1、让改变 发生 电通安吉斯集团 2019年 首席营销官调查 目录 速览 第3页 超越优化 第6页 转向未来 第14页 融合者首席营销官 第24页 关于调查 第34页 致谢 第35页 1. 2. 3. 2.2019年首席营销官调查 速览速览 超越优化 后优化时代已经来临。 我们对全球1000位首席 营销官展开的调查显示， 79%的首席营销官认 为他们必须通过数字技术转型， 而不仅仅是优 化业务。 各大品牌已在数字领域投入巨资， 但 显而易见， 他们尚未完全实现承诺。 此外， 80%的首席营销官表示， 未来两三年里， 他们需要为产品和服务创新承担更多责任。 不过， 在首席营销官引领整个组织机构进行更

2、 加激进的变革之前， 还有很长的路要走： 引领颠覆性创新和推动业务转型在首席营 销官心目中已连续两年处于最不重要的位 置。 首席营销官认为重要的能力和现有的能力 之间存在差距。 85%的首席营销官认为能 够打造品牌和建立情感联系的好创意对于 未来成功至关重要。 但仅有54%的首席营销 官认为他们现在已经充分具备了这些能力。 首席营销官们为何陷入困境 诸多因素可以解释， 品牌为何尚未实现数字化 转型： 问责指标： 首席营销官们目前主要负责客户 群的增长， 而中长期品牌健康和数字化转型 在他们的问责指标中优先度最低。 策略瓶颈： 近半数受访首席营销官表示， 市 场营销战略最多提前规划两年， 这导致

3、转型 所需的长期思维愈加匮乏。 关注短期投资回报： 增长疲软和广告技术崛 起推动了对短期、 可测量的投资回报和优化 的关注。 近三分之二 （64%） 的首席营销官 预计， 为了在未来两三年里交付切实的短期 业绩， 他们将面临更大的压力。 投资不足： 与2018年相比， 2019年的市场营 销预算有所下滑。 忽视人为因素： 树立正确的上海品茶对于实 现数字化转型来说至关重要， 但许多企业并 未将其放在首位。 3.2019年首席营销官调查 转向未来 为转向创新和转型的新时代， 品牌需要融合五 个关键领域的能力： 创造力和一致性： 近四分之三 （73%） 的首 席营销官认为， 对创造力和好创意进行投

4、资 是从竞争中脱颖而出的关键他们认为竞 争是吸引消费者互动的首要障碍。 但创造力 需要与各个平台和渠道的消费者体验保持 一致。 绩效和品牌建设并非相互排斥。 若能 将两者相互结合， 将获得巨大优势。 敏捷性和持久性： 无法迅速地推动业务转 型现已成为执行市场营销战略的第二大障 碍， 从2018年调查结果的第五位跃升至第 二位。 与此同时， 第一大障碍是缺乏长期投 资。 首席营销官需要跨越多条时间线开展业 务运营， 从而推动品牌实现长期、 可持续的 增长。 开放和控制： 我们近期对24个市场的4.3万 名受访者开展的调查显示， 对于数字企业来 说， 透明度是提升信任的第一要素但对 于首席营销官来

5、说， 持续的交付能力排在首 位， 近三分之二 （63%） 的首席营销官认为 这很重要。 这与强调品牌需要更快地适应消 费者态度变化的论调相反， 表明品牌需要在 开放和控制之间找到微妙的平衡。 远见和洞察： 大约半数 （49%） 的首席营销 官认为， 现在的消费者数据越来越多， 但从 中汲取洞察的难度却越来越大。 而另一半 的首席营销官表示， 他们不具备将数据价值 最大化的能力 （比如人、 技术） 。 首席营销官 需要确保他们的组织机构能够有效利用数 据汲取当下的洞察并预测未来的消费者行 为。 目的和真实性： 大约四分之三的首席营销官 认为， 将他们的品牌与社会目的联系起来 对于未来吸引消费者来

6、说至关重要。 这就 需要注重 “什么是真实” ， 避免所谓的机会 主义。 2019年首席营销官调查4. 融合者首席营销官 对于任何个人或角色来说， 这种转变都是巨 大的。 首席营销官必须统筹团队， 共同推动 变革。 这需要通过以下方式融合高管团队： 首席执行官 （CEO） ： 让所有权和期望值保 持一致转型必须由首席执行官牵头， 而转向更长期的增长则需要重新设定期望 值。 首席财务官 （CFO） ： 目标一致制定一个 更加细致的衡量和报告框架， 包括长短期品 牌健康的财务和非财务衡量标准。 首席运营官 （COO） ： 以消费者为中心采 用 “零基设计” ， 重新评估运营模式是如何 围绕不断变化

