1、精準研究見解， 助力人才策略 2018年 全球領導力展望 Global Leadership Forecast 2018 台灣區報告 1 Development Dimensions International, Inc., The Conference Board Inc., EYGM Limited, 2018. All rights reserved. 2018年全球領導力展望l台灣區報告 針對領導力要務的洞見加上實務建議 2018年全球領導力展望是一份由DDI美商宏智、The Conference Board、以及EY安永三方合作完成的調研 報告。這份報告是DDI自1999年開始該項研

2、究以來的第八份報告，也是有史以來規模最大的領導力研究專案項目 之一。這份報告針對關鍵企業經營議題，總結出數十項實用且經過數據驗證的建議。涵蓋了從數位化轉型、世代差 異，以及當我們試圖在數位時代建立有效且可持續的領導力策略時，組織願景和文化的重要性等。 這次研究整合了來自全球2,488家參與企業的25,812名領導者和2,547名HR專業人士的數據。報告中的觀點不僅豐 富，而且極具多元性，能夠精準反映現今全球企業所面臨的商業環境。這次調研的參與者中，包含了1,000多名企業 C-level高階，以及10,000多名高潛力領導者，分別來自於54個國家和26個主要產業。完整的領導者人員統計明 細，請

3、見下圖。 世 代 國 家 / 區 域 性 別 高 潛 力 領 導 者 產 業 領 導 管 理 層 級 25,812 位 領導者 2,547 位 人資專家 2,488 家 企業組織 汽車&運輸 12% 初階領導者 41% 中階領導者 31% 高階領導者 23% 最高領導者 5% 69% 男性 31% 女性 領導者統計(全球) 能源&資源 5% 金融&保險 10% 醫療 6% 製造 18% 其他 28% 醫藥 3% 專業服務 6% 零售 5% 科技 7% 是 48% 否 52% 2% 非洲/中東 4% 澳洲/紐西蘭 8% 歐洲 16% 美國/加拿大/波多黎各 14% 拉丁美洲 17% 中國 7%

4、印度 7% 日本 25% 東南亞 20% 千禧世代 62% X世代 18% 嬰兒潮世代 2 Development Dimensions International, Inc., The Conference Board Inc., EYGM Limited, 2018. All rights reserved. 2018年全球領導力展望l台灣區報告 台灣領導力展望 作為2018年全球領導力展望的一部分，這份報告摘要了對台灣領導力現狀與實踐的發現。基於來自台灣的794 位領導者和62位HR經理人的調研數據，報告針對台灣當前的商業環境與領導力現狀，同時提供了實際的建議。 在報告中，研究數據包括台

5、灣與全球的領導者樣本。全球的數據會通過標誌【 】來表示全球領導者或HR，而台灣 部分則用【 】表示。 2018年全球領導力展望的全球報告內容並不會完整呈現在台灣版上。如有需要，您可以同時參閱英文版的全 球報告，與台灣報告進行比較。最後，我們相信此項調研會為您與您的企業帶來獨特的台灣領導力洞見，增強企 業在領導力方面的競爭力。 高 潛 力 領 導 者 性 別 世 代 領 導 管 理 層 級 794 位 領導者 62 位 人資專家 初階領導者 56% 中階領導者 29% 高階領導者 14% 最高領導者 1% 79% 男性 21% 女性 領導者統計(台灣) 千禧世代 9% X世代 79% 嬰兒潮世代

6、 12% 44% 是 56% 否 3 Development Dimensions International, Inc., The Conference Board Inc., EYGM Limited, 2018. All rights reserved. 2018年全球領導力展望l台灣區報告 以研究為基礎的領導力加速指南 2018年全球領導力展望|台灣區報告報告圍繞領導力的背景環境、現狀和未來，提出多項研究成果與要點（請 參閱下一頁目錄）。研究成果與要點可分為以下六大方向： 領導力核心挑戰領導力與領導人才始終是CEO關注的核心議題，然而企業當前面臨的領導能力缺口依舊明顯。 數位化和數據數

