1、“新基建” 下的数字化 财务转型之： 价值管理篇基于企业价 值管理的预算体系建设 管理咨询 2 “新基建”下的数字化财务转型之：价值管理篇 基于企业价值管理的预算体系建设 | 价值引领能力 引言 1 价值引领能力 2 关键管理职能下的价值管理体系 3 生产管理 销售管理 采购管理 人力资源管理 全面预算管理框架 9 联系我们 11 目录 1 “新基建”下的数字化财务转型之：价值管理篇 基于企业价值管理的预算体系建设 | 引言 引言 “新基建” 的浪潮带来数字化转型、 智能升级、 融合创新的变革 冲击着财务管理的传统职能。 机器人流程自动化可以精简操作， 降低运营成本； 认知技术和高阶算法实现在

2、复杂的条件下的 财务预测； 云技术的数字化协作使分散四地的员工可以紧密协 作。 基于 “新基建” 下的数字化财务转型 系列报告所提出的 价值管理、 行业应用、 创新应用、 可视化分析和智能合并的五项 内容， 本篇阐释企业价值管理体系的建设。 以企业价值最大化 出发， 衔接战略， 搭建战略规划、 三年计划、 年度预算、 滚动预 测 “四位一体” 的预算管理体系， 其核心是以预算为抓手， 实现 企业战略目标落地、 绩效管理提升和资源分配。 通过全面预算管理， 贯彻价值最大化的目标， 实现企业最终的 价值创造。 企业的全面预算管理水平直接决定着企业的战略决 策执行力、 集团管控力、 内部各单元协同力

3、和各要素集成力， 是 现代企业市场竞争能力的重要体现。 国有企业的全面预算管理一直以来也是财政部国资企业的管理 重点， 由2000年国家经贸委的 国有大中型企业建立现代企业 制度和加强管理的基本规范 开始， 几十年来不断地探索、 完善 预算管理在企业中的应用。 “价值引领能力” 介绍了基于价值管理的预算管理体系的核心 思想及用途， 即帮助企业明确什么是正确的事， 如何做， 以及预 算如何贯彻管理思路。 “关键管理职能下的价值管理体系” 是利用价值管理工 具， 梳理生产管理、 销售管理、 采购管理和人力资源管理中预算 管理的重点和关键的业务举措， 从而厘清价值提升点和预算管 理重点。 “全面预算

4、管理框架” 系统性介绍全面预算管理 “四 横六纵” 的方法论， 从预算组织、 预算制度、 预算标准化、 预算 系统支撑， 以及预算管理闭环出发， 分别介绍其中价值预算体 系建设的要点。 “全面预算管理水平直接决定着企业战略决 策执行力、 集团管控力、 内部各单元协同力 和各要素集成力， 是现代企业市场竞争能力 的重要体现。 ” 2 “新基建”下的数字化财务转型之：价值管理篇 基于企业价值管理的预算体系建设 | 价值引领能力 价值引领能力 1.如何明确做什么事？ 预算管理最终目的在于实现企业的价值， 因此在年度预算的制 定上， 也应基于战略和愿景， 明确高层次目标和金融限制。 将战 略转化为投资

5、组合， 实现管理一致、 资源配置和利益变现。 2.如何做？ 由于企业中各经营单元特定的性质， 追求不同的目标， 并有不同 的限制， 如关注盈利、 规模、 创新、 领域， 在预算编制的过程中需 要关注于具体的业务活动， 从而达成提升收益， 控制成本， 提升 质量， 提升效率， 控制风险等价值创造。 3.预算如何贯彻管理思路 基于战略要求、 业务特点及管理模式梳理预算管理体系， 建立 预算管理闭环、 发挥预算管理在支撑战略落地中的作用。 而关键举措的梳理，不仅仅仅是梳理指标，更要构建目标、业 务活动及关键举措、资源的价值管理关系，引领企业围绕价值 而行动。 集团战略 组合管理 业务板块 业务活动

6、全面预算管理 价值体系 战略分解 战略实现 业务活动、 关键举措价值体系 业务活动、 关键举措 资源驱动 活动驱动 业务活动、 关键举措 业务活动、 关键举措 收入盈利 能力 效率风险 资源 人财物 资 金 时 间 “新基建”下的数字化财务转型之：价值管理篇 基于企业价值管理的预算体系建设 | 关键管理职能下的价值管理体系 3 关键管理职能下的价值管理体系 的价值管理工具（Enterprise Value Map）总结了企业的核心价值链及关键管理职能下的管理体系，帮助企业系统地梳理 价值动因、战略层面的行为与策略方面的举措。 价值如何创造 (价值动因) 我们能做什么 (改善途径) 做得更好 (