7、的消费者需求进行配置的。 首席人力资源官 （CHRO） ：打造正确文 化在整个组织机构内部， 而非仅针对 营销部门制定创新和转型的激励和奖励措 施。 首席人力资源官 （CHRO） ：打造正确文 化在整个组织机构内部， 而非仅针对 营销部门制定创新和转型的激励和奖励措 施。 首席战略官 （CSO） ：解锁全新的价值来 源利用消费者数据发现全新的收入来源 和业务模式创新。 首席可持续发展官 （CSustyO） ： 把握长期 趋势向高管团队介绍可以用来推动企业 发展的真实社会目的和长期消费者趋势。 在加大关注整合的同时， 营销代理商还需要进 一步确保在市场、 服务和时间方面采取更多的 联合举措。 5

8、.2019年首席营销官调查 有些人认为我们已经迈入了后数字化时代。 他们错了。 数字化时代才刚刚开始。 超越优化超越优化 1. 1. 目前， 我们已经完成了简单的部分找到 接触消费者的全新数字渠道， 使用数据推 动现有流程的个性化和数字化。 这是表面功 夫。 我们尚未涉足有难度的部分： 充分利用 数字化技术， 让市场营销成为业务转型和创 新的驱动力。 我们并没有充分发挥出数字化技术的价 值， 2019年对于市场营销人员来说是一个分 水岭。 我们需要做出整体评估， 制定全新计 划， 让数字化转型成为现实。 1. 2019年首席营销官调查6. 拥抱后优化时代 这是我们对1, 000位首席营销官进行

9、的全球调 查的核心信息， 调查覆盖了各类知名品牌和小 型新兴品牌。 79%的首席营销官认为他们必须 通过数字技术来进行业务转型， 而不仅仅是优 化。 相似比例 （80%） 的首席营销官认为他们 需要在未来2-3年内对产品和服务创新承担更 多责任。 首席营销官认为， 市场营销将成为未来创新和 转型的驱动力， 通过利用消费者洞察、 技术和 创造力， 开发出让消费者满意并能够推动增长 的产品和体验。 这是我们的愿景。 实际上， 这个设想与实践之 间存在鸿沟。 尽管首席营销官们一致认为市场营销必须向后 优化时代迈进， 但将这种根本转变付诸实践对 于首席营销官来说也并非易事。 这在很多组织机构对市场营销

10、部门的职责界定 中都得到了体现 （见图一） 。 推动业务增长依旧 排在第一位， 但领导颠覆性创新和业务转型在 现在和将来都是最不重要的。 当然， 首席营销 官负责的不仅仅是这些领域， 但为了实现转型 的美好愿景， 他们还需要肩负起促进变革的责 任。 7.2019年首席营销官调查 您认为市场营销部门在您组织机构中的首要职责是什么？ （前三大排名的百分比） 推动业务增长 64% 61% 62% 理解消费者/市场趋势 53% 49% 47% 发展整体客户体验 52% 53% 47% 确保有效的品牌管理 49% 55% 53% 推动业务转型 38% 33% 40% 引领颠覆性创新 35% 33% 36

11、% 2018 2019 未来两三年 图一： 推动业务增长依旧是市场营销的首要职责 资料来源： 电通安吉斯集团2019年首席营销官调查 能力差距快速出现 我们在调查中发现了首席营销官面临的主要问 题。 在品牌未来需要的市场营销活动中， 首席 营销官认为重要的能力和现有执行力之间存在 着鸿沟 （见图二） 。 85%的首席营销官认为能够打造品牌和建立 情感联系的创意和大想法对于未来成功至关 重要。 但仅有54%的首席营销官认为 他们已经充分具备了这些能力。相似比例 （83%） 的首席营销官认识到了在各个渠道中 提供无缝客户体验和商务的重要性， 但仅有 60%的首席营销官认为他们正在很好地发展 这方面

12、的能力。 而数据收集、 管理和分析上的 差距最大， 35%的首席营销官表示对数据重要 性的认知和当前的数据交付之间存在差距。 考 虑到这一能力是其他很多能力的基础， 这一差 距尤其值得关注。 8.2019年首席营销官调查 您认为以下能力对您未来业务成功的有多重要以及您目前提供这些能力程度如何？ 图二： 市场营销能力之间存在巨大的绩效差距 资料来源： 电通安吉斯集团2019年首席营销官调查 这些能力差距太大， 无法通过常规的业务运营 来弥补， 如果不加以重视， 差距会一直存在， 甚 至不断扩大。 不过， 品牌们正想方设法地向新 战略转型。 认为这一能力未来会很重要 现在很好地提供了这一能力 能够

