1、IBM 商业价值研究院 研究洞察 共创共赢 聚智前 中国智慧企业转型升级蓝图 扫码关注 IBM 商业价值研究院 官网 微博 微信 微信小程序 IBM 如何提供帮助 IBM将领先的技术和先进的研发实验室整合起来，凭借全球 人才网络、丰富的行业经验和敏锐的商业洞察，帮助企业利 用认知/人工智能（AI）、区块链、物联网、云计算等先进 技术进行数字化重塑，最终转型成为智慧企业。 IBM是您业务与技术合作伙伴的理想之选。我们与您密切 合作，针对您的需求设计解决方案，构建具有前瞻性的业务 模式，助您持续为客户带来价值，并始终站在业界的前沿。 要了解更多信息，请访问： services。 mNpMtOmRn

2、PqRnRrMwOyRoN7N8QbRpNpPnPqQiNqQyRjMmMuM7NnNuNxNoPsMxNtRqM 摘要 全方位体验，打造全新商业模式 企业需树立超乎利润之上的企业宗旨和意图， 践行一致的价值观、技能和工作方式，营造 高品质的客户体验、高自驱的员工体验、高 信任的生态系统体验，形成企业全新的商业 模式及竞争力。 开创性平台，敏捷加速智慧转型 企业需结合自身能力和愿景，建立合适的平 台战略，并采取敏捷迭代的方式积极应战。 创新企业应用能够推动行业创新，实现业务 突破，加速智慧企业之旅。 智能工作流，卓越运营驱动创新 企业需将智能工作流作为数字化转型战略最 核心的支撑力量，采用最强

3、技术并挖掘数据 价值，以智能自动化为起点，升级为随需应 变的智能工作流，实现卓越运营，最终驱动 业务模式创新。 新一代架构，构建整体数字能力 新型企业架构需要具备极致开放性和灵活性。 企业现在就应着手将自身架构向平台化架构 演进，并采用开放安全的混合多云基础架构， 应对新常态下的敏捷创新。 运营与管理，实现智能永续发展 企业需形成全新的运营管理能力，包括运营 复杂性架构、管理企业级创新、推动数字化 变革的能力，以更高效智能的方法管理企业 的技术和数据资产，提升智慧企业生产力， 实现永续发展。 1 针对这些共性问题，IBM商业价值研究院与长江商学院、商 业周刊/中文版、至顶网及300多位各行业客

4、户携手共创 了最新研究报告共创共赢，聚智前行中国智慧企业转型 升级蓝图。我们基于一手的前期调研数据和来自不同行业的 转型成功案例分析，整合了北、上、广、深四地联动创新营活 动的客户见解，从战略到执行、从架构到运营管理、从行业到 生态系统，全方位地为中国企业转型升级、智创共赢提供了洞 察和建议。 在我们绘制的智慧企业转型升级蓝图上（见图1），可以看到： 在业务层面上，智慧企业以打造全方位的体验为终极目标，并 以平台为战略，与合作伙伴、客户甚至竞争对手共同构建生态 系统；在运营层面上，智慧企业以数据为驱动、以呈指数级发 展的技术为引领，用智能的工作流实现卓越运营、推动业务创 新；智慧的企业需要通过

5、构建一套完整的体系架构，运用全新 的运营管理手段，形成整体的数字能力，有效地支撑企业内外 部的各种动态变化；最后，通过采用 IBM 车库方法，将企业 数字化战略敏捷而有力地执行落地，推动企业转型升级，成为 智慧企业。 道同 2020年初开始的疫情按下了数字化重塑的快进键。在风云变 幻的市场冲击下， 有些企业活了下来， 也有不少企业黯然离场。 各种观察和反思之后，人们发现，对于许多企业来说，数字化 重塑不再是一种选择，而是一种必然。更为重要的是，人们发 现，企业数字化重塑已经升级到了全新的阶段，或者说是进入 了深水区。“智慧企业”成为一座灯塔，为希望生存和升级的 企业照亮了前行的方向。但是，向智

6、慧企业前行的旅程充满了 泥泞和险阻，踏上这一征途的企业需要从战略到架构、从管理 到运营、 从技术到组织进行全方位、 深层次的自我颠覆和重构。 在这个充满了各种不确定因素的时代，企业面临哪些主要挑 战？企业当如何决战数字化重塑的下半场？IBM商业价值研 究院（IBV）针对后疫情时代数字化重塑中存在的关键问题， 对十三个行业、六个企业高管层角色进行了调研，并总结出不 同行业的一些共性问题。 图 1 智慧企业转型升级蓝图 智慧企业 体验引领 客户体验 生态系统体验 业务模式&平台 生态平台业务模式产品&服务 智能工作流嵌入指数级技术 客户&创新工作流财务&运营工作流人才工作流行业工作流 新一代应用