7、策略层面，优化行为) 加强治理 使资源与战略保持一致 改善业务流程 磨练战略能力 加强控制，减少风险 协助提高效率 改变你现在做的 (战略层面，改变行为) 你提供什么 你的目标客户 你如何竞争 资源如何布局 服务外包 宗旨 卓越绩效价值指标体系 战略 使命 收入增长 1 111 A AAA 巩固 市场占有率 开拓 新兴领域市场 生产成本 生产效率 人才队伍 开拓 新兴高端市场 成本降低能力提升 “新基建”下的数字化财务转型之：价值管理篇 基于企业价值管理的预算体系建设 | 关键管理职能下的价值管理体系 4 通过价值管理工具，可以梳理出卓越绩效价值指标体系，并根据战略重要性和绩效重要性给价值指标

8、体系评级，识别出关 键业务活动，并厘清价值提升点和预算管理重点。 从企业价值体系出发，关注收入、成本、资产等重点绩效指标，并结合企业的各项职能管理，选取其中关键性业务活动，落实 到预算管理过程中。主要的职能包括生产管理、销售管理、采购管理、人力资源管理等。 1.生产管理 生产管理是成本管理的关键职能， 包括生产计划管理、 生产订单管理、 生产物料管理等。 以业务计划为起点可以将预算管理细化 到业务环节， 从而给管理者提供更为明确的成本变动原因； 定额单耗是生产管控的重要手段， 通过制定材料、 人工等成本要素的定 额， 可以细化生产成本的管控粒度， 从而在生产环节中精细化管控。 生产管理职能中的

9、高战略优先级和高绩效的管理领域包括： 材料费的管理 维修检修 单耗定额 产量规划 投资规划 安全成本投入 宗旨 卓越绩效价值指标体系 战略 使命 收入增长评估战略重要性 1 = 高优先级 2 = 中等优先级 3 = 低优先级 评估绩效重要性 A = 高绩效表现 B = 中等绩效表现 C = 低绩效表现 D =非常差绩效表现 1 1A1A1A 2A 2A 2B2B 1B 1B 1B 1B 1A 111AAAA 销售量 销售价格 存货管理 应收应付 效率 人才队伍 创新科研 安全福利 外部因素 销售成本降低 生产成本降低 生产运营 资产效率 装置资产 效率 资金效率采购成本降低 成本降低资产利用能

10、力提升 价值引领能力 梳理形成企业以核心价值链及关键管理职能下的价值管理体系 “新基建”下的数字化财务转型之：价值管理篇 基于企业价值管理的预算体系建设 | 关键管理职能下的价值管理体系 5 2.销售管理 销售管理是将商品转化为企业收入的重要途径， 通过销售计划制定、 销售机会挖掘， 销售订单管理， 销售发货管理， 以及结算和售 后服务管理， 牢牢把握住销售机会， 并将其转化为企业的收入。 销售费用的管理需要结合营销计划， 分类管理， 需要时可以将差旅 费、 招待费进行定额管理， 销售活动进行专项管理， 提高对销售费用的管控能力。 销售管理职能中的高战略优先级和高绩效的管理 领域包括： 销售价

11、格预测 销量预测 销售费用的管理 应收账款的管理 库存周转率的管理 识别关键 业务活动 厘清价值 提升点 明确预算 管理重点 甄别关键 管理维度 定义预算 核心KPI 生产计划 建立业财联动的预 算预测管理机制 通过ERP实现自 动化订单管理， 成本核算 建立产销存一体 化的管理模式 新旧动能转换 延伸新型制造业价 值链 保证生产活动的正 常运行，安全管理 新旧动能转换 延伸新型制造 业价值链 设备排产计划 设备检修计划 生产计划、销 售订单与预测 单的确定 材料需求计划 采购 库存控制 设备检修计划 工艺装备的 设计和制造 质量控制计划 行政、技术、 工业卫生管理 生产计划 管理 生产订单

