1、制胜生态圈2.0战略 构建互联网化用户运营与企业级共享能力 2020年冬季刊 制胜生态圈2.0战略 构建互联网化用户运营与企业级共享能力 麦肯锡 中国银行CEO季刊 全球洞见中国实践 C M Y CM MY CY CMY K Querterly Cