1、雷韬润 (Peter Reynolds) 周之行 叶琮澔 中资金融机构 全球化征程 2.0 多极化金融系统指日可待 概述 1. 一个全新的国际化时代 2. 中资机构 “走出去” 战略议程 2.1 突破传统 “分业” 模式 2.2 探索战略合作模式 2.3 对外输出 “中国方案” 2.4 协同发展海外据点 2.5 优化国际业务治理 3. 对外资机构的启示 3 5 7 7 8 10 12 13 16 目录 中资金融机构全球化征程 2.0 版权所有2020奥纬咨询保留所有权利。3 概述 当前， 国内外金融业竞争格局快速演变， 为中国金融机构 （ “中资机构” ） 的 “出海浪 潮” 带来新一轮机遇。

2、 除了层涌的外部机遇， 巩固本土市场亦成为中资机构 “走出去” 的重要动机： 中国正在不断加快金融市场开放的步伐， 外资金融机构得以进入中国市 场参与竞争， 这一局面使得中资机构必须尽快采取行动加速国际化进程， 从而扩大为 现有本土客户服务的范围， 维持竞争力， 巩固市场地位。 新型冠状病毒疫情（ “新冠疫情” ） 引发了全球范围内对 “逆全球化” 的讨论， 然而中国 却似乎反其道而行之， 向世界承诺坚持推进对外开放。 我们认为， 这有望加速中资机 构的国际化进程。 本报告讨论了中资机构 “走出去” 的各种机遇， 阐明我们对于 “走出去” 战略主要议程 的看法， 同时重点介绍令赢家脱颖而出的关

3、键决胜点。 报告的第一章探讨中资机构国际化的紧迫性及面临的机遇。 放眼全球， 宏观形势已悄 然改变： 中国政府致力于打造领军国际的中资机构， “一带一路” 倡议产生大量融资需 求， 中国企业赴海外上市， 新一代 （超） 高净值财富客户群逐渐兴起。 这些变化催生出 对投资银行、 企业融资、 资产管理和私人银行等服务的大量需求， 使得中国客户成为 全球金融业的重要服务对象。 作为业务核心， 中资机构未来将继续追随本土客户在国际市场上开疆拓土。 中资机构 的优势不言而喻， 而国际金融机构（ “外资机构” ） 亦难以在全球各地区都保持出色的 经营业绩和资本效率。 然而， 若想将客户群由本地扩大至国际，

4、 中资机构依然面临重 重挑战。 例如， 亚洲金融机构长期以来就无法成功拓展全球化的业务， 大多数扩张国 际业务的亚洲金融机构仍然依靠本土市场。 版权所有2020奥纬咨询保留所有权利。4 中资金融机构全球化征程 2.0 第二章重点介绍中资机构在阐述自身优势定位和价值主张方面需要考虑的五大战略 议题， 这些战略将有助中资机构在国际舞台上塑造真正的竞争力。 我们认为， 中资机构可通过为客户提供 “银行+投行” 整合方案来发展国际业务。 国际 同业就在提供全面解决方案上取得了成功， 这种做法既能增加投行业务收入， 又能确 保新增净资产。 此外， 中资机构还可通过与金融科技公司和区域内其他金融机构的合

5、作来推动规模化发展， 拓宽业务范围， 这种合作模式的另一个好处是实现 “轻资产” 。 中资机构还将推动全球行业实践的转型和变革， 采用不同于欧美同业的联结方法和独 特的业务模式， 这些实践也正逐渐成为新兴市场的行业基准。 尽管拥有广阔的机遇， 中资机构仍需采用自上而下的策略甄选目标海外市场， 以实现 业务增长。 我们建议可以从追踪 （超） 高净值财富人士普遍选择的移民和资产配置目 的地作为起点， 亦可考虑选择全球金融中心。 此外， 中资机构还需建立一个与海外发 展目标适配的运营体系， 并发展出比肩全球最佳实践的完善治理模式。 第三章明确未来金融服务业的三大关键竞争领域， 尤其着重于中资机构与国