13、打造品牌和建立情感联系的创意和大想法 85% 54% 能够推动真正的消费者洞察的数据收集、 管理和分析 84% 49% 在各个渠道中提供无缝一致的客户体验和商务 83% 60% 有助于预测未来客户需求的客户关系管理 和忠诚度计划 77% 48% 能够为我们的品牌吸引消费者的娱乐 和内容开发 76% 50% 具有高度针对性和情境性并且通过数据 进行优化的媒体 75% 46% 2019年首席营销官调查9. 首席营销官为何陷入困境 我们是如何走到这一步的呢？ 一系列因素解释 了品牌为何要想方设法地超越优化时代。 i.首席营销官绩效指标 首席营销官通常不会被激励去实现长期变革。 就绩效指标而言， 他们

14、主要负责增加客户群 （ 见图三） ， 而中长期品牌健康和数字化转型的 优先度相对较低。 再加上这样一个事实， 即在 许多市场中， 首席营销官的平均任期往往在整 个高管团队中最短 (美国首席营销官的任期只 有三年半左右) 因而， 大部分首席营销官只需关 注企业的短期绩效。 2019年首席营销官调查10. 值得注意的是， 高增长型公司的首席营销官往 往更关注长期绩效。 在过去一年收入增长超过 10%的公司中， 超过半数 （53%） 的首席营销官 主要负责中长期品牌健康。 在过去一年收入下 滑超过10%的公司中， 该比例仅为四分之一。 ii.策略瓶颈 过去， 企业制定的战略只是不局限于对于影响 消费

15、者行为和行业动态的趋势进行短期的预 测； 而如今， 他们的战略已经变得更具迭代性， 无时无刻不在更新。 战略的敏捷性固然重要， 但我们调查中近半数首席营销官制定的战略计 划最多提前两年。 这在不同行业也存在显著差 异汽车行业， 平均值为三年半； 媒体和娱乐 行业， 平均值不到两年 （见图四） 。 不同市场之 间同样存在显著差异俄罗斯的首席营销官 平均战略计划覆盖时间为3.7年， 而西班牙的首 席营销官平均战略计划覆盖时间为1.4年。 此外， 我们的分析显示， 长期视角能够为企业 带来价值： 那些制定较长期战略的公司实现的 收入增长率更高。 图三： 首席营销官主要的问责指标 资料来源： 电通安吉

16、斯集团2019年首席营销官调查 #1:客户群的增长 #2:产品/服务创新 #3:短期销售/收入增长 #4:降低成本 （例如客户获取成本） #5:中长期品牌健康 #6:执行数字化转型项目 就您的职责而言， 您主要负责哪些方面的指标？ 2019年首席营销官调查11. 图四： 各个行业市场营销战略的平均时间范围 您的市场营销战略覆盖时间是多久？ （单位： 年） 资料来源： 电通安吉斯集团2019年首席营销官调查 iii.关注短期投资回报 短期投资回报正在获得越来越多的关注， 这 一点已有据可依。 广告技术平台为此提供了完 美的去向， 我们调查中约半数的首席营销官 表示， 他们将在未来两三年的时间里增

17、加对 Facebook、 谷歌、 腾讯、 微信、 百度等平台的 投资。 未来更是如此， 将近三分之二 （64%） 的 首席营销官预计， 为了在未来交付切实的短期 业绩， 他们将面临更大的压力。 2.0 媒体和娱乐 2.2 休闲 2.2 电信 2.3 交通运输 2.4 零售 2.4 金融和保险 2.6 科技 2.7 制药和医疗保健 2.8 能源 2.8 食品饮料 3.4 汽车 3年 3.5年2.5年 2年 iv.投资不足 市场营销支出的前景喜忧参半 （按国家细分见 图五） ， 其中41%的首席营销官表示未来一年 市场营销预算将持平或有所下滑。 与2018年相比， 2019年的市场营销支出有所下

18、滑， 但需要指出的是， 三分之二 （64%） 的公司 在同期实现了收入增长。 如果市场营销是收入 的主要驱动力， 高投资为何会出现匮乏？ 不论 原因如何， 很多首席营销官面临的实际情形就 是， 他们必须用更少的钱做更多的事。 12.2019年首席营销官调查 图五： 按国家细分的市场营销预算的预测变化 您认为未来十二个月您的市场营销预算将出现怎样的变化？ v.忽视人为因素 很多企业都对技术基础设施投入巨资但投 资领域并不一定是在发挥其潜力所需的变革 管理上。 波士顿咨询公司的分析结果显示， 与 忽视上海品茶的公司相比， 在进行数字化转型 的过程中重视上海品茶的公司实现突破性绩效 的几率要高出五倍