12、管理 生产物料 管理 生产过程 管理 生产工艺 管理 质量管理 安全管理 业务 计划 与财 务计 划的 结合 材料费 运维 检修 单耗 定额 管理 安全 投入 成本 设备检修 计划 检修投入、 修理费 生产质 量投诉 矿井事故 产量规划 投资项目 规划 职能 生 产 管 理 一级活动二级活动战略举措 收入成本效率风险质量能力 价值体系 评估绩效重要性 A = 高绩效表现 B = 中等绩效表现 C = 低绩效表现 D = 非常差绩效表现 评估战略重要性 1 = 高优先，2 = 中等优先，3 = 低优先 人、 财、 物资源 1A1A 1A 1A1B “新基建”下的数字化财务转型之：价值管理篇 基于

13、企业价值管理的预算体系建设 | 关键管理职能下的价值管理体系 6 3.采购管理 传统的采购管理只专注于采购原材料和设备的环节， 将采购管理的范围扩大到总体拥有成本 （TCO） , 将物料从采购、 使用及废弃 的全生命周期管理过程纳入管理范围， 将会从更广阔的视角出发， 达成价值管理的目的。 采购管理中的高战略优先级和高绩效的管 理领域包括： 将采购物料的整个生命周期纳入降本范围 采购成本降本率 分品类标准化管理 识别关键 业务活动 厘清价值 提升点 明确预算 管理重点 甄别关键 管理维度 定义预算 核心KPI 职能 销 售 管 理 一级活动二级活动战略举措 收入成本效率风险质量能力 价值体系

14、销售计划 管理 销售机会 管理 销售订单 管理 销售发货 管理 销售结算 售后服务 管理 生产计划与销 售计划的结合 销售机会管理 产能评估 库存管理 发货物流管理 应收款项的 管理 货物质量管理 增产量/降成本/ 增效益 动态监测竞争环境 获取系统化高价值 情报 现代物流供应链 现代物流供应链 提高资产利用 效率、提高应 收应付效率 保证货物质量 与安全 销售 价格 预测 销量 预测 营销计划 执行率 关键 销售 费用 投入 销售费 用的 管理 平均 发货 速度 应收账款 周转率 关键销 售费用 投入 运输安全 与质量 销售预测 准确性 商机信 息质量 商机 沟通 效率 商业策 划书 库存周

15、 转率 评估绩效重要性 A = 高绩效表现 B = 中等绩效表现 C = 低绩效表现 D = 非常差绩效表现 评估战略重要性 1 = 高优先，2 = 中等优先，3 = 低优先 人、 财、 物资源 2B 2B 1B “新基建”下的数字化财务转型之：价值管理篇 基于企业价值管理的预算体系建设 | 关键管理职能下的价值管理体系 7 4.人力资源管理 人力资源管理包括人才战略、 学习发展、 管理变革、 组织策略、 员工奖励和福利、 治理、 风险和合规。 人力资源管理的核心任务在于 人才队伍的培养， 从而达成企业的能力提升， 其高战略优先级和高绩效的管理领域包括： 薪酬管理 人均收入管理 人才培训管理

16、识别关键 业务活动 厘清价值 提升点 明确预算 管理重点 甄别关键 管理维度 定义预算 核心KPI 职能 采 购 管 理 一级活动二级活动战略举措 收入成本效率风险质量能力 价值体系 采购整体 职能管理 采购前信 息沟通 采购过程 跟踪 采购降本项目 将采购物料的 整个生命周期 纳入降本范围 分品类标 准化管理 采购成本 降本率 引入专业的 采购系统提 高效率 按采购物资 成本给供应 商分级 建立关键供应 商库， 实现长 期关系维护 采购物资的标 准化、信息化 供应商管理 采购产品信息 收集与汇总 市场调查与情 报调查 订单管理 物流跟踪（交 付、入库） 发票录入、 付款 降本增效，晋升世 界

17、五百强更高位次 实现企业信息化 建设规划，信息 产业发展飞跃 实现企业信息化 建设规划，信息 产业发展飞跃 保证生产运行有 序进行，延展新 型制造业价值链 运输费 仓储费 燃油费 通过标准 的信息化 手段管理 物流的跟 踪活动 通过信息 化手段提 高应付账 款的管理 保证生产运行有 序进行，延展新 型制造业价值链 保证生产运行有 序进行，延展新 型煤化工价值链 评估绩效重要性 A = 高绩效表现 B = 中等绩效表现 C = 低绩效表现 D = 非常差绩效表现 评估战略重要性 1 = 高优先，2 = 中等优先，3 = 低优先 人、 财、 物资源 1B1C 1B “新基建”下的数字化财务转型之：