7、传统架构 | API嵌入 | 微服务 | 云原生 由一个混合多云架构提供支持 多云管理 自动化 | 消费 | DevSecOps | AI Ops |治理 开放混合多云平台 服务模式 IaaS | PaaS | CaaS | FaaS | SaaS 安全 & 合规 应用/ 能力 研发 敏捷转型 （IBM 车库方法论）共同创造 | 共同执行 | 共同运营 数据/AI 驱动 外部数据客户洞察 内部数据运营监控 业务 运营 数字 能力 执行 员工体验 来源：IBM商业价值研究院分析 2 52% 受访者表示，重塑消费者体验面 临的最大问题是，打造了客户体 验，但还没顾及合作伙伴的体验 和员工体验 50

8、% 受访者表示，后疫情时代，组织转 型面临的最大的挑战是，希望往平 台模式转型，但不知如何着手 47% 受访者表示，改进业务和管理流 程时遇到的最大挑战是：不知道 如何最有效利用新技术改进业务 和管理流程 在2018 年 IBM CEO 调研中，65% 的受访 CEO 表示，总 体业务格局的重心正从“以产品为中心”向“以体验为中心” 转变。1两年多来，越来越多的企业开始认识到，只有全方位 地打造客户体验、员工体验以及生态系统体验，形成企业全新 的商业模式和独特的品牌竞争力，才能真正取得成功。 我们看到很多智慧企业用高于利润之上的企业宗旨和意图，将 客户、员工、生态系统相互联系到一起，建立了深度

9、信任、合 作渴望以及坚定承诺，体现于客户的忠诚度、员工的敬业度以 及生态系统合作伙伴的信任度。在智慧企业中，客户、员工和 合作伙伴在其购买行为、日常工作、生态协作中融入一致的价 值观，形成统一的企业体验，最终实现企业的使命和愿景，让 所有人更加幸福健康美好（见图2）。 图 2 全方位的企业体验 来源：IBM商业价值研究院分析 价值、 技能和工作方式 客户体验员工体验企业体验 生态系统 体验 目标和意图 第章 全方位体验，打造全新商业模式 3 各个行业面临的共性问题 来源：IBM商业价值研究院分析 打造高品质的客户体验 正在经历数字化转型的企业， 在营造恰如其分的客户体验方面， 承受着巨大的压力

10、。 满足客户对于商品和服务交付方面的期望， 已经变成了最基本的“门槛”标准，品牌企业还必须展示出某 种与众不同之处， 设计出能够产生亲密度和信任感的客户体验， 进而赢得客户的喜爱，使企业能够在竞争中脱颖而出。 用品牌价值共享客户体验 在经济下行和疫情的冲击下，实体门店和传统电商的增速都呈 现逐渐放缓的趋势。面对这个挑战，品牌企业需要改变传统的 营销模式，转型为新型的 D2C (Direct to Customer)模式， 即取消分销商、批发商和零售商的中间环节，直达消费者，为 消费者提供极致的消费者体验。 品牌企业的商业创新离不开三个维度：人、价值和可持续。 在体验关系中，人不再只是消费者，是

11、品牌的共建者；价 值不再局限于产品交易，是侧重于品牌服务；可持续更不 再停留于供需关系，是成为共生关系。 根据IBV 2020年对近2000名中国消费者的调研，超过 70%的消费者在选择品牌时，认为价格因素之外的其他6个 因素非常重要以及比较重要，包括品牌能够提供“清洁”的 产品，能够提供可信度证书，产品有利健康，品牌重视可持 续发展以及/或者环境保护，产品和服务能够让生活更简单， 产品能追溯产地或采购源头（见图3）。2 越来越多的消费者，尤其是Z世代（95后）消费者希望能够 个性化地与品牌进行互动。而这个互动的过程，就是通过产 品追求共鸣、意义和认同感，是人的价值与品牌价值共创共 享的过程。

12、 图 3 中国消费者选择品牌时认为重要的因素 4 40% 42% 43% 43% 45% 46% 33% 32% 32% 29% 29% 30% 26% 26% 26% 28% 26% 24% 非常重要 比较重要 不太重要或不重要 提供清洁产品 提供证书 提供有利健康的产品 品牌重视可持续发展以及/或者环境保护 提供帮助让生活更简单的产品和服务 能追溯产品产地或采购地 “消费者开始有价值取向，希望产品天然绿色健康。他们还 需要更深层的感官、情绪体验，希望产品好闻、好看、能获 得愉悦。我们要顺应消费者的改变，进行品牌转型革命。” 某消费品企业副总裁 来源：IBM商业价值研究院分析 47% 47%