19、。 很多企业的变革之所以处 于停滞状态， 很可能是因为他们未能将员工放 在数字化转型的核心位置。 所有这些因素都会产生惰性， 但首席营销官大 都认识到了他们需要做出改变。 那么， 他们将 如何去改变呢？ 资料来源： 电通安吉斯集团2019年首席营销官调查 增长超过5% 增长0-5% 保持不变 最多下滑5% 下滑超过5% 中国 美国 德国 意大利 西班牙 英国 法国 澳大利亚 俄罗斯 日本 0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100% 13.2019年首席营销官调查 2 转向未来转向未来 对于大多数知名品牌来说， 一夜之间完成转变 是不现实的。 上海品茶、 思维方式、 传统

20、系统 和战略都需要针对转型做出调整。 这是一个发 展演变的过程， 而不是一场革命。 很多在优化 时代发挥了作用的元素， 如今依旧重要。 当前 的挑战是， 如何将有时候看似相互矛盾的要素 融合在一起。 以下是品牌向后优化时代转型需要完成的五大 融合工作。 2.2. 创造力和一致性 数字技术得到了广泛部署， 用于改善客户体 验。 但随着消费者期望不断提高， 数字技术的 成本不断下降， 通过客户体验让品牌脱颖而出 的难度加大了。 可以理解的是， 品牌一直致力 于在这些更加复杂的环境中实现一致的客户体 验这为那些认为客户体验不该局限于商品 本身的品牌创造了机会。 创造力不仅能够摆脱千篇一律的束缚， 还

21、能够 发现有望改变品牌的新想法。 肯德基中国在转 向新浪新闻所说的一家 “伪装成炸鸡企业的科 技公司” 的道路上， 重塑了旗下5600家餐厅的 零售体验。 在这一过程中， 肯德基赢得了1.20 亿忠实顾客， 而这一数字在2015年还是零。 2019年首席营销官调查14. Nearly three-quarters (73%) of CMOs believe 将近四分之三 （73%） 的首席营销官认为， 要想 从竞争中脱颖而出， 必须对创造力和好创意加 大投资这在竞争激烈的市场中至关重要， 竞争被认为是消费者互动的首要障碍 （见图 六） 。 Forrester Research对此表示赞同， 认

22、为 品牌要想优化投资回报， 必须将市场营销支出 从技术转向创造力。 其中的诀窍就是要避免二 元思维， 进而探索两者结合带来的优势。 图六： 竞争加剧仍是改善消费者关系的首要障碍 未来两三年里， 您在改善与消费者之间关系上面临的主要障碍有哪些？ （前三大排名的百分比） 资料来源： 电通安吉斯集团2019年首席营销官调查 2018年 2019年 竞争加剧 56% 60% 消费者对广告的不容忍 46% 43% 信息过载 44% 44% 获取具体的第一方消费者数据 41% 36% 数据保护法规 （例如欧盟 通用数据保护条例 （GDPR） ） 36% 33% 媒体供应链的碎片化 31% 26% 营销代理

23、商的能力 21% 31% 15.2019年首席营销官调查 敏捷性和持久性 在这个变迁的时代， 品牌需要不断围绕消 费者的需求做出改变， 从而无法迅速推动 业务转型， 这已成为执行市场营销战略的 第二大障碍。 而这一障碍在2018年仅排在 第五位 （见图七） 。 这个形势已十分明朗。 与此同时， 第一大障碍依旧是缺乏长期投资 （连续两年） 。 如果首席营销官无法确保长 期投资， 就无法为激进的变革打下基础。 2019年首席营销官调查16. 图七： 长期投资是首席营销官执行战略面临的最大挑战， 但无法推动业务转 型正在成为一个越来越严峻的挑战 您在执行市场营销战略时面临的主要内部挑战是什么？ （受

24、访者回答的前三大排名百分比） 资料来源： 电通安吉斯集团2019年首席营销官调查 在后优化时代， 快速行动、 同时保持长远眼光 的能力至关重要。 这意味着在绩效管理方面要 采取更加全面的方法， 将不同时间范围内注重 有形和无形价值的指标整合在一起。 这还意味 着在敏捷创新和更加传统、 集中的方法之间实 现平衡。 品牌不能完全以初创模式运作。 2018 年 2019年 确保长期投资 45% 50% 缺乏客户体验所有要素的整合 44% 41% 缺少内部人才 43% 40% 对公司的数字投资和项目控制不足 40% 36% 无法快速推动业务转型 40% 46% 与公司其他高管的优先事项冲突 35% 2