6、际同业 之间重叠的业务领域。 随着中资机构迈出国际化步伐， 一方面我们认为竞争将愈加激 烈， 但另一方面合作的机遇也会变得更多。 这三大关键的竞争领域包括： 泛亚洲地区 和 “一带一路” 国家市场、 中国本土市场、 外资机构所在的发达市场。 中资金融机构全球化征程 2.0 版权所有2020奥纬咨询保留所有权利。5 1. 一个全新的国际化时代 中资机构在过去十年实现了规模化的发展。 中国五大银行的资产总量目前已接近 16 万亿美元。 从体量 来看， 五大银行之首的中国工商银行 2019 年实现税前利润 550 亿美元相当于一些大型欧美银行的 市值。 同时， 中资机构一直紧跟本土客户 “走出去”

7、的步伐， 五大银行的海外资产已突破 2 万亿美元， 占 总资产的比例达到 13% （见图 1） 。 图 1. 中国五大银行的离岸和本土资产总量 单位： 万亿美元 2009 0.4 5.6 9.3 1.2 2.0 13.9 占总资产的比例6% 94% 11% 89% 13% 87% 20142019 +10% 离岸+18% +10% 2009-2019 年 年复合增长率 本土 注： 包括中国工商银行、 中国银行、 中国农业银行、 中国建设银行及交通银行 来源:Capital IQ,奥纬分析 中资机构国际化的紧迫性趋于增强。 中国稳步推进金融市场的对外开放， 这意味着外资机构将通过提供 一体化的在

8、岸离岸服务， 未来逐步与大型中国企业深化业务关系。 随着中国经济日渐成熟， 领先的中国企业正越来越多地服务于全球实体经济， 并积极扩大海外业务布局。 许多中国企业寻求在国际资本市场进行融资： 目前在海外上市的中国公司数量超过 2,000 家， 这一轮全 球 IPO （首次公开发售） 热潮促进了拥有大量离岸财富的新一代中国 （超） 高净值财富群体的兴起。 据奥 纬测算， 2019 年， 中国高净值财富人士的可投资资产总额 （定义为可投资资产 150 万美元或以上） 累计 达 9.5 万亿美元， 其中 20% 至 25% 的资产配置于中国境外。 另一方面， 中国政府和金融监管部门也十分鼓励中资机构

9、推进国际化进程。 某种程度上， 这是对 “一带一 路” 倡议的支持， 但更根本的原因是中国政府希望打造出拥有全球影响力、 媲美国际金融巨头的中资机 构。 2017 年， 中国证券监督管理委员会 ( “中国证监会” ） 宣布将 “海外收入占总收入的百分比” 纳入评估 证券公司竞争力 的关键指标1。 1 证券公司分类监督相关法规， 评估结果通常用于证券公司创新业务资质审批。 版权所有2020奥纬咨询保留所有权利。6 中资金融机构全球化征程 2.0 支持符合条件的证券和基金经营机构 “走出去” 逐步提高跨境金融服务能力 和国际竞争力。 中国证监会副主席阎庆民2 近年来， 部分外资机构缩减业务线， 外

10、包运营部门， 撤出经营业绩不佳的亚洲市场。 全球金融服务业格局 的大规模重组为中资机构拓展海外市场创造了独特的机会。 在新冠疫情全球大流行的背景下， 奥纬预测 中小型金融机构将在收入和盈利压力下面临进一步整合； 而大型金融机构则受益于近十年来建立的充足 资本和流动性缓冲， 不难应付偿还能力的挑战3。 中资机构可以利用外资机构缩减业务和撤出亚洲市场的 机会， 发挥自身风险承受能力较高、 资产负债表较大和实现盈利期限较长的优势， 扩张海外业务。 国际化征程并不会一帆风顺。 真正成功的国际性亚洲金融机构寥寥无几。 虽然中资机构目前的海外资产 和收入份额规模可观， 但海外业务的盈利能力依然远低于国内业

11、务 （见图 2） 。 我们预计， 若管理得当， 中 资机构离岸业务的盈利能力可在现有资产基础上增加 100 亿美元。 图 2. 中国五家大型银行国内业务和国际业务资产回报率比较 %, 2014-2019年 海外业务 本土业务 1.7 1.0 2001720182019 0.90.90.9 0.80.8 1.6 1.31.3 1.21.2 注： 包括中国工商银行、 中国银行、 中国农业银行、 中国建设银行及交通银行； 计算公式:资产回报率(T)=业务的税前利润(T)/业务的平 均资产(T,T-1) 来源:Capital IQ,奥纬分析 2.中资机构 “走出去” 战略议程 中

