素质模型的能力素质模型/ /任职资格体系建立相对初级任职资格体系建立相对初级。 42.28%的企业有基本的任职资格要求，能力素质模型仍需 完善；有基本任职资格要求但无能力素质模型约为30.89%。 有基本任职资格要求且建立了科学适用能力素质模型的企 业仅占参调企业的8.94%。另外有约17.89%的企业无相关 体系。 8.94% 17.89% 30.89% 42.28% 有基本的任职资格要求（学历、经验 等）,建立了科学适用的能力素质模型 无任职资格要求（学历、经验等）,无 能力素质模型 有基本的任职资格要求（学历、经验 等）,无能力素质模型 有基本的任职资格要求（学历、经验 等）,建立了能力素质模型，仍需进一 步完善 HRBP能力素质模型现状 67.21% 45.90% 36.07% 22