25、7% 缺少与合作营销代理商的整合 25% 28% 2019年首席营销官调查17. 这在信任度上体现得最为明显。 信任是建立客 户关系的基础， 但我们的调查发现， 在信任方 面， 首席营销官和消费者意见不一致。 我们对24个市场的4.3万名受访者开展的调查 显示， 现今数字业务信任度的首要驱动因素是 透明度 （见图八） ， 它最主要来源于消费者对个 人数据实践的顾虑。 然而， 对于首席营销官来 说， 持续交付的能力是提升消费者信任的首要 驱动因素， 近三分之二 （63%） 的人认为这一点 至关重要。 开放和控制 如今， 消费者拥有比以往更多的信息、 更多选 择和更多权力来定义品牌。 社交媒体已经

26、进行 了大规模地品牌审查， 同时消费者期望也在上 升， 忠诚度成为了一个反常的概念。 近一半的 首席营销官认为， 在未来2-3年内， 消费者期望 将高到难以满足。 这里的矛盾点就是， 品牌想要控制它们被定义 的方式， 而消费者能够自行对品牌进行界定。 2019年首席营销官调查18. 图八： 首席营销官和消费者对信任的关键驱动因素意见不统一 您认为能够增加您所在企业/您代理商的消费者信任的最重要因素是什么？ 资料来源： 电通安吉斯集团2019年首席营销官调查 这种脱节强调品牌需要更快地适应不断变化 的消费者态度。 但在透明度和控制力之间取得 适当的平衡对于品牌而言难度很大。 透明度过 高或过低？

27、 消费者是否依旧对品牌未披露的内 容持怀疑态度？ 品牌需要根据自身情况在开放 和控制之间找到平衡点。 许多公司已经走在了前列例如， 沃达丰 （Vodafone） 通过发布其客户数据执法要求 的年度透明度报告 处于行业领先地位， 而巴塔 哥尼亚则通过其Footprint Chronicles设立了供 应链透明度方面的新标准。 首席营销官 消费者 始终如一的交付能力 63% 44% 将客户的利益放在首位 53% 29% 我们的透明度 53% 55% 对反馈的反应 49% 33% 个性化水平 44% 23% 我们的合法性和权威 43% 44% 其他人的推荐 25% 27% 我们的传统/遗产 25%

28、33% 19.2019年首席营销官调查 远见和洞察 在优化时代， 由于品牌希望围绕个人而非代 理或市场部分来实现产品和营销活动的个性 化， 使得对数据收集和分析方面的投资不断 增加。 但访问更多的数据并不一定能够提供 更好的洞察。 如今， 约半数 （49%） 的首席营销官认为， 虽 然消费者数据的可用度提高了， 但更难以获 得洞察 （见图九） 。 2018年， 持有上述观点 的比例为61%， 这表明我们可能正在解决这 一问题， 但很明显需要做更多的工作。 半数 （48%） 的首席营销官仍然表示他们没有能 力 （例如人才、 技术） 实现客户数据价值的最 大化。 2019年首席营销官调查20. 品

29、牌面临的挑战是如何将数据分析能够提供 的行为洞察与需要更细致， 多学科解释的情感 洞察相结合。 品牌已经能够很好地鉴别 “是什 么” ， 但对 “为什么” 的探究能力还有待加强。 图九： 要想将消费者数据转化成业务洞察， 需要在多方面采取行动 就数据在您的市场营销战略中扮演的角色而言， 您认同以下说法？ （认同说法的受访者百分比） 资料来源： 电通安吉斯集团2019年首席营销官调查 这种能力的培养非常重要， 因为77%的首席 营销官认为能够预测未来客户需求的客户关 系管理和忠诚度计划对于未来的业务成功至 关重要。 仅有48%的首席营销官认为他们目前 在这方面做得很好。 从客户数据中汲取洞察需要

30、比数据科学更广泛的 技能， 例如社会科学、 心理学 69% 数据保护立法 （例如 通用数据保护条例 代表了 与消费者建立信任的机会 62% 现如今可用的消费者数据越来越多， 但越来越难 以从中汲取洞 49% 我们目前还没有能力 （例如人才、 技术） 实现我们 客户数据价值的最大化 48% 我们对收集客户数据的技术进行了投资， 但不知 道如何将其转化成商业价值 40% 2019年首席营销官调查21. 目的和真实性 一些品牌通过在广告活动中解决社会问题， 推动了短期销售增长。 从长远来看， 向更加 可持续的生活方式转变是很多品牌可以利用 的趋势。 在高增长型公司中， 74%的首席营销 官认为社会目