12、资机构需要清晰地判断和阐明自身定位和价值主张， 从而确立在国际市场的竞争力。 今天的国际性金 融机构， 其立足之本就是自身的核心竞争优势， 例如欧洲银行擅长私人银行和企业银行业务， 而美国银 行的传统优势在于投行业务。 区域性的金融机构则采用不同的国际业务模式， 例如日本的超大型银行发 挥资产负债表规模优势取得领先地位， 而加拿大和澳大利亚的银行则围绕自身在大宗商品等特定行业上 的经验优势制定竞争战略。 中资机构向海外扩张的空间尚不明朗。 凭借强大的资产负债表实力， 中资机构固然可以简单利用放贷 业务在对外扩张中占得先机， 但现实情况是终端客户的需求越来越复杂， 而汇率管制更是给跨境融资带 来

13、挑战。 在贷款回报率日渐式微的情况下， 中资机构可能陷入投入巨额资金却缺乏交叉销售机会的困 境。 此外， 在拓展国际市场的过程中， 风险管理和合规管理亦至关重要。 本章将探讨中资机构制定国际化战略的五大关键议程。 2 中国证券监督管理委员会副主席阎庆民在2019金融街论坛年会全体大会上的讲话 （2019年6月3日） 。 3 请参考我们与摩根士丹利联合发布的报告： 批发银行业步入新周期 。 中资金融机构全球化征程 2.0 版权所有2020奥纬咨询保留所有权利。7 2.1突破传统 “分业” 模式 中国大陆的监管制度以经营实体为基本单元，因此，大部分中资机构的业务实体都是“各自为政” ，从而 降低了

14、产品对海外客户的吸引力。与之相比，外资机构采用全能型运作模式，为需求复杂的客户提供一站 式服务。 金融业以外的中国领先企业在挑战传统商业模式方面取得了显著的成功。同样，中资机构在寻求海外扩 张时也应更好地整合业务和产品。方法之一是借鉴和学习国际同业的模式，将投行业务和私银业务结合 起来，既服务企业客户，又力争个人客户，实现全方位市场渗透（见图4） 。实践证明全能银行模式取得了 成功：领先的外资机构实现投行业务收入新增10-15%，净资产管理规模新增10-20%。 该模式高度契合中资机构的核心优势。中国企业家、创业家群体近年来快速崛起，而中资机构享有接触该 人群的天然优势。对公，这些企业需要融资

15、服务以实现增长；于私，这些企业主需要私银服务来管理他们 的离岸资产和财富。 为了抓住上述机会，中资机构需要突破投行业务（通常归属于证券实体）和私银业务（归属银行实体）两 者隔离的现状，设计能有效涵盖多项业务的经营模式，制定鼓励交叉销售的激励机制，并且制定相应的培 训计划以提升团队的业务技能（见图3） 。 与之类似，中资机构还应突破业务团队（例如机构销售交易团队和私人业务团队）和负责做资产负债表决 策团队之间的鸿沟，以捕捉低利润贷款和对冲产品之间的交叉销售机会。 中资机构可以将离岸业务模式创新视为对全能银行模式的一次检验。若未来国内的监管环境进一步放 松，那么离岸业务实践中获得的经验就可以用于推

16、动本土商业模式的创新。 图 3. 鼓励投行私银业务协作的潜在客户覆盖模式 模式说明图示图示 正式转介 正式的收入分成， 以鼓励单 个组织内部或与第三方开展 交叉销售 投行转介私银 收入分成模式为合作带来额外 收益 收入分成机制 （例如实质分成 与影子分成、 团队与个人责任 制） 对激励效力至关重要 嵌入式覆盖 财富管理销售嵌入的投行产 品， 售后将客户所有权让/过 渡给投行 从财富管理到投行的单方面 转介关系 过渡 投行 产品 投行私银 增加对财富管理客户的投行产品 销售 错失将投行客户转介至财富管理 业务的机会 联合覆盖 投行和财富管理共同负责客 户， 各部门收入分成 可拥有自己的品牌 投行

17、 产品 联合客户覆盖 投行私银 共同承担责任使投行和财富管理 专长优势发挥强大的作用 一站式满足客户需求对超高 净值财富人士和企业家客户更 为有效 需要加强协调和设置 来源： 奥纬分析 版权所有2020奥纬咨询保留所有权利。8 中资金融机构全球化征程 2.0 2.2探索战略合作模式 尽管中资机构拥有客户资源优势，但目前普遍缺乏统筹全面的全球解决方案。依靠自身力量培育相关能 力需要投入大量的时间和资金，为加快“走出去” 的步伐，中资机构应当在落实现有内生发展计划的同时， 探索与其他机构的合作伙伴关系。 在资本市场业务领域，中资机构可以将金融科技的应用推广到交易前、交易中直至交易后解决方案的整 个