18、价值管理篇 基于企业价值管理的预算体系建设 | 关键管理职能下的价值管理体系 8 识别关键 业务活动 厘清价值 提升点 明确预算 管理重点 甄别关键 管理维度 定义预算 核心KPI 职能 人 力 资 源 管 理 一级活动二级活动战略举措 收入成本效率风险质量能力 价值体系 人才战略 学习发展 管理变革 组织策略 员工奖励 和福利 治理、 风险 和合规 招聘管理 人才开发工作 员工满意度管理 培训管理 干部管理 员工职业发展 学习型组织建设 岗位及配置管理 上海品茶 人力资源管理 变革 薪酬管理 员工绩效管理 社保福利管理 员工关系管理 评估绩效重要性 A = 高绩效表现 B = 中等绩效表现

19、C = 低绩效表现 D = 非常差绩效表现 评估战略重要性 1 = 高优先，2 = 中等优先，3 = 低优先 人、 财、 物资源 着力培养4支战略 性核心人才队伍 增强团队及个人 的价值创造能力 和意愿 深入开展学习型 组织建设 人力资 源需求 满足率 公司年 度培训 计划完 成率 核心人才 流失率 人员利 用率 班组 建设 人均销售 收入部门 可控费用 预算编制 偏差率 薪酬 适应公司快速发展 与变革 营造诚信、敬业、 创新、超越的组织 文化 以绩效优先为导向 的价值分配机制 无 2B 1A 1A 9 “新基建”下的数字化财务转型之：价值管理篇 基于企业价值管理的预算体系建设 | 全面预算管

20、理框架 全面预算管理框架 1.四横 预算管理组织：建立健全预算组织体系，并明确各预算组织职责归属，保障全员参与全面预算。预算组织包含董事会、预算 管理委员会、预算管理办公室、预算归口管理部门及预算管理执行机构等。 预算管理制度：明确统一预算编制、滚动、调整、分析和考核等预算环节的流程和管理要求，确保预算单位纳入公司的统一 管理范畴，提高预算管理工作的完整性。 预算标准化：预算的标准化包括会计科目、产品、口径等预算内容的标准化，通过标准化管理可以使全集团产出口径一致的 管理报表，横向对比各家公司时具备可比性。 预算系统支持：预算系统能够支撑多家单位的预算体系化编制和管理，通过系统后台逻辑可以实现

21、复杂的分摊规则，提高预 算编制的效率；并通过与外围系统的衔接，实现自动化接入实际数据，完成预算对比分析。 在识别出预算管理重点和关键性管理举措以后，运用“四横六纵”的全面预算管理框架确保预算管理体系优化的全面性，将识 别出的预算管理重点有效地落地实现。其中“四横”是指有效的预算管理组织、健全的预算管理制度规范、预算标准化和预算 系统支持；“六纵”是指预算管理闭环，预算目标、预算编制、预算监控、预算分析、预算调整、预算考核。 有效的预算管理组织 健全的预算管理制度规范 KPI选取 预算目标确定 目标沟通方式 目标沟通效率 预算编制方法 预算编制内容 预算编制依据 预算编制口径 预算汇并口 径及逻

22、辑 维度设置 用户设置 表单设置 业务规则设置 安全性设置 实际数据预算执行情况 预算目标 预算 编报 汇总 应用 数据上传 下达 预算报表 预算分析展现 预算结果导出 预算上报 事前事中事后 监控 预算内外事项 处理 预算分析内容 预算分析手段预算调整内容 预算考核评价 内容 差异追踪预算调整流程 预算考核评价 数据依据 预算调整条件 预算考核评价 方式 预算目标 预 算 管 理 框 架 预 算 系 统 支 持 预算编制预算监控预算分析预算调整预算考核 理论指导 界面录入Excel 录入 ERP及其他业务系统 预算管理平台其他预算系统 绩效考核系统 技术支持 10 “新基建”下的数字化财务转