31、的对于吸引消费者来说至关重 要， 而在急剧下滑型公司中， 这一比例下滑到 了46%。 然而， 联合利华首席执行官艾伦乔普在2019 年戛纳国际创意节上强调了 “彩虹洗白” 或 “ 唤醒洗白” 的风险-除非品牌当前的行动目标 是企业战略、 文化和运营不可或缺的一部分。 我们对戛纳国际创意节获奖者的分析显示， 明确呼应社会问题的作品越来越多2013 年占到了获奖作品的25%， 2017年上升到将 近一半。 不过其中有四分之三的广告营销活 动并未衡量任何社会影响， 仅仅遵照标准的 市场营销指标。 2019年首席营销官调查22. 随着社会目标的不断完善， 它已逐渐成为一个 商业战略问题， 但目前仅有5

32、7%的首席营销官 认为社会目的比营销更重要。 它本身也具有长 期性的特点。 首席营销官也在教育并协调其他 高管扮演着重要角色一同制定连贯的社会目标 战略方面起着重要作用， 将增长潜能与长期承 诺的需求结合在一起， 而这种承诺可能无法立 即带来利润的提升。 实现如上五方面并非易事， 很大程度上需要正 确的领导者围绕变革进行正确的领导。 23.2019年首席营销官调查 融合者 首席营销官 融合者 首席营销官 3 任重道远。 首席营销官比任何人都深知这一 点， 因为他们认识到需要将优化与更加注重创 新和转型相结合。 对于任何个人或角色来说， 让组织机构做出这种转变都并非易事。 首席营 销官需要将自己

33、看作是融合者， 融合不同的议 程， 共同推动变革。 随着大量的消费者数据和洞察涌入市场营销部 门， 首席营销官最能承担这一职责。 但归根结 底， 他们的成功取决于其调动组织机构其他成 员的能力。 3.3. 24.2019年首席营销官调查 因此， 与高管团队其他成员的关系至关重要。 我们将这些作为建议的基础 （在下面的图十 中进行了概述， 并在后面的段落中进行了详 述） 。 这让我们认识到并不存在这里不存在 快速的技术解决方案。 让组织机构转向变革 的新时代是一个复杂系统的文化挑战。 图十： 融合者-首席营销官与高管团队一起融合不同的议程 把握长期趋势 构建创新架构 以消费者为中心 让所有权和期

34、望 值保持一致 解锁全新的价值 来源 打造正确文化 目标一致 融合的首席 营销官 首席执行官 （CEO）首席财务官 （CFO） 首席人力资源官 (CHRO) 首席运营官 （COO） 首席开发官/首席信 息官 (CDO/CIO) 首席可持续发展官 (CSustyO) 首席战略官 (CSO) 25.2019年首席营销官调查 首席执行官： 让所有权和期望值保 持一致 转型和创新必须由首席执行官牵头， 如果不是 这样的话， 首席营销官需要说服他们的首席执 行官将这个议程摆在战略工作的首位。 当然， 很多首席营销官都希望保持所有权以巩固影响 力， 或者一些首席执行官可能不愿意进一步增 加负担。 但从长远

35、来看， 可持续发展战略需要 将责任向上扩展到整个高管团队。 这将意味着在首席营销官和首席执行官之间设 定新的期望值， 纳入衡量增长和整体品牌健康 状况的长期指标。 特别是， 当目标是战略的内 在要素时， 这种审视使得首席执行官们必须参 与进来， 并准备在一个 首席执行官被视为品牌 化身的世界里领导对话。 首席财务官： 目标一致 在绩效营销和品牌建设之间进行投资平衡， 需 要首席营销官和首席财务官就交付内容、 交付 时间和方式达成一致。 衡量无形资产是一件棘 手的事情， 创意营销活动和大创意的投资回报 可能无法在典型的投资周期内实现。 这就增加 了对一个统一的、 广泛的指标体系的需求， 该 体系

36、包括金融和非金融指标、 短期回报以及未 来的回报。 保险公司Hiscox是一个很好的例 子， 说明了市场营销部门如何对能够更加准确 地反映整体品牌健康的一系列指标进行衡量 和报告。 以这种方式改变对话能够帮助首席营销官将 跟更多的注意力放在品牌健康的长期衡量上， 并可能确保长期投资的确定性， 而根据我们的 调查， 长期投资往往是难以解释的。 26.2019年首席营销官调查 首席运营官： 以消费者为中心 几十年来， 营销人员一直强调要将消费者放在 组织机构的核心位置。 但有多少人真正做到了 呢？ 四分之三的首席营销官认为， 更好的客户体验 需要更合理的内部整合。 尤其对于传统品牌来 说， 通过与