18、交易价值链，包括与各种电子交易商、研究信息服务商和非银行流动资金供应商合作，向客户提供顺畅 的全方位服务。 在财富管理业务领域，国际上领先的外资机构早已通过外部资产管理人（EAM）模式开放了自有产品平 台。建立EAM合作关系可以使中资机构立即拥有丰富多样的全球产品，实现客户海外财富的委托管理， 从而迅速从现有客户关系中获利（见图4） 。 图 4. 外部资产管理人 （EAM） 模式示意图 外资私人银行客户 全权受托 EAM 框架协议 托管/帐户保管 第三方管理授权 外部资产管理人 代表客户管理投资组合 来源： 奥纬分析 围绕价值链上的各个要素，中资机构应认真评估和确定哪些要素需要自建、哪些要素需

19、要从合作伙伴处 购买或借用。这个决策将取决于中资机构国际化战略布局的总体目标、客户群细分情况、相关的价值主张 以及对自身优势和能力的客观评估。此外，合作关系可以在内部能力建设完成之前提供临时解决方案，从 长远来看，经济效益或产品设计灵活性使合作结盟具有吸引力。 举例而言，在财富和资产管理价值链中，奥纬认为对中资机构来说最为关键的要素是客户关系中资 机构必须将培育客户信任和挖掘客户关系等工作牢牢掌握在自己手中。而对于不涉及客户关系的其他要 素， 包括可受益于规模效应的、资本密集型的、对技术开发有要求的以及需要获得全新资质和牌照的等等 要素，中资机构可适当寻求外部合作伙伴（见图5） 。 中资金融机

20、构全球化征程 2.0 版权所有2020奥纬咨询保留所有权利。9 图 5. 财富和资产管理价值链各环节自建与合作设计 财富管理 获客和开户 前台中台后台 投资执行 投资顾问 委托投资 增值服务 客户关系管理 辅助产品， 如贷款、 资本市场 资产管理投资运营基金会计托管服务等 制定投资战略 研究 思路生成 投资组合构建 投资组合管理 交易执行 绩效分析 现金管理 风险管理 合规和内控 投资组合记录保存 客户报告/服务计费 数据管理 总帐 证券定价 NAV 计算 对账 信息报告 保存 交易结算 现金可用性 报告失败交易 对账 收入/退税 合建/借用自建 对于增强客户粘性或提高经济效益所需的 基本模块

21、， 采用自建的方式 对于自建成本高昂或需要新牌照、 客户关系 外围、 已有商品化解决方案的模块， 采用合 建的方式 保留直接提升生产效率和客户体验的模块， 或因风控合规关系无法外包 的模块 对于需要全球专长、 增加基础架构复杂性、 推高劳动力成本、 可自动化和 集中化管理的模块， 采取合建的方式 来源： 奥纬分析 2.3对外输出 “中国方案” 外资机构已开始从中资机构身上汲取灵感，用于优化客户服务。例如，中资机构率先发起以科技为主导的 银行业革命，打破对金融中介机构的依赖，让零售客户直接参与并享受金融服务。中资机构拥有面向世界 其他市场输出自身经验和知识的巨大机会。 充分利用互联互通机制 近年

22、来，中国监管机构和金融机构一直致力加强国内与全球金融市场的互联互通，包括持续推进沪港通、 深港通等多项市场互通计划，取消合格境外机构投资者（QFII）的额度限制等。全球投资者对中国资本市 场的资金投入增长了一倍，即便是新冠疫情也未能遏制沪股通和深股通交易额的爆炸性增长（见图6） 。 正如中资机构为建立全球投资布局需要付出高昂成本一样，外资机构同样需要大量的投入来培育具有竞 争力的中国业务。中资机构可以凭借在互联互通机制上的优势与国际同业展开合作，通过打通外资机构 独有的客户资源网络（如欧美的养老基金和捐赠基金） ，实现内容和渠道价值；而外资机构可通过为客户 提供投资快速发展的中国市场的机会而获