13、 23% 45% 14% 35% 7% Z 世代 千禧一代 X 世代 婴儿潮一代 过去 12 个月内尝试过 从未试过，但希望有机会尝试 21% 这些 AI 技术营造的客户体验不仅个性化，还能够体现人性 化。因此，人员与技术更多的是“合作”关系，而不仅仅是互 动。要做到人机合作，需要将硬性体验设计要素（如用户界面 UI、工具和环境）与软性要素（如同理心、行为、故事讲述 和彻底协作）相结合。 在我们的调研中，一位高管受访者表示：“对于企业而言，最 重要的事情就是改变思维模式，从关注于交付产品和服务，转 变为设身处地为客户考虑。 ” 那么， 企业如何改变思维模式呢？ 换位思考。 设计思维（Desig

14、n Thinking）方法可以培养员工的同理心和 对需求的了解。随着企业以迭代方式持续更新产品，必须与客 户开展持续的对话，了解他们的需求，并通过稳定的反馈循环 进行持续学习。 图 4 增强现实在零售业的巨大潜力 5 用数字技术共建客户体验 人与 AI 的互动（也称为增强智能）彻底改变了企业对自身能 力的认知。机器人不仅仅可以为客户提供在线自助服务，更可 以帮助人们随时随地、更有效地解读客户需求，无论是门店的 销售人员、呼叫中心的客服代表还是采购专员，所有一线人员 都能实时做出更符合客户特点的决策。 增强现实（AR）正在改变门店体验。IBV近期针对消费者对 AR 辅助的购物体验的兴趣展开调研，

15、有一组数据令零售商倍 感振奋：在全球近 19,000 名受访消费者中，近半数 Z 世代、 千禧一代和 X 世代消费者表示，尽管尚未使用过 AR 购物，但 希望有机会尝试（见图 4）。3 虚拟现实创建的沉浸式环境，正在改变房企客户的看房体验。 物联网正在改变保险客户的理赔方式。语气分析器可通过阅读 微博、朋友圈等社交内容来确定作者的情绪是生气、沮丧还是 兴奋、 愉悦。 如果将情绪分析与传统的人群统计工具结合使用， 就能够准确地预测消费者喜好。 企业需要用数字化的手段，打造以 个性化、简单和赋能为特征的现代 员工体验。 打造高自驱的员工体验 领先企业认识到，客户体验的成败往往直接或间接取决于客户

16、与员工互动过程中的体验。员工体验是员工与组织以及雇主品 牌互动体验的总和，这种互动不是发生在某时某刻，而是自始 至终贯穿于整个职业生涯。在这个数字化转型的时代，企业需 要一支充满创造力、想象力、自我驱动、自我实现的员工队伍。 而对这样的一支员工队伍，传统的人力资源管理方式已经不适 用了。企业需要用数字化的手段，打造以个性化、简单和赋能 为特征的现代员工体验。 重塑员工技能 在建立新的业务平台并开发智能工作流后，员工队伍技能转型 的需求就变得愈发明显。根据 IBV 2019年的调研，智能工作 流和 AI 自动化可能导致全球12个最大经济体中的1.2亿员 工在未来3年内需要接受再培训或技能重塑。4

17、 技能的生命周 期在持续缩短。 为应对这项挑战，迫切需要改善员工学习体验。但据最近开展 的一项调研表明，不足半数员工认为雇主提供了相关培训， 1/4 以上的员工认为企业当前提供的学习内容毫无新意。5 因 此，企业要更加重视在员工生命周期内设计难以抗拒的体验， 学习和培养部门的领导可以效仿数字营销战略，更有效地为员 工队伍预测学习需求，帮助他们从中获益（参见边栏：“民生 银行：构建人才全面评测平台，助力人才发展”）。 民生银行：构建人才全面评测平台，助力人 才发展 6 民生银行与 IBM 合作开启数字化人力资源转型之旅，设计了 全行统一的人才评测体系（民生 DNA），包含 115 项特征。 统一

18、的人才评价体系为人才的全生命周期发展提供了有效的 指引，包括：人才招聘、培养、配置、选拔等，实现量才统尺、 用尺统法、析才统章。 在全新的数字化人力资源体系“人力盒子”中，经理和员工 都能够清晰地看到团队或自身现有的和历史的能力水平，对 能力状况做全面的分析。该项目通过数据驱动的方式，刻画 出民生的人才特征， 分析人才的能力状况， 并指导未来的发展。 结合对能力差距的分析，民生银行将开展各个层面的人才发 展项目来缩减差距。 2019 年7 月, 民生银行荣获由国际数据公司（IDC）颁发 的“中国金融行业技术应用场景最佳创新奖”。 6 员工希望在工作中有更高效的数字 化技术，为他们提供一对一的个

19、性 化员工体验。 技术赋能员工 员工希望在工作中有更高效的数字化技术，为他们提供一对一 的个性化员工体验，帮助他们完成工作任务（参见边栏：“越 秀地产：人力资源数字化平台，提升员工体验”）。IBV的全 球HR 调研表明，55% 的CHRO 预计认知计算和AI将成为 HR 领域的颠覆性力量。66% 的受访CEO 表示认知技术将在 三年内助力HR 领域实现巨大价值 。9 聊天机器人可以建立以用户为中心的全新员工体验。员工还可 以借助移动解决方案，现场解决客户服务问题。增强现实和 5G 技术都可以让员工的现场服务、维护、工程和设计、培训 以及客户支持水平更上一层楼。 为推进IBM的绩效管理转型，将一