7、位化及數據無處不在的商業環境如何更加速了企業對領導力的需求？ 成長與潛力針對如何加速人才發展，提升板凳深度的一些久經驗證的方法。 領導多元性幫助理解並進一步推動領導者在性別、世代交替上的多元性，讓企業獲得更多的好處。 文化驅動力能夠推進企業快速及顛覆性變革的強大力量，一旦缺乏，企業變革則寸步難行。 HR的機會HR如何提升和擴大對營運結果的影響，以呈現HR在事業策略所扮演角色與價值。 在本份報告中，每項研究發現的闡述與呈現，採用共同模式：文章始於描述當前商業環境下議題的背景，接而將關鍵 數據視覺化，繼而說明其對領導力的意義及影響，最後提供蒐集自各企業實踐與做法，以及可立即採取行動的建議： 首先，

8、何處著手，是指各企業可以立即採取的實用行動方案。企業可以透過這些行動方案建立、提 升或改善其現階段的領導力發展體系與實行。對於許多企業來說，或許早已施行了這些方案計畫，然而 卻可能忽略或誤解企業領導力策略中賴以成功的基石。有些理念和想法可能被視作常識，可惜的是卻並 未升級為最佳實踐。 其次，邁向卓越，這份研究所涉及的範圍很廣，其中有數以百計的組織機構，他們正嘗試著用新方 法迎向領導力挑戰和事業目標快速前進，例如：數位化轉型、性別多元化、高潛力人才管理、人才數據 分析、宣傳企業使命願景等。這部分提示了企業可以如何利用已被驗證且具有影響的方法，釋放企業內 各階級、各領域的領導潛力，從而獲得可持續的

9、競爭優勢。 這份研究發現的呈現採統一格式、每一篇自成一體，方便大家可以單獨使用任一篇文章。而最後透過兩 篇綜合解讀，作為2018年全球領導力展望的總結： 首先，綜整六大領導力趨勢觀點我們發現在各項研究結果中反覆出現的核心議題，交相輝映，共同構成了領 導力發展行動的指導原則。 其次，領導力實踐記分板(Leadership Practice Scoreboard)顯示了34種領導力實踐在台灣企業中的就位 頻率，以及每一項與三大關鍵結果指標之間的聯繫。其三大關鍵結果指標包括：領導力專案品質（從從領導者 與學員做為發展項目的客戶的視角進行評估）、領導力接班板凳實力（未來三年內，是否有足夠填補關鍵 領導

10、崗位的成熟後備人才），和財務表現（由毛利率、稅息折舊及攤銷前利潤、營收增長和股東權益回報率， 共同匯總組成的綜合指標）。 1 2 3 4 5 6 4 Development Dimensions International, Inc., The Conference Board Inc., EYGM Limited, 2018. All rights reserved. 2018年全球領導力展望l台灣區報告 5 Development Dimensions International, Inc., The Conference Board Inc., EYGM Limited, 2018. A

11、ll rights reserved. 2018年全球領導力展望l台灣區報告 2018年 全球領導力展望|台灣區報告 目錄 領導力核心挑戰 對CEO而言， 發展領導者仍是最大的挑戰：沒有頂尖領導人才 ， 企業就沒有未來.6 領導力素質再度發展遲滯：台灣企業領導能力， 六年來進步有限 .8 數位化&數據 數位化時代的領導力：領導者急需提升釋放未來人才的能力 .10 加速數位化進程：領導力思維與工作方式必須改變 .12 成長&潛力 重新思考領導潛力：為何高潛領導人才庫越廣越好？ .14 滿足現代學習者的需求：領導者需要什麼， 又得到了多少？ .16 最大化發展高潛力人才：個性化學習方案是需求、也是

12、趨勢 .18 領導多元性 數位原住民的崛起：千禧世代是否已經準備好擔任領導者？ .20 X世代交叉點： 不要低估X世代領導者的影響力 .22 文化驅動力 集體領導力：組織內跨界領導創造新價值 .24 因應顛覆型變局的調整： 在複雜和變革環境下成功的首要驅動力 .26 HR的機會 HR的新角色：到底準備好應對挑戰了嗎? .28 Development Dimensions International, Inc., The Conference Board Inc., EYGM Limited, 2018. All rights reserved. 6 對CEO而言 ， 發展領導者仍是 最大的挑戰