23、益。在投资银行领域，我们已经看到越来越多的国际性机构开 始与亚太机构合作，包括欧洲金融服务公司KeplerCheuvreux与麦格理（Macquarie） 、美国投行富瑞 （Jeffries）与中银国际等。 版权所有2020奥纬咨询保留所有权利。10 中资金融机构全球化征程 2.0 图 6. 沪股通/深股通股票交易总额 上海深圳 100 0 200 300 400 500 600 700 800 900 1,000 1,100 01/19 年交易量总额 人民币百万元， 20192020 年 03/1907/1909/1905/1911/1903/2001/20 来源： 香港交易及结算所有限公司

24、 输出中国模式 中资机构过去十年间的经验对东南亚国家等新兴市场亦有重要借鉴意义。许多新兴市场预计将经历与中 国相似的发展轨迹，因此其增速有望超过成熟经济体。与中国类似，这些新兴市场亦有潜力利用较为领先 的数字化技术填补金融业发展不足的缺口（见图7） 。 图 7. 亚洲各国市场的投融资发展比较 股票账户渗透率 (%) (股票账户数/人口) 手机渗透率 (%) （手机数量/人口) 0 1 2 4 3 6 5 8 7 10 9 11 0554045505560657075 金融发展促成科技进步 科技进步促成金融发展 印尼 越南 菲律宾 泰国 马来西亚 中国 注： 2019年数据

25、 来源:马来西亚股票交易所、 泰国证券交易所、 越南证券存管机构、 菲律宾证券交易所、 印尼中央证券存管机构、 Eastmoney、 BMI、 EIU、 瑞信、 奥纬分析 中资金融机构全球化征程 2.0 版权所有2020奥纬咨询保留所有权利。11 亚洲新兴的本土数字化生态系统领先者（例如Grab和GoJek）正在尝试借鉴中国的“以科技驱动金融变 革”的经验。新兴市场国家的互联网普及率增长迅速，但金融账户拥有率却仍然较低。这些因素促使当地 政府邀请中资机构推动本地金融市场的创新和用户参与度4。 这或将为头部中资机构带来新的机遇中资机构可通过投资本地机构和/或组建新的合资机构将中国模 式和本地资源

26、进行有效结合。 2.4协同发展海外据点 尽管香港一直是也仍将是中资机构布局海外的主要国际枢纽，但是中资机构也应抓住不断变化的 全球社会经济和地缘政治产生的机会，积极考虑在其他不同的市场建立业务布局。为此，中资机构应清晰 地评估自身的长远目标，制定自上而下的业务组合策略，以确定未来扩张的特定市场。 目前，在证券和资产管理领域，中资机构主要考虑的是两大类目标海外市场：中国（超）高净值财富人士普 遍选择的移民和资产配置离岸中心，如新加坡、澳大利亚、英国等；以及伦敦、纽约等国际金融中心。 以新加坡为例，越来越多的中国富裕人士在新加坡开立银行账户，购买房产，这也使得新加坡近年成为除 香港之外的最受欢迎的

27、离岸交易簿记中心。此外，新加坡一直积极致力于成为亚洲地区资本市场的领先 者，并且高度重视发展债权市场，为流入新加坡的资本提供了诱人的投资机会。因此， 中国对新加坡的外商 直接投资近年来大幅增加（见图8） 。 图 8. 中国资金对外投资目的地选择偏好比较 20015 +5% 0% 0% -8% +23% +9% 中国对外直接投资规模 单位： 10 亿美元， 2014 年与 2018 年对比 中国离岸资产配置目的地偏好选择 %1, 2015 年与 2019 年对比 香港美国新加坡香港美国新加坡 717171 54 46 15 24 86.9 7.62.86.47.5 1.由于

28、调查问卷是多项选择题， 因此无法累加到100% 来源： 商务部、 招商银行、 奥纬分析 4 请参考我们对东南亚金融科技市场的最新研究报告： Partnering to Build the Next Digital Bank。 版权所有2020奥纬咨询保留所有权利。12 中资金融机构全球化征程 2.0 除了紧跟中国资金的流动方向，我们认为现在正值中资机构通过非内生式的海外收购以获得加速布局的 良机，尤其当前经济环境受新冠疫情拖累，标的估值或将被严重压低。不过，寻求海外发展的中资机构仍 需审慎评估类似机会，充分了解标的所在市场的发展动态，从国际化战略的整体层面考虑如何将标的纳 入自身发展规划。过去