20、年只有两次的绩效考评， 变为即时反馈。IBM HR 开发了一款全新的员工绩效管理小程 序 Checkpoint Bob，Checkpoint Bob 会在员工确立职场 目标时开展对话并提供反馈。员工选择“Bob”作为新 HR 流 程的主要咨询对象，在实施的前三周就提出了超过 90,000 个 问题。10 疫情之后，越来越多的公司采用远程工作和弹性工作。通过远 程协作办公工具成为关键。必须提供员工所需的软件平台和设 计系统， 帮助提高生产力， 尤其是对于和客户体验相关的计划。 7 重塑员工技能的具体行动建议包括： 建立用户思维。花些时间了解员工队伍的需求，将学习者视为 消费者，为他们量身定制内容

21、。应用个性化、透明、简洁、真 实和响应迅速等实践原则。 学习内容小型化。小型化学习内容的时间长度适合学习者注意 力集中的时段，能够显著增强学习参与度和学习效果。 内容形式和渠道社交化和移动化。当今员工队伍兼具社交性和 移动性，近 70% 的员工表示，如果学习形式包括在线和移动 方式，他们会很高兴。7 学习流程智能化。在AI的支持下，为每一名员工营造动态个 性化的学习氛围。深入洞察数据，预测未来企业所需的关键技 能并推动创建新内容。 学习生态系统化。探索新的合作关系，在传统网络之外发现可 以快速发布相关内容的外部组织。考虑在行业内部建立学习联 盟，加强未来技能预测能力。 IBM为快速推动公司业务

22、转型，需要加快全球 40,000 名员工 的技能培养速度，从 16 周缩短到 6 周。为实现这一目标，我 们创建了许多时长 15 分钟的学习课程，并按职务和经验对员 工进行仔细划分。每位学习者的平均成本大大降低，节约的时 间直接转化为业务成果。8 越秀地产：人力资源数字化平台，提升员工 体验 11 中国跨国公司20强越秀集团旗下的越秀地产，业务已扩张至 全国近20个一线城市和强二线城市，形成了粤港澳大湾区、 华中、华东、北方、西部五大核心区域。然而，在快速发展过 程中，项目制等原因导致越秀地产员工分散、不利于管理和缺 乏归属感。越秀地产需要打造更加先进的人力资源系统，提升 员工体验、管理效率与

23、服务价值。 IBM为越秀地产实施了基于 SAP平台的房地产行业人力资源 管理解决方案，实现了人力资源的系统平台化、业务服务化和 决策可视化。通过该人力资源平台，人力资源部实现了电子化 操作，提高了人力工作的精确性与规范性，可以灵活查询报表 和快速响应统计需求，同时，也加快了人力业务流程，提升管 理效率，适应企业快速决策。 普通员工借助完善的政策指引和丰富的自主服务，可以便捷地 查询、修改信息，线上提交各类人事申请、办理人事业务。部 分场景（比如从招聘到入职）实现了全程自动化。 领导层通过可视化看板，可以实时查看人均能效、人力预算花 费、人员储备缺口等报表分析，为人力决策提供支持。借助平 台的人

24、工成本预警监控、业务流程留痕等功能，提升了企业风 险控制能力，增强业务合规性。部门经理可以获得更多信息支 持，比如了解下属学历背景、绩效表现和一些人力决策的流程 支持，更自主地参与人力资源管理，辅助自身业务；借助新平 台能够迅速导出人才画像， 实现人才梯队建设和人才管理提升。 8 打造高信任的生态系统体验 广大高管认识到，生态系统正在重塑企业、行业乃至整个经济 大环境。企业通常在复杂生态系统中运营，需要和形形色色的 外部企业打交道，因此他们需要关注的不只是内部员工体验， 还要兼顾有助于实现理想客户体验的外部关系。这些外部团队 在企业实现客户体验方面发挥着重要作用，比如合作开发新产 品、新业务模

25、式或新平台。 用新技术打造生态系统体验 我们发现，新出现的业务平台不仅顾及到传统股东/利益相关 方的价值，还体现了更广泛的社会责任感。这成为业务平台体 现人性化的重要方面，也是新技术能力的重要支撑力量。 基于区块链的平台正在帮助世界各地的企业采购所有商品，从 鲑鱼、咖啡到钴，无所不包。例如，福特、大众和沃尔沃在区 块链平台上与 IBM 开展合作，推进矿产“从矿山到市场”这 一过程中符合道德规范的采购与生产。 通常，企业发现与其他国家/地区的企业开展贸易的一大障碍 在于难以保证履行合同。we.trade 与 14 家银行合作，创建 了跨境贸易金融区块链网络，其中的内置智能合约功能消除了 这种形式