23、型之：价值管理篇 基于企业价值管理的预算体系建设 | 全面预算管理框架 2.六纵 预算目标：基于企业的中长期规划，细化并测算年度执行目 标是实现战略落地的必要手段。将企业的关键性价值驱动因 素作为年度目标，有助于企业有效地实现目标的价值提升。 预算编制：全面预算管理的预算编制内容不应只局限于财务 预算的收入、成本、费用等经营性内容，还应该包括人工预 测、投资预算、融资预算、资产预算等。 预算监控：打通从预算目标到预算控制的有效衔接，实现流 程约束，即预算内事项、超预算事项和预算外事项预警；系 统约束，即事前事后的预警机制；考核约束，将超预算事项 纳入考核，扣减得分。 预算分析：通过智能的可视化

24、技术，以及战略工作室War Room的搭建，可以将预实分析的对比更清晰有效地展现管 理洞察。 预算调整：在预算执行过程中，根据宏观经济情况和外部环 境变化，对企业各类资源进行协调从而对年度预算进行调 整。 预算考核：通过对预算目标的考核和预算工作的考核，将考 核结果与业绩考核与薪酬激励挂钩，保证预算目标的有效实 现与执行效果。其中预算目标考核指主要经济指标完成情况 的考核，以最大程度确保预算目标的实现；预算工作考核指 对预算管理各环节工作质量的评价，以促进预算管理水平的 提高。 “在识别出预算管理重点和关键性管理举 措以后， 运用 “四横六纵” 的全面预算管理 框架确保预算管理体系优化的全面性

25、， 将识 别出的预算管理重点有效地落地实现。 ” 11 “新基建”下的数字化财务转型之：价值管理篇 基于企业价值管理的预算体系建设 | 联系我们 联系我们 想了解更多 “基于企业价值管理的预算体系建设” 有关的内容， 敬请联系： 张庆杰 管理咨询中国 分析与认知服务 领导合伙人 电话：+86 10 8520 7830 电子邮件： 刘寅石 管理咨询中国 合伙人 电话：+86 10 8512 5803 电子邮件： 方涛 管理咨询中国 经理 电话：+86 10 8512 4631 电子邮件： 12 “新基建”下的数字化财务转型之：价值管理篇 基于企业价值管理的预算体系建设 | 价值引领能力 办事处地

26、址 合肥 合肥市政务文化新区潜山路190号 华邦ICC写字楼A座1201单元 邮政编码：230601 电话：+86 551 6585 5927 传真：+86 551 6585 5687 香港 香港金钟道88号 太古广场一座35楼 电话：+852 2852 1600 传真：+852 2541 1911 济南 济南市市中区二环南路6636号 中海广场28层2802-2804单元 邮政编码：250000 电话：+86 531 8973 5800 传真：+86 531 8973 5811 澳门 澳门殷皇子大马路43-53A号 澳门广场19楼H-L座 电话：+853 2871 2998 传真：+853

27、2871 3033 蒙古 15/F, ICC Tower, Jamiyan-Gun Street 1st Khoroo, Sukhbaatar District, 14240-0025 Ulaanbaatar, Mongolia 电话：+976 7010 0450 传真：+976 7013 0450 南京 南京市新街口汉中路2号 亚太商务楼6楼 邮政编码：210005 电话：+86 25 5790 8880 传真：+86 25 8691 8776 宁波 宁波市海曙区和义路168号 万豪中心1702室 邮政编码：315000 电话：+86 574 8768 3928 传真：+86 574 870

28、7 4131 三亚 海南省三亚市吉阳区新风街279号 蓝海华庭（三亚华夏保险中心）16层 邮政编码：572099 电话：+86 898 8861 5558 传真：+86 898 8861 0723 上海 上海市延安东路222号 外滩中心30楼 邮政编码：200002 电话：+86 21 6141 8888 传真：+86 21 6335 0003 沈阳 沈阳市沈河区青年大街1-1号 沈阳市府恒隆广场办公楼1座 3605-3606单元 邮政编码：110063 电话：+86 24 6785 4068 传真：+86 24 6785 4067 深圳 深圳市深南东路5001号 华润大厦9楼 邮政编码：51

29、8010 电话：+86 755 8246 3255 传真：+86 755 8246 3186 苏州 苏州市工业园区苏绣路58号 苏州中心广场58幢A座24层 邮政编码：215021 电话：+86 512 6289 1238 传真：+86 512 6762 3338 / 3318 天津 天津市和平区南京路183号 天津世纪都会商厦45层 邮政编码：300051 电话：+86 22 2320 6688 传真：+86 22 8312 6099 武汉 武汉市江汉区建设大道568号 新世界国贸大厦49层01室 邮政编码：430000 电话：+86 27 8526 6618 传真：+86 27 8526