29、十年间，部分收购了中等规模外资银行的中资机构面临着营收不足和投资回报低 的挑战，这主要是因为低估了所收购业务以及后续整合的复杂性和宏观环境的阻力。 2.5优化国际业务治理 为确保海外扩张的可持续发展，中资机构需要依据各司法管辖地的合规和法律要求建立健全治理模式。 国外监管体系严格，金融机构面临的风险很高。仅2018年和2019年，香港证券及期货事务监察委员会 （ “香港证监会” ）就曾向多家中资券商开出前后共约一亿港币的罚单。 首先，在总部建立集中化的中后台支持团队和在海外市场建立本土化职能部门之间，中资机构需要取得 适当的平衡。集中化的支持团队固然有助于实现规模效益的最大化，但深入了解当地监

30、管合规、人力资源 等市场规则也同样重要，后者能使机构在本土运营中尽早发现潜在的问题（见图9） 。 图 9. 海外业务目标运营模式的关键问题 需要什么样的本土办公室设置？ 针对每个 海外市场， 我们需要哪些岗位和职能部门？ 每个市场的运营界限和限制是什么 （例如 牌照限制） ？ 本土办公室和总部内部及相互之间的层级 架构和报告关系是什么？ 本土办公室和总部分别承担哪些角色和 职责? 1. 组织架构 本土办公室和总部对人力资源、 合规、 战 略等不同职能的治理和决策流程是什么？ 应达到何种程度的决策集中/分散以及如 何确保决策问责？ 应如何对员工进行激励、 评估和奖励？ 2. 治理机制 哪些工作活

31、动和岗位应实现本土化？ 本土办公室/总部可以高效率地组织和共享 哪些中后台岗位活动？ 应如何共享这些活动？ 3. 人才 实现每个本土办公室的战略目标需要哪些关键能力和端到端流程， 例如: 协同效应/转介？ 运营协调？ 战略/文化传播？ 4. 流程 为了将运营流程嵌入组织架构， 我们需 要哪些管理系统 （例如管理信息系统、 风险管理、 反馈机制） ？ 在满足本土要求 （例如监管要求、 报告 需求） 的同时， 应达到何种程度的系统 规范标准化？ 5. 系统 目标 运作模式 来源： 奥纬分析 中资金融机构全球化征程 2.0 版权所有2020奥纬咨询保留所有权利。13 另一方面，中资机构需要平衡冒险的

32、创业精神和审慎的合规风控，这通常需要文化上的转变。举例而言， 在财富管理领域，在离岸市场对信托责任要求越来越高的背景下，中国的客户经理需要对自己的产品推 售模式格外小心。同时，薪酬制度也有必要进行相应调整：薪酬不应只和销售目标挂钩，更应该考虑其他 旨在提升对客户全面了解和提高投资组合和产品适用性的关键绩效指标。 最后，对于海外业务，中资机构还需采取灵活的组织架构和治理模式，在确保总部适度的监督管理和维持 本土相对独立性及决策权之间取得平衡。这一点对于吸引和留住全球人才非常重要，而吸纳全球人才对 中资机构而言是在国际市场竞争不可或缺。某大型中资机构已成立国际业务部门，负责统筹监督所有离 岸经营实

33、体，并成立集中化团队为所有海外办公室提供支持。然而，相对于组织架构设计而言，中资机构 国际化进程中面临的主要障碍往往来自文化因素。当真正实现规模化的全球布局后，中资机构或需进一 步考虑建立跨国银行通常采用的矩阵型组织架构（见图10） 。 图 10. 国际业务不同的组织架构模式 国际业务 成熟度 模式 图示 范例金融 机构 常见于中资银行 和证券公司 集团 CEO 亚太 区负 责人 欧洲 市场 负责人 美洲 市场 负责人 常见于地区性银行， 如日本银行和欧洲银行 常见于国际性银行 早期阶段 独立的实体模式离岸整合模式矩阵模式 过渡阶段成熟阶段 集团 CEO . . 本土子公司 1 负责人 本土子