26、的交易对手风险。智能合约保证：若交易一方符合区 块链中事先约定并记录的必备要求，则自动执行付款流程。智 能合约有助于确保各方均可收到即时触发信号， 证明一方守约， 并在需要履行交易义务时通知另一方，如发起付款。12 来源：IBM商业价值研究院分析 高出 130%（全球） 高出 216%（大中华区） 62% 27% 火炬手 渴望者 60% 19% 全球 大中华区 全球 大中华区 为增进信任，企业必须保证平台成员的绩效表现完全透明， 包括建立信任机制，如用户评论。平台运营方负责验证反馈， 鉴别虚假反馈，并计算出简单易懂的分数。 企业通过量化企业数据价值，确定共享后数据的增值趋势， 并将数据共享与增

27、进信任的目标联系起来，推动整个企业乃至 合作伙伴生态系统的协作水平。他们将数据经济效益战略应用 于新业务模式。大中华区60%的“火炬手”领先企业积极地 推行数据经济效益战略，更有效地确定应共享哪些数据以实现 双赢，以及保留哪些数据作为专有优势， 而只有19%的“渴 望者”企业这样做（见图5）。14 9 用数据信任打造生态系统体验 随着企业的价值链从企业内部逐渐演变为生态系统，而后又进 化为平台业务模式，数据池在组织外部像涟漪一样不断向外扩 散，最终延伸至各行各业。大多数企业都认同：通常依托共享 业务平台开展运营的合作伙伴生态系统能够从数据中创造新的 价值。 但是，很多企业意识到一个悖论：一方面

28、，专有数据一直是传 统企业的重要优势。另一方面，跨业务平台共享数据是树立未 来优势、实现网络效应及收获高额回报的最可靠途径之一。而 解决这个悖论的关键问题是信任。信任问题可能让新平台业务 模式异军突起，也可能就此一蹶不振，所谓“成也信任，败也 信任”。 领先企业与其他企业的区别在于，他们能够综合运用信任和数 据，在数字化转型进程中遥遥领先。通过在生态系统内的企业 之间共享数据，领先者已经在以指数级的速度创造全新价值。 来自大中华区 64%的“火炬手”企业主动在合作伙伴网络中 共享数据。13 那么，这些领先企业是如何与生态系统内企业进行数据共 享呢？ 每个企业都需要对数据进行评估，确定哪些数据集

29、由真正 的非竞争性数据组成，应当共享以创造新的价值，而哪些数据 集则应保持专有。 图 5 大中华区火炬手企业积极推行数据经济效益战略 来源：IBM商业价值研究院分析 2022 2018 94% 55% +71% 希望参与平台模式的中国高管 2018 2022 78% 18% +333% 希望参与生态系统的中国高管 几年前，大家想到平台模式，脑子里浮现出的大多是淘宝、 Amazon、Facebook等大众消费平台，在提到是否要参与平 台模式时还心存犹豫。而几年后的今天，大家对平台的理解更 为深入，几乎每个企业都在考虑，需要构建哪种类型的平台， 如何积极参与平台模式。 IBM商业价值研究院的最新调

30、研发现，中国企业参与平台 模式和生态系统的热情达到了前所未有的水平（见图6）。 2018年，只有55%的中国受访企业参与到了平台模式 中，而参与业务生态系统的企业则更少，仅18%。当被问 及2022年的计划时，94%的中国高管希望积极参与平台模 式，78%希望积极参与生态系统，这个数字比2018年多出 3倍多。1 在选择构建何种类型的平台时，我们的调研发现，业务平台、 数据平台和技术平台位居前三。2 这几年大热的数据中台和业 务中台，也一定程度上反映出中国企业对平台模式的思考和 探索。 虽然确定了向平台模式转型的大方向，但企业在实操过程中， 依然面临重重挑战。 信任关系、 数据安全、 资本投入

31、、 架构转型、 流程打通、人才能力、技术支撑要实现平台模式，企业需 要开展全方位的转型升级，而大多数企业尚未做好充分准备。 我们的调研发现，有50%的中国受访者表示，在后疫情时代， 组织转型中面临的最大的挑战是：希望往平台模式转型，但不 知如何着手。3 在帮助中国企业开展转型升级的实践中，IBM总结了三条关 键经验： 1. 制定合适的平台战略：在愿景规划时，根据自身的能力选 择合适的平台，构建差异化的优势； 2. 采用敏捷的应战方式：在转型的过程中，应当采取敏捷迭 代的方式积极应战，边实战边调整； 3. 打造创新的技术平台：创新企业应用能够帮助推动行业创 新，实现业务突破，加速智慧企业之旅。