13、 沒有頂尖領導人才 ， 企業就沒有未來 全球超過一千多名企業C-Level領導者表示，自己在下一年會特別關注的挑戰。28項挑戰中挑選出前5大，他 們最關心的並不是政治不穩定、氣候變化、恐怖主義或全球經濟衰退等國際新聞頭條議題，而是自己企業內部 的領導者議題。調查結果中發現，發展下一代領導者以及未能吸引/留住頂尖人才是最重要的兩項挑 戰，分別以64%和60%高比例在挑戰榜上獨佔鰲頭。企業高階主管明確表示，需要頂尖人才和高效領導者來 應對當下各種挑戰，並為企業未來的成功取得先機。 領導者面臨的十大挑戰 發展“下一代”領導者 未能吸引/留住頂尖人才 新的全球競爭者 網路資訊安全 新興市場經濟成長的趨

14、緩 勞資關係 全球經濟衰退 收入不平等/差距 國家基礎設施落後/不足 全球政治不確定性 64% 60% 48% 28% 25% 21% 22% 20% 18% Development Dimensions International, Inc., The Conference Board Inc., EYGM Limited, 2018. All rights reserved. 24% （圖一）全球十大挑戰如下所示 Development Dimensions International, Inc., The Conference Board Inc., EYGM Limited, 2018

15、. All rights reserved. 7 2018年全球領導力展望l台灣區報告 此結果與The Conference Board發佈的2017年CEO 所面臨的挑戰*的調研發現一致。在2016和2017年的 研究結果中，這兩項挑戰也在前五大挑戰中。因此， 企業的高階主管早已認知加強人力資本的重要性。更確 切地說，應該是專注在提升領導人才的重要性。 令人擔憂的是，僅有8%的台灣CEO(全球14%)認為組 織具備能有效執行其策略的領導人才。雖然領導力模 型和發展型專案比比皆是，但企業更需要的是一個領 導力策略，確保以合理的成本培育能提升現在和未來 績效的領導人才。具備有效領導力策略的企業，

16、除了 在人才的投資報酬率比不具備有效領導力策略的企業 高出許多之外，也較能始終如一地在各個領導層級上 展現出更強的板凳深度和領導力水準。然而，2018年全 球領導力展望調查資料顯示，卻只有35%的台灣HR 專業人員認為其企業具備有效的領導力策略。 我們的資料顯示，65%參與調查的台灣企業有領導 力發展方案，當中49%的領導者將所在企業的相關 方案評為高品質或非常高品質，但也只有47%和48% 將企業的領導力評鑑與領導力績效管理方案 評等為高品質或非常高品質。此外，雖然有高達79% 的台灣領導者認為自己在識別和發展未來人才方面的 關鍵技能是高度或非常有效，但卻有64%從未接受 過他人的指導。這不

17、僅代表了領導力發展的策略以及 執行品質的方案、評鑑與績效管理都還有很大進步空 間，也顯示對台灣領導者對識別和發展未來人才時所 需技能的認知，有進一步探索的空間。 HR描繪的情景 全球超過2,500名的HR從業人員(包含台灣)都認為識 別和發展未來人才是企業領導者未來三年最需要的關 鍵技能。此一結果與領導者的自評之間存在著明顯的 差距，而此差距也將削弱組織的領導力。在台灣，參 與調查的HR中只有37%認為各個層級的板凳深度(未 來三年內能夠填補關鍵領導職位的適任領導者)是不錯 的(包含中等、稍強、或極強的評價)。另外，也只有 40%的關鍵領導職位能立即由內部人選填補。37%的 HR人員則認為企業

18、的接班體系和流程是低效或無效。 關於企業在領導力發展方案的品質，HR的評價比企業 領導者還要低。台灣HR從業人員的回覆並未描繪的一 幅燦爛的未來圖像： 24%企業的年度策略規劃和領導人才發展計畫之 間，關係甚為薄弱或根本沒有關係； 57%企業的領導力發展方案或流程沒有良好的整合 和缺乏策略一致性； 59%(全球78%)的HR從業人員認為企業領導力職 涯規劃/發展體系僅為一般有效或更差； 47%(全球65%)的HR從業人員不認為他們的領導 者有高品質且有效的發展計畫； 53%(全球48%)的企業在做領導者任用和晉升決定 時，未使用評鑑和情境模擬等工具來獲得人才數據； 34%(全球35%)的企業沒

19、有高潛人才發展方案。在 具有高潛人才發展方案的企業中，42%(全球45%) 沒有對這些專案進行有效性評估； 52%(全球73%)的企業不會因為管理者未能有效地 發展團隊中的領導者而讓其承擔負面結果； 52%(全球52%)的HR從業人員對企業組織內各部門 領導者能力的現況不了解。 *Mitchell, C., Ray, R.L., & van Ark, B. (2017, January), The Conference Board CEO Challenge 2017: Leading Through Risk, Disruption and Transformation, New York,