34、公司 2 负责人 本土子公司 3 负责人 离岸子公司 1 负责人 离岸子公司 2 负责人 集团 CEO 国际部 . 投行负责人 财管负责人 国别 A 负责人 国别 B 负责人资管负责人 集团投行部负责人 集团财富管理负责人 集团销售和交易负责人 集团资产管理负责人 次报告线主报告线 销售交易 负责人 来源： 公司年报、 奥纬分析 版权所有2020奥纬咨询保留所有权利。14 中资金融机构全球化征程 2.0 3.对外资机构的启示 中资机构的国际化进程将带动全球金融业发生根本性变化。我们预计金融机构间的竞争将日趋加剧，但 也看到新的合作机会在不断涌现（见图11） 。 图 11. 未来不同类型市场主体

35、的竞争格局 金融服务产品和能力 接触终端客户的渠道 泛亚 泛亚 全球 全球 国内 国内 最低水平 最低水平 中资机构的扩张方向； 预见的竞争可展开潜在合作的领域 金融科技公司 泛亚金融巨头 国际金融巨头 中资银行 地区/国内生态系统头部公司 来源： 奥纬分析 中资机构仍需时间培育自身的全球产品和解决方案开发能力，这是与欧美老牌金融机构展开真正角逐的 终极竞争力。但毋庸置疑，这个时刻即将到来。而惯于以长期愿景规划推动决策的中资机构将极大地挑战 现有全球金融格局。短期来看，我们认为应重点关注以下三大核心竞争领域： 中国本土市场：目前内地的监管环境对外资机构在中国开展业务的接受度越来越高。同时，政府

36、也在积极 寻求外资机构的最佳实践，以改善国内仍普遍存在的以银行为主导的融资模式。在财富和资产管理领域 尤其如此，一直以来高风险产品和影子银行对该领域的影响更为突出。 不过，监管的放开并不会改变现有中资机构享有的独特优势。相反，外资机构应着眼于发展重点客户关 系，通过睿智地投资逐步建立在中国大陆的业务布局。外资机构可通过与中资机构开展离岸业务合作，以 换取与其在内地的合作伙伴关系，达致共赢局面。 泛亚地区和“一带一路”市场：这可能是中资、国际性和现有泛亚地区金融机构之间争夺最激烈的战 场。相关市场依然是所有竞争者寻求的增长来源，并且尚未出现明确的领先者。泛亚地区的金融机构一直 在努力扩大市场份额

37、，但随着近期部分外资机构从亚洲撤出，他们的重点也转移到了母国本土市场。而想 要成功进军“一带一路”市场，需要制定一个清晰的、与一般的外资和中资机构截然不同的战略规划和价 值主张。 中资金融机构全球化征程 2.0 版权所有2020奥纬咨询保留所有权利。15 外资机构在“一带一路”市场的进展并不顺利主要受到风险偏好的限制和出于对监管合规的担忧。此 外，以单个国家市场来看，每一个市场的体量和业务规模都不足以使其成为优先选项，而组建合适的当地 团队也是一个巨大的挑战。 中资机构作为后起之秀，在“一带一路”市场也有着与国际同业类似的顾虑，但其优势也很明显。当地的 基础设施项目通常由中国国有企业承包建设、

38、由中国的银行提供融资资金，基建项目与实体经济发展之 间的联系为中资机构提供了独特的洞察。其次，中资机构拥有切入政治资源的优势。最后，来自包括丝路 基金在内的中国大型公私合营基金的融资也为中资机构带来独特优势。 部分特定的国际市场：中国本土银行的规模和盈利能力足以使自己通过内生方式和并购扩张在国际市场 实现增长。我们认为中国本土银行最初可能进军的市场分为三类，即目前规模不大、数字化应用普及水平 较高以及本地银行相对缺乏资本及/或融资渠道的国家和地区，这包括部分欧洲和东南亚市场。 中资机构的海外布局战略需要外资机构加强业务上的防守。具体来说，外资机构可以利用中资机构在全 球解决方案上的不足，寻求与

39、中资的合作或外包机会，以充分利用自身现有的业务平台创收，实现固定成 本的产出最大化。同时，外资机构也应该开发相关产品，为客户提供投资中国的机会，例如人民币交易、 参与中国债券和股票市场投资等。 Oliver Wyman A Marsh & McLennan Company 奥纬咨询是一家国际领先的管理咨询公司， 结合了深厚的行业知识和丰富的专业专长， 提供战略规划、 运营、 风险管理及 组织架构改造等课题广泛的咨询服务。 如欲了解更多信息， 请发送电邮至 info-FS 或拨打下列电话联络奥纬相关地区办公室市场营销部门。 中国 亚太地区 欧洲、 中东和非洲 美洲 +86 21 6103 548

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