37、首席运营官携手合作， 以最佳方式 发展公司的运营模式对实现这一目标是至关重 要的。 在大多数组织中， 渐进主义将妨碍更根本的变 革。 首席营销官需要在对话中提出一个令人难 以置信的问题： 如果今天我们的企业要一切从 头开始， 它会是什么样子？ 这种 “零基设计” 很 可能涉及全新的网络， 将专注于消费者洞察、 研发和产品开发等方面的团队与发明者、 学术 机构、 初创企业和客户本身等外部创新来源结 合起来。 27.2019年首席营销官调查 首席人力资源官： 打造正确文化 越来越多的证据表明， 随着数字转型的文化 层面被忽视， 发展也处于停滞的状态。 近些 年来， 很多品牌都拥有内置的编程能力，

38、但 很快又推翻了这一决定。 据说， 主要的问题 在于未能在一个文化截然不同的组织内整合 一个团队。 这对首席营销官和首席人力资源官之间的关 系至关重要共同为文化变革制定正确的 激励措施， 并配置正确的技能组合以推动创 新。 将期望的行为纳入到关键员工的绩效目 标中， 有助于确保首席营销官能够推动更加 广泛的变革。 将文化和人放在数字转型的核心， 还需要首 席营销官们思考如何从现有的大量消费者 数据中提取出最佳的洞察。 技能、 经验和观点的多样性在其中发挥着至关 重要的作用。 将近70%的首席营销官认为从数 据中汲取洞察需要社会科学、 心理学等技能。 但它其实不止数据和洞察： 多样性还能够驱动

39、创新。 随着首席营销官试图为产品和服务创新 承担更多责任， 与首席人力资源官建立良好关 系将确保他们在整个组织机构内部拥有一种 赋能文化。 CMO Survey 20192019年首席营销官调查28. 首席开发官 （CDO） /首席信息官 （CIO） ： 构建创新架构 由于80%的首席营销官认为， 未来两三年里， 他们需要为产品和服务创新承担更多责任。 对于建立正确的流程和能力， 将新创意落地来 说， 与首席开发官或首席信息官的关系至关重 要。 颠覆者在这方面享有明显的优势， 能够凭借敏 捷的流程实现市场交付。 但并非所有品牌 （包 括传统或非传统品牌） 都能够或都应该像初创 公司那样运营。

40、让距离客户最近的员工为产品 创新和升级提供新创意固然重要， 但这也需要 与 “瀑布式” （即按顺序集中驱动的） 战略保持 平衡， 这种策略有助于在大规模上进行创新拓 展和业务转型。 组织机构内部也可以建立一个独立的创新实 体， 摆脱现有商业模式的压力。 很多专家都认 为， Nespresso的成功得益于 与雀巢的其他业 务分离， 这让它能够更加自由地追求一个大为 不同的商业模式。 与首席战略官的关系对识别业务增长的新趋势 2019年首席营销官调查29. 和新机遇来说至关重要。 首席营销官能够掌握 大量的消费者数据， 在毗邻或全新的行业或收 入来源中识别全新的价值来源。 例如， 随着消 费者对个

41、人数据使用态度的变化， Facebook Facebook等公司意识到， 将来有可能为消费 者开发全新的奖励模式， 对他们分享有价值的 数据实施奖励。 亚马逊等科技巨头同样能够利 用他们对消费者的深入了解， 进军食品杂货、 医疗保健、 银行等服务行业。 5G的到来可能会在获取最丰富的消费者数据 方面改变力量平衡。 电信公司很可能成为关键 参与者。 首席营销官需要与他们的首席战略官 携手， 共同识别能够从丰富的数据中创造价值 的合作伙伴关系和业务模式。 CMO Survey 2019 首首席战略官 （CSO） ： 解锁 全新的价值来源 30. 首席可持续发展官 （CSustyO） ： 把握长期趋

42、势 首席营销官需要比以往任何时候都更加紧密 地与首席可持续发展官合作。 原因何在？ 就短 期而言， 他们需要确保任何以目标为导向的市 场营销能够体现对社会事业更深层的长期承 诺， 这种承诺要渗透到企业的方方面面。 就长期而言， 首席可持续发展官能够看到可以 塑造消费者态度， 针对跨业务模式、 产品和供 应链进行快速创新的颠覆趋势。 鉴于首席营 销官的战略平均只提前规划两三年， 首席可持 续发展官对未来十至十五年的环境和社会趋 势进行跟踪， 有助于企业为颠覆做准备， 比竞 争对手更快做出反应。 例如， Lush针对消费者 对塑料的态度转变快速做出了反应， 宣布将开 设英国第一家无塑料化妆品店。