32、这里，我们将结合银行、电信、汽车、电子和房地产等几个行 业的转型实践做进一步的说明。 图 6 中国高管希望积极参与平台模式和生态系统 10 第二章 开创性平台，敏捷加速智慧转型 来源：IBM商业价值研究院分析 合作 伙伴 客户 竞争 对手 数据 各行业积极参与平台经济 4 平台整合者：JETCO APIX由银联通宝有限公司和IBM联 合开发，是香港首个开放式的API交换平台，旨在帮助香 港金融界和各行业实现简易无缝的连接，为消费者提供新的 金融和消费产品，便利人们的日常生活。该平台目前已经包 含超过13家银行成员，并高度安全地连接了超过 20 家第 三方服务供应商，共提供500多个API。 平

33、台提供者：某国内领先的股份制商业银行旗下的金融科技 公司，继承了该银行“银银平台”的科技输出业务板块作为 主营业务，积极探索第三方开放银行平台建设。该模式将在 金融机构和商业生态之间架起中间桥梁，帮助金融机构有效 对接各类商业生态，利用场景创新能力获客导流，同时帮助 各类商业生态参与者快速利用金融机构的专业能力，为客户 提供切合需求的、合规的金融服务。 平台专精者：“岭南生活”是某大型通信企业推出的专注于 广东特产销售的电商平台。该通信企业与IBM合作，开发 了“和信菜篮子”区块链平台，利用高科技进行农产品溯源。 通过对种养殖过程的可视化、精准监控和科学化管理，形成 了可靠的食品安全信任链。通

34、过将物联网记录的农产品从地 到桌的全流程数据纳入区块链平台，为消费者建立了一条安 全可靠的食品溯源链。 平台统筹者：中国一家领先的汽车制造商与IBM合作，搭 建了连接消费者和场景化服务的智能车联网平台。该平台能 够满足用户在停车、导航、支付、充电、语音识别等高覆盖 度、一站式的场景化需求，为用户提供数字化、智能化的互 动体验，包括智能停车系统、智能充电系统、智能在线支付、 智能场景导航、智能语音助理、智能充电网络、智能语音识 别等。 11 制定合适的平台战略 智慧时代，平台由于其自身打破边界、整合共享的特质， 早已不再属于互联网企业所专有，而成为我们每一个企业都必 须重视的战略。未来企业的竞争

35、都是平台的竞争，平台是企业 建立竞争优势的关键手段。不论在哪个行业、规模多大，每个 企业都需要结合自身的能力和战略愿景，建立适合自己的平台 战略，与客户、合作伙伴甚至竞争对手共同构建生态系统，共 创共赢。 在传统行业中，金融行业过去几年经历了竞争激烈的互联网融 合，而跨界竞争者往往将平台作为颠覆的利器。随着金融服务 与零售、旅游、媒体娱乐、通信、医疗等行业交汇融合，金融 企业服务客户的方式也发生了翻天覆地的变化：从由内而外的 交易驱动，转变为由外而内的客户驱动；从关注流程，转变为 关注客户体验，并利用各种技术来理解和优化客户体验；从批 量处理，转变为24X7的实时响应。 锐意创新的传统金融企业

36、率先拉开了逆袭大幕。他们不断寻求 在经营理念、业务模式、操作模式等方面的变革，重新思考自 身的角色，并积极参与到平台经济中。 图 7 开创性平台，打破边界整合共享 “智能商业时代的战略制定应当是 巡航导弹式的，先发射，在过程中 不断获取洞见，进行调整，最后精 准打击目标。” 滕斌圣，长江商学院副院长，战略学教授 构建PaaS服务平台，打造合作开放的生态 环境 5 某大型通信企业拥有海量的信令数据与运营支撑数据，在 DICT深度融合的时代，如何进行跨行业的信息整合，提升行 业洞察能力，以及如何安全、高效地将这些数据资源开放给合 作伙伴，是该企业面临的业务挑战。 IBM帮助该企业构建了产品化大数据

37、PaaS服务平台。该平 台能够帮助打造合作开放的生态环境，以多租户安全隔离的方 式，实现数据加工、处理和应用能力的对外开放与合作服务， 吸引具备行业数据、独特服务能力、行业经验的第三方合作伙 伴加入到生态环境中，实现数据融合、服务融合，为行业客户 提供更高价值的数据应用服务。 该项目覆盖了洞察产品线、营销产品线和风控产品线这三大标 准产品线条，能够支撑政府、金融、新零售、旅游、交通和汽 车等六大类行业产品。 基于该平台，运营商与合作伙伴一起成功开发了政府、金融、 旅游、新零售等多个行业的大数据产品，其中IBM团队提供 了金融和新零售行业的部分产品。 我们将企业在平台模式中扮演的角色归纳为四种：