20、 The Conference Board, https:/www. conference-board.org 何處著手 評估不良領導力所可能導致的風險:系統地收集數 據，以決定領導力在推進組織策略目標時的商業 影響力，並將之轉化為領導力和人才發展規劃的 依據。 制定能有效支持企業策略的領導力模型:與所有利 害關係人共同評估與建立可以支持現有領導者成 功與穩固未來領導人才梯隊的領導力模型，並確 保該領導力模型與企業的策略目標一致。 邁向卓越 提升領導者識別和發展人才的能力:與業務和高階主管 共同設計、執行和評估所有與領導力相關行動的有效 性，並讓他們成為教練、導師和引領者。 與C-level和

21、高階主管合作，共同設計、執行和評估 所有與領導力相關活動的有效性。鼓勵C-level和高階 主管成為教練、導師和支持者。 Development Dimensions International, Inc., The Conference Board Inc., EYGM Limited, 2018. All rights reserved. 8 領導力素質再度發展遲滯 台灣企業領導能力 ：六年來進步有限 從今天開始，一切都不一樣了！據說這句話是兩百多年前，奧地利作曲家約瑟夫海頓（Joseph Haydn） 在聽到貝多芬的第三交響曲英雄之後的感言。同樣地，許多首次聽到這首曲子的人都震驚到了，英

22、雄 不僅改變了古典音樂的精髓，也成為世界上最受歡迎的交響樂之一。這句話恰如其分地描述了當今領導力面臨 的客觀環境。近20年來，我們一直在為全球領導力展望研究收集數據，但是從未曾見過哪一股力量，能 夠徹底改變領導力的本質。然而，因為破壞式創新及市場不可預測性的提高，迫使企業必須更加重視能夠引領 企業走向未來的領導力素質。 （圖二）領導力水準:六年來進展有限 2014 201140% 25% 38% 42% 25% 30% 39% 20% 41% 57% 19% 32% 2014 Development Dimensions International, Inc., The Conference

23、Board Inc., EYGM Limited, 2018. All rights reserved. 認為企業擁有高品質領導力的 領導者 占比 2011 2017 認為企業擁有高品質領導力的 HR領導者占比 2017 Development Dimensions International, Inc., The Conference Board Inc., EYGM Limited, 2018. All rights reserved. 9 2018年全球領導力展望l台灣區報告 9 當下的領導者已經準備就緒嗎？ 那麼未來的呢？ 這些年來，我們持續追蹤領導力的觀念，數據也顯示 企業在提升領導

24、力素質上的發展。那麼企業在這方面 有所進展嗎？儘管企業每年在領導力發展上的花費數 以億計，但答案仍然是，沒有！ 如圖二所示，台灣企業各階層領導者評價的企業整體 領導力素質，評價為優異獲很好的百分比，雖然在 2018首度突破50%，但HR專業人員的評估職始終維持 在領導者評價的一半。領導力素質會因為國家、產業 和領導層級的不同有很大的差異。舉例來說，企業各 階層領導者對高階主管領導力的評價要遠高於對中基 層主管領導力的評價(63%vs.53%)。雖然中基層主管的 領導經驗較少，但他們是企業的骨幹，在策略執行上 承上啟下，也在團隊敬業度和生產力的提升上，扮演 著關鍵的角色。 我們採取了前瞻性的做法

25、，要求HR專業人員對企業現 有的能滿足未來三年內業務需求的人才儲備情況進行評 價，結果同樣差強人意。在2011年全球領導力展望 中，有25%的HR專業人員認為他們的接班梯隊實力很強 或強，而此次調查中卻跌到了8%。甚至有63%的HR專 業人員認為他們接班梯隊的實力比以前稍弱甚或更差。 同樣，這些評價也因產業不同存在著很大差異。 圖三列出了一些關鍵國家區域和產業在領導力及接 班梯隊實力的表現。有一點是很明確的：對現有團隊 領導力的評價比接班梯隊高。有鑑於幾乎所有產業都 遭遇了巨大的危機，保持領先的領導力質量將會是一 個相當大的挑戰。 （圖三） 當前領導力和未來接班梯隊強度的不足，都會降低企 業以