43、首席营销官和首席可持续发展官必须携手， 向 其他高管介绍这些更加长期的颠覆趋势， 以 及瞄准未来需要进行的资本投资。 考虑到缺 乏长期投资是首席营销官执行战略的首要障 碍， 而首席可持续发展官有可能帮助他们清除 这一障碍。 2019年首席营销官调查31. 整合势在必行 近些年来， 任何关于首席营销官职责的讨论很 可能包含一些首席营销官不愿意接受的新头 衔： 首席体验/增长/客户/品牌/价值/创新/发展 官。 在这些冗长的头衔中， 我们现在还可以加 入 “整合” 。 组织机构要为将来的创新和转型做 好准备， 首先必须融合各种能力和流程让 整个高管团队共同推动变革， 将新能力整合至 现有战略中，

44、将内部流程整合到消费者生命周 期的方方面面。 只有这样， 首席营销官才能成 为创新和增长的真正驱动引擎， 在整个组织机 构内部解锁潜能。 对代理商的启示 营销代理商能够在帮助首席营销官实现这一 目标上发挥关键性的作用， 但这同样需要作出 转变。 首席营销官希望他们合作的代理商实 现更高层次的整合， 不论是地域覆盖、 服务供 给， 还是在服务期限方面。 大约四分之一的首 席营销官认为他们合作的代理商无法在全世 界范围内提供世界级的服务这是他们最 薄弱的环节。 不到半数 （43%） 的首席营销官认为代理商在 市场营销的各个方面都提供了全面整合的解决 方案。 仅有36%的首席营销官认为代理商擅长 通

45、过业务合作推动长期战略的实施。 2019年首席营销官调查32. 结语 优化的时代还没有结束。 它很可能永远不会结 束。 品牌迈向富有意义的创新和转型并非理所 当然。 但作为一个行业， 我们的时间很紧迫。 消费者对不良广告的容忍度正在迅速下降， 而 领先品牌正在作出转变， 并逐步拉开差距。 然而， 这并不意味着我们要抛弃迄今为止行之 有效的方法。 恰恰相反， 品牌必须在此基础上 实现新旧结合。 这意味着要努力实现绩效营销 和品牌成功、 短期回报和长期品牌健康、 数字 卓越和创意才能的潜力最大化。 简而言之， 这意味着我们要从 “或” 的思维方 式向 “和” 的思维方式转变。 这其实很容易让 人落

46、入虚假对立的陷阱， 看到实际上并不存在 的折衷。 转向未来意味着我们要将所掌握的所 有工具最好地结合起来。 这听起来可能过分乐 观。 但如果说营销有什么意义的话， 那就是抱 负。 现在的挑战就是把梦想变成现实。 2019年首席营销官调查33. 关于调查 我们与Kadence International合作， 对十个市 场的1,000位首席营销官或职级相同的高管进 行了调查 （每个市场100位） ： 澳大利亚、 中国、 法国、 德国、 意大利、 日本、 俄罗斯、 西班牙、 英 国和美国。 他们来自不同规模的公司， 既有大公司， 也有小 公司。 五分之一的公司年收入低于50万美元， 而另外五分之一

47、的公司年收入超过5亿美元。 他们覆盖各行各业， 零售和科技行业占比最大 （见图十一） 。 实地调查是2019年5月进行的。 图十一： 调查受访者行业分布概况 资料来源： 电通安吉斯集团2019年首席营销官调查 交通和旅行7% 电信4% 科技 19% 汽车6% 能源5% 食品饮料 11% 金融和保险 11% 22% 零售 7% 制药和医疗保健 休闲3% 5% 媒体和娱乐 34.2019年首席营销官调查 致谢 本文作者特别感谢以下人员为本报告编撰付出 的时间和提供的专业知识： TiaCastagno, 伟视捷创新负责人 MichaelChadwick, 电通品牌代理商亚太 区首席战略官 AnnaE

48、aston, 电通安吉斯集团社会影响 力负责人 KenHein,电通安吉斯集团美国 DirkHerbert, 电通安吉斯集团美国首席 战略官 KateHowe, 电通安吉斯集团英国首席增 长官 MichaelKomasinski, 美库尔欧洲、 中东、 非洲地区总裁 SanjayNazerali, Dentsu X首席战略官 RonaldNg, C安索帕首席创意官 SandipanRoy, 安索帕首席战略官 ArvindSethumadhavan, 电通安吉斯集 团亚太区首席战略官 NickSperrin, 凯络全球客户总裁 WillSwayne, 电通安吉斯集团客户解决方 案全球总裁 201

49、9年首席营销官调查35. About the survey We surveyed 1,000 CMOs or equivalent from across ten markets (100 from each): Australia, China, France, Germany, Italy, Japan, Russia, Spain, the United Kingdom and the United States. They represent a broad spectrum of company sizes, both small and large. One fifth have annual revenues of less than $250,000a similar proportion have revenues of mo