38、整合者、提 供者、专精者和统筹者（见图8），企业可以同时扮演其中一 种或多种角色。 许多企业已经开始行动， 结合自身能力和愿景， 在平台模式中构建差异化的优势（参见边栏：“各行业积极参 与平台经济”）。 采用敏捷的应战方式 今天的战略制定，我们既需要以“略”的高度看到未来发展的 方向，又要以“战”的敏捷能够快速应战；既要有大局观，又 要有快速响应能力，在实战过程中利用不断获取的数据、信息 去调整、 完善我们的战略和目标， 再以目标为导向指导精准 “作 战”，与客户共同创造、共同实现、共同运营。 以电信行业为例，在5G、边缘计算和AI等技术的交汇融合 之下，电信行业也面临着全新的发展机遇与挑战。

39、5G是新基 建的火车头，引领大数据、人工智能、工业互联网、城轨交通 等其它基建领域的发展，同时也是推动电信运营商的商业模式 从 B2C 向 B2B2C 转变的关键要素。 图 8 开创性平台，打破边界整合共享 来源：IBM商业价值研究院分析 整合者提供者 专精者 统筹者 能够将产品和服务与第三方 产品无缝组合， 从而实现创 新的实体。 通过开发和提供端到端产 品和服务来为平台中的其 他参与者提供支持的实体。 在价值链中擅长特定活动 的实体， 可以是技术方面的 专长， 也可以是职能方面的 专长。 为平台提供支持以使参与 者和使用者进行互动并创 造共同价值的实体。 12 13 阿特斯阳光电力：数据化

40、、可视化，为智能制 造保驾护航 6 阿特斯阳光电力是一家太阳能光伏组件制造商和太阳能整体解 决方案提供商。该公司携手IBM，希望通过全球化的高效运 营管理平台实现供应链端到端的透明化管理，建立以销定产、 全球共享协同的供应链生态圈，支撑阿特斯的全球发展战略， 为进一步升级智能制造奠定基石。 智能制造的核心基础是“可视化”。阿特斯阳光借助科学统一 的编码与管理，支撑产品的高度可定制。从商业模型上，采用 Make to stock（备货型生产）与Make to order（订货型生 产）相结合的模式，能够很好解决光伏行业大批量生产与个性 化需求之间的矛盾，兼顾用户的同时兼顾制造，是“鱼和熊掌 兼得

41、”的模式。 阿特斯阳光以S/4 HANA为核心的全球高效运营管理平台， 实现了6大洲、12家销售公司、7个生产基地的全球销售计划、 生产计划、生产供应、采购供应全面系统管理，并创造了光伏 行业核心ERP实施全球覆盖的最快记录。该平台上线仅4个 月，就大大提高了库存准确率和工作效率，库存出错率降低了 50%，周转率提升了5%。 在数字化的大趋势下，B2B 的业务形态正在发生变化，企业 客户对于“敏捷”提出了更高的要求，对于传统的“电信级 产品思维和运营模式”产生了巨大的冲击。对于传统业务， 电信运营商卖的是“资源”，而对于ICT 业务而言，运营商 卖的是”能力”，即，以客户成功为目标的、通过敏捷

42、迭代 来实现的协作式产品的能力。 同时，电信运营商面临的市场竞争环境更为复杂，产业边界 逐步模糊。同业、竞业、跨业等多种类型的竞争对手从产业 资源、业务基因、行业能力角度都具有传统电信运营商所不 具备的竞争优势。 这意味着，电信运营商需要进行彻底的数字化转型，积极拥 抱平台和生态系统。电信运营商必须在生态系统中开展合作， 提供开放的平台，并与生态系统合作开发解决方案，实现共 研、 共创、 共赢。 只有成为垂直行业中诸多新应用的基础平台， 才能帮助企业和行业释放价值（参见边栏：“构建产品化大 数据服务PaaS平台，打造合作开放的生态环境”）。 以目标为导向指导精准“作战”， 与客户共同创造、共同

43、实现、共同 运营。 合景泰富：数字化转型，实现高质量且有规模 的增长 7 合景泰富集团是国内领先城市综合运营商。2018年，合景 泰富定下千亿发展目标。规模的量级跃迁、业绩的强劲增长、 业态的多元拓展，对内部管理精细化、风险可控化、管理效 能的全面提升和管理决策科学化提出了更高的要求。 合景泰富与IBM携手，开启了为期16个月的数字化转型。 该项目完成了SAP的采购、计划、成本、财务、营销等10 个模块的上线，比蓝图预计的时间提前3个月，在地产行业 的数字化转型升级项目中创下了新纪录。 该项目搭建了一个覆盖全模块、全流程和全业态的航母级数字 中台，将集团所有的资源整合在统一的平台上面。同时，合