26、勝任的內部領導者來填補關鍵職位的能力。調查 結果顯示，台灣企業內部的優秀領導者只能填補43% 的關鍵職位，剩下的只能以高成本、高風險的外部候 選人進行填補。 然而，這些數據是否有任何實際影響?事實證明，財務 表現前1/3企業所擁有的高領導力是排名後1/3的企業的 2倍。高水準領導力對任何一間公司來說都能轉化為數 百萬美元的資產，也難怪全球企業領導者會認為發 展下一代領導者以及未能吸引/留住頂尖人才是 最重要的兩項挑戰 * Hoque, F. (2015, November), 5 Habits of Truly Disruptive Leaders, Fast Company. truly-d

27、isruptive-leaders 何處著手 密切關注業務問題:以及他們會如何影響成功領導者 所需的知識、經驗、職能與動力。卓越領導力的條件 會持續變化。 建立與業務目標密切相關的領導力發展策略:從評估 開始，對接班梯隊的領導力和與業務目標差距進行分 析。這將使您能更有針對目標性地利用有限資源，並 對業務產生最積極的影響。 邁向卓越 整合人才體系:單靠優秀的人才發展系統是不夠的， 還需要與完整的人才招聘、績效管理等人力資源管理 系統搭配。 使用能測出潛力的評估工具，作為選才與晉升決策 的依據。 Development Dimensions International, Inc., The Co

28、nference Board Inc., EYGM Limited, 2018. All rights reserved. 國家 東協 中國 歐洲 印度 墨西哥 美國 高品質 領導力占比 42 41 33 54 51 50 產業 汽車業 銀行業 能源/設備 醫療業 製造業 科技業 高品質 領導力占比 44 45 54 42 35 41 強力板凳 深度占比 22 6 13 19 29 14 強力板凳 深度占比 21 11 22 5 5 12 備註: 領導力品質是根據領導者的評分；而板凳深度是根據HR的評分。品質數據來自領導者對 整體領導力評價，包含良好到優異；板凳深度數據來自於HR的評價，從強大

29、到非常強大 Development Dimensions International, Inc., The Conference Board Inc., EYGM Limited, 2018. All rights reserved. 10 領導者急需提升釋放未來人才的能力 隨著企業越來越多快速地運用科技來實現事業戰略：企業擴大規模、效率提升及發掘新機會，不僅僅是工作 場域將持續發生變化，許多企業甚至根本無法參與競爭；這從2006年的財富五百強企業中已經有50%不復存 在，便可窺知。競爭從四面八方湧來。展望未來，機器人和人工智慧（AI）等技術預計將在未來十年內影響超 過20億的工作崗位*。這些

30、趨勢既是威脅，也是機會。能在數位化環境下高效運作的領導者，正在引領其組織 超越那些數位化領導力較弱甚至落後的企業。而隨著工作場域數位化的日益發展，這種差距只會繼續擴大。 領導者的數位化程度如何？ 2018年全球領導力展望顯示數位化時代的領導者最關注由16個能力組成的五類關鍵領導力（見下圖）。 平均而言，只有28%的台灣領導者認為自己在五類領導能力中皆具有效性。 下圖的右方表格顯示了台灣各階層領導者對這16項能力的自我評估，可以看出他們在傳統領導技能上相對優 勢。然而，差異化（數位化領導力和在複雜的商業生態系統中尋找機會的能力）才是領導者出現落差之處。 數位化科技敏銳度 數位化領導 適應力 決心

31、 推動執行 協同合作 連結性 高度合作 激勵他人 整合資源 領導虛擬團隊 文化好奇心 同理心 辨識與發展未來人才 360全局觀 新技術趨勢的好奇心 數位化 進程 領導者 成熟度 數位化時代的關鍵領導能力 科技驅動-利用技術來促進商業策略 與營運的現代化發展。 迷航領導-用清晰的目標和復原力來 面對干擾事項。 共創整合-在一個日益分散和商業生 態驅動的工作世界連結人與可能性。 調動人心-通過平衡人與技術，並用 真正的同理心與包容心領導他人。 全局思維-關注整體情境理解，並尋 求創造與創新的可能性。 強弱 對數位化進 程的影響 領導力 成熟度 Development Dimensions Inte