30、7032 厦门 厦门市思明区鹭江道8号 国际银行大厦26楼E单元 邮政编码：361001 电话：+86 592 2107 298 传真：+86 592 2107 259 西安 西安市高新区锦业路9号 绿地中心A座51层5104A室 邮政编码：710065 电话：+86 29 8114 0201 传真：+86 29 8114 0205 郑州 郑州市郑东新区金水东路51号 楷林中心8座5A10 邮政编码：450018 电话：+86 371 8897 3700 传真：+86 371 8897 3710 北京 北京市朝阳区针织路23号楼 中国人寿金融中心12层 邮政编码：100026 电话：+86 1

31、0 8520 7788 传真：+86 10 6508 8781 长沙 长沙市开福区芙蓉北路一段109号 华创国际广场3号栋20楼 邮政编码：410008 电话：+86 731 8522 8790 传真：+86 731 8522 8230 成都 成都市高新区交子大道365号 中海国际中心F座17层 邮政编码：610041 电话：+86 28 6789 8188 传真：+86 28 6317 3500 重庆 重庆市渝中区民族路188号 环球金融中心43层 邮政编码：400010 电话：+86 23 8823 1888 传真：+86 23 8857 0978 大连 大连市中山路147号 森茂大厦15

32、楼 邮政编码：116011 电话：+86 411 8371 2888 传真：+86 411 8360 3297 广州 广州市珠江东路28号 越秀金融大厦26楼 邮政编码：510623 电话：+86 20 8396 9228 传真：+86 20 3888 0121 杭州 杭州市上城区飞云江路9号 赞成中心东楼1206室 邮政编码：310008 电话：+86 571 8972 7688 传真：+86 571 8779 7915 哈尔滨 哈尔滨市南岗区长江路368号 开发区管理大厦1618室 邮政编码：150090 电话：+86 451 8586 0060 传真：+86 451 8586 0056

33、关于 Deloitte（“”）泛指一家或多家有限公司，以及其全球成员所网络和它 们的关联机构（统称为“组织”）。有限公司（又称“全球”）及其 每一家成员所和它们的关联机构均为具有独立法律地位的法律实体，相互之间不因 第三方而承担任何责任或约束对方。有限公司及其每一家成员所和它们的关联 机构仅对自身行为及遗漏承担责任，而对相互的行为及遗漏不承担任何法律责任。 有限公司并不向客户提供服务。请参阅 了解更 多信息。 是全球领先的专业服务机构，为客户提供审计及鉴证、管理咨询、财务咨询、 风险咨询、税务及相关服务。透过遍及全球逾150个国家与地区的成员所网络及 关联机构（统称为“组织”）为财富全球500

34、强企业中约80%的企业提供专业服 务。敬请访问 力成就不凡的更多信息。 亚太有限公司（即一家担保有限公司）是有限公司的成员所。亚太有 限公司的每一家成员及其关联机构均为具有独立法律地位的法律实体，在亚太地区 超过100座城市提供专业服务，包括奥克兰、曼谷、北京、河内、香港、雅加达、吉 隆坡、马尼拉、墨尔本、大阪、首尔、上海、新加坡、悉尼、台北和东京。 于1917年在上海设立办事处，品牌由此进入中国。如今，中国为中 国本地和在华的跨国及高增长企业客户提供全面的审计及鉴证、管理咨询、财务咨 询、风险咨询和税务服务。中国持续致力为中国会计准则、税务制度及专业人 才培养作出重要贡献。中国是一家中国本土

35、成立的专业服务机构，由中国 的合伙人所拥有。敬请访问 社交媒体平台，了解在中国市场成就不凡的更多信息。 本通讯中所含内容乃一般性信息，任何有限公司、其全球成员所网络或它们的 关联机构（统称为“组织”）并不因此构成提供任何专业建议或服务。在作出 任何可能影响您的财务或业务的决策或采取任何相关行动前，您应咨询合资格的专 业顾问。 我们并未对本通讯所含信息的准确性或完整性作出任何（明示或暗示）陈述、保证 或承诺。任何有限公司、其成员所、关联机构、员工或代理方均不对任何方因 使用本通讯而直接或间接导致的任何损失或损害承担责任。有限公司及其每一 家成员所和它们的关联机构均为具有独立法律地位的法律实体。 2020。 欲了解更多信息，请联系中国。 Designed by CoRe Creative Services. RITM0559953