44、景 泰富也在搭建C端的大会员体系平台，所有围绕合景泰富业 态的旅游、教育、咖啡、联合办公、长租公寓、酒店、物业服 务、写字楼的租赁和商管也会整合在一个平台上。 该项目是合景泰富实现高质量且有规模增长的助推器，项目实 施的效果正在显现，例如：在售楼销售收入管理方面，数据实 现自动化，无需人工录入单据，报表关账时间提前了3-5天。 在数据监控和风险控制方面，各项关键指标一目了然，并能在 前端控制风险，提高效率，提升合规合理性。 打造创新的技术平台 智慧企业的实现，离不开技术平台的支撑。技术平台有助于建 立各种应用和基础平台，旨在巩固工作流，支持业务平台。这 包括新一代企业应用，如SAP、Sales

45、force、Workday，以 及基于云的基础架构等。此外，人工智能、物联网、自动化等 新技术平台也层出不穷。 创新企业应用能够帮助推动行业创新，实现业务突破，加速智 慧企业之旅（参见边栏：“阿特斯阳光电力：数据化、可视化， 为智能制造保驾护航”和“合景泰富：数字化转型，实现高质 量且有规模的增长”）。 IBM 近期针对 CIO 和 IT 高管的调研发现，80% 的受访者正 在其IT环境中使用SAP。而在这些SAP用户中，有 26% 已经迁移到 SAP S/4 HANA，另外有 44% 计划在未来进行 迁移（见图9）。8 在全球贸易战的背景下，电子行业面临极大的竞争和挑战。电 子代工业一直面临

46、低毛利的压力，如何提升管理和运营水平是 某领先的电子企业最关注的问题。IBM帮助该企业开展了核 心管理ERP系统的全新部署，基于SAP S/4 HANA新平台 打造了高效的供应链，实现了产销协同体系优化、BOM/物料 体系优化、精细化的成本核算，全面提升了运营管理水平。9 图 9 大多数SAP用户已经或计划迁移到SAP HANA 来源：IBM商业价值研究院分析 26%44%20%9% 已经迁移到 SAP HANA 计划迁移到 SAP HANA 无计划不知道 14 公司战略能否落地成功，业务流程的质量和差异化水平是一个 非常关键的驱动和载体。同理，公司开创性的平台战略能否成 功，智能工作流( I

47、ntelligent Workflow )是非常关键的落地 支撑。智能工作流是企业数字化转型的最基础、最核心的竞争 力，帮助企业实现更高的运营效率、更好的全面体验、更新的 业务模式。 从“人治”到“智治” 智能工作流到底和传统的业务流程有什么不同呢？首先，我们 可以用8个“不”来界定它的真正内涵： 1:智能工作流不是隶属一个职能内的独立的流程 （process） ， 而是打破职能边界、甚至企业、行业边界的连接前端到后端的 工作流 (workflow)。 2: 智能工作流不止于流程优化改进，而更要满足更好的客户 期望和创造更大的业务价值。 3: 智能工作流不是记录和传递数据的信息化系统（如ERP

48、、 CRM等），而是挖掘数据价值的智能化系统。 4: 智能工作流不止于采用简单自动化的技术代替人的重复工 作（RPA），提升效率，而是应用智能化的技术辅助人的复杂 决策，提升效能。 5: 智能工作流不是事后分析数据的延后静态系统（如BI系统 和仪表盘），而是事前分析数据的实时动态系统，是高度复杂 的感知和响应系统，从环境中提取信息，确定适当的响应，在 适当的时间，向适当的人员及其他工作流发送信号和反馈。 6: 智能工作流不是传统流程再造（BPR），而是认知流程再 造（CPR），由数据决定哪个流程可以再造，并且由掌握数字 化技能的人和智能化技术共同执行流程。 7: 智能工作流不是靠传统的IT系统

49、去固化的流程，而是靠现 代的混合云架构去动态变化、并开放敏捷灵活地扩展的系统。 8:智能工作流不是按照流程规则、线性的工作方式，而是更 加有自主权、迭代的工作方式。 总结以上，我们可以为智能工作流下一个定义：“将海量数据、 呈指数级发展的技术、数字化专业技能融入到端到端的业务流程 中，满足更好的客户期望，创造更大的业务价值（见图10）。 智能化工作流可以为企业带来的主要价值是： 更高的运营效 能，更好的全面体验，更新的业务模式。IBM商业价值研究 院的分析表明，企业如果大力推行智能工作流，会比推行普通 的流程改进的收益高出三倍。1 图 10 智能工作流 来源：IBM商业价值研究院分析 5G 客户 区块链 物联网自动化人工智能 成果 智能工作流 专业技能池 内部数据外部数据 15 第三章 智能工作流，卓越运营驱动创新 16 “智能工作流虽非万能，但运用得 当就会事半功倍。” 范荣靖，商业周刊/中文版执行主编 智能工作流的三个层次 智能工作流影响业务的方方面面。根据IBV调研，47%的受 访者在进行流程改进时，遇到的最大挑战是“不知道如何最有 效利用新技术，