32、rnational, Inc., The Conference Board Inc., EYGM Limited, 2018. All rights reserved. 領導者 成熟度 （圖四）傳統領導力VS.一整套新的關鍵知識、技能與能力 數位化時代的領導力 Development Dimensions International, Inc., The Conference Board Inc., EYGM Limited, 2018. All rights reserved. 11 2018年全球領導力展望l台灣區報告 11 您應該關注哪些地方？ 並不是每個能力都會對企業的數位化績效產生同

33、樣的 影響。圖四表格的中間欄位顯示了會對企業績效產生 重大影響的六項能力。台灣領導者在這六項最關鍵的 能力中，在其中五項的自評相對較強，另外一項相對 較弱。 數位化領導：企業需要領導者了解數位化技術對其 業務的影響。領導者需要查覺到哪些是可能的。哪 些是不可能的？更重要的是，他們需要查覺到哪些 即將成為可能。他們希望將產生新見解的流程標準 化和自動化，並將之成為其差異化的主要能力。這 是台灣領導者相對較弱的領域。 適應力：數位化領導者必須能夠適應不斷的變化， 否則就會落後。他們需要每天學習，不被“傳統” 困住。這是領導者相對較強的領域。 執行力：預測變化是一回事，但是它需要另一套技 能才能將新

34、想法變為現實。這是台灣領導者相對較 強的領域。 高度合作：是指堅持不懈地打破人際藩籬，共同解 決客戶和企業的問題。這是台灣領導者相對較強的 領域。 識別與發展未來人才：領導者需要發現並迅速吸納 擅長數位化的明日之星。台灣領導者在這一領域相 對較強。 360全局觀：領導者必須能從多個角度充分考量並 收集不同的觀點。台灣領導者在這一領域相對較強。 這對績效和潛力來說意味著什麼？ 在全球樣本中，我們發現高數位敏銳度領導者，應對 新業務挑戰的準備要比落後者高出許多。最值得注意 的是，他們更善於對競爭環境做出預測和反應，駕馭 複雜性，擅用資料和分析工具制定決策。而如下圖所 示，領導者數位化成熟度和企業財

35、務表現間具有重要 關係。展望未來，每個組織都需要擁抱新技術，才能 蓬勃發展。而那些擁有最多高數位敏銳度領導者的公 司將繼續保持領先地位。在下面章節中，我們將重點 關注如何提高企業和領導者的數位化能力。 * Frey, T. (2012, February), 2 Billion Jobs to Disappear by 2030, disappear-by-2030/ 何處著手 從辨識關鍵領導角色開始，評估組織人才在支 持和倡導數位轉型的準備程度。 重新思考領導力模型:使之包括因應數位化所需 的知識和技能，以關注領導者的發展。許多正 在經歷前所未有變革的企業並未重新審視他們 的職能模型。 邁向

36、卓越 開發一個能夠讓領導者成長的數位化生態系統: 這包括學習、獎勵、空間使用方式和消除等級等 一些新方法。從確定關鍵領導角色開始，評估您 的人才在支持和宣導數位轉型上的就緒情況。 為了企業的未來而領導:培育和發展像開展傳統 業務一樣多的領導者。新的領導者不僅需要技術 思維，還需要具有關於技術可以如何提升企業的 競爭地位的想像力和願景。 50% -28% 平均 水準 數位化先驅者（調研企業中排 名前25%）的財務績效比其他 企業高出50% 財務業績 （基於複合財務增長計算與息稅前利潤） 數位化落後者（調研企業中排名後50%） 的財務業績比其他企業低28% 數位化領導力強度 數位化領導力的高績效表

37、現 具有較強數位化領導力的企業（先驅者）的績效遠高於數位化領導力較弱的企業 （落後者） Development Dimensions International, Inc., The Conference Board Inc., EYGM Limited, 2018. All rights reserved. Development Dimensions International, Inc., The Conference Board Inc., EYGM Limited, 2018. All rights reserved. 12 加速數位化進程 領導力思維與工作方式必須改變 在數位化時代

38、的領導力這一章節中，我們提出了一種新的領導力模型，並證明那些數位化領導力更強的領 導者對企業績效能產生更積極的影響。我們也展示了新時代下的數位化領導力需要一套全面而複雜的技能，包 括人際關係、分析和技術能力。為了在新時代蓬勃發展，大多數組織需要建立新的技能和能力；他們還需要克 服傳統的思維和工作模式，這些都是無法單獨透過課堂學習獲得。為了確保這一轉變的成功，企業中的每個人 每天都需要學習。換言之，工作場域必須轉變成為一種學習場所。 決策果斷 預判並迅速回應 在缺乏預見性的情況下依然保持高效 在錯綜複雜的環境下帶領團隊前行 在高度數位化的商業環境中營運 能運用數據制定商業決策 高度數位化的領導者

39、這 樣評估自己 比數位化落後者更能應 對工作上的新挑戰 數位化先驅者與落後者的影響力比較 Development Dimensions International, Inc., The Conference Board Inc., EYGM Limited, 2018. All rights reserved. 4.9x 5.1x 4.1x 4.8x 5.6x 4.6x 3.6x 3.9x 4.3x 3.7x 5.7x 4.5x (圖六)迎接工作場所的新挑戰 Development Dimensions International, Inc., The Conference Board Inc

40、., EYGM Limited, 2018. All rights reserved. 13 2018年全球領導力展望l台灣區報告 企業如何加速數位化進程？ 我們研究了數十家從開始數位化提升到變成數 位化的企業營運模式後，發現了三個關鍵要素： 新的學習文化：發展數位化時代的領導力需要 一個每人每天都在學習的工作場所，尤其是體 驗式學習的發展。高度數位化的領導者和先驅者能 積極地管理自己的成長和發展。與那些不具有數位 化技能的同事相比，台灣的高數位化領導者更有可 能(96%vs.79%)接受彈性工作來培養新技能。他們 也更有可能為業務增長做出貢獻(61%vs.32%)，並 在其他人身上找到自我成

41、長的機會(92%vs.74%)。 正確的文化能培養出更多有能力且自信的領導者。 圖六展示了數位化強度不同的領導者在應對工作場 所新挑戰時的信心差異。先驅者（高度數位化的領 導者）比數位化落後者在處理每個挑戰時有著更顯 著的自信心。他們在營運高度數位化的業務環境上 的自信心比落後者高出5.7倍，在提前預判並快速回 應上的自信心高出3.9倍。 新的工作環境：現今的高績效營運環境都是受到 使命驅動並以團隊的形式運作的，明顯地減少了 組織層級。因此能實現員工的靈活移動性，以 及在內部提供用戶體驗的技術平台，使用前沿 的績效和獎勵機制，鼓勵及強化正確的行為。 開發能主動學習的工作環境，高數位化領導者更有

42、可 能在工作上做到“絕對敬業”(56%vs.37%)。他們也 更有可能認為所在企業在追求創新的過程中是接受甚 至獎勵失敗的。高度數位化的領導者認為自己有責 任對員工做出有效指導的人數是數位化能力欠缺的 領導者的2倍。 數位敏銳度：在數位化時代的領導者最關注由16個 能力中，與數位敏銳度最相關的依序為數位化領 導、執行力、整合能力、帶領虛擬團隊與數位科技 敏銳度。雖然台灣各階層領導者自認為在帶領虛擬 團隊的能力上較弱。但是在同理心、連結和高度協 作這三項有助提高企業從數位化的過程提取價值促 進成功的能力上，這是台灣各階層領導者自認為相 對較強的部份。因此，改善帶領虛擬團隊的能力， 將可進一步提升

43、台灣各階層領導者的數位敏銳度。 HR的新角色：構建數位化企業需要重新配置人才和 領導力的基礎體系。HR的角色必須轉變得更靈活、 數據驅動、技術精通，並與不斷變化的業務需求相 關聯。然而，在台灣，僅有28%的HR專業人員認 為自己對在高度數位化的環境中運營已經做好了準 備。因此，被數位化挑戰、卻信心不足的HR專業人 員要如何用現代化的方式為企業發展、激勵和佈署 未來所需的人才呢？ 加速轉型能帶來巨大收益。圖七分析了在高度數位化 工作環境中運營的五個基本要素。數位化成熟的企業 （那些在數位化轉型中領先的公司）比那些較為不成 熟的企業具有更強的企業文化高出10.5倍。如上所 述，數位化成熟的企業更能鼓勵並獎勵實驗性工作， 並且更關注未來的可能性，而不是過去的限制。除此之 外，他們在領導力敏捷性上比數位化較為不成熟的企業 高出近7倍，他們也更廣泛地根據數據資料制定決策。 Development Dimensions International, Inc., The Conference Board Inc., EYGM Limited, 2018. All rights reserved. 13 何處著手 多面向檢視人才管理，以確保能有效發展數位 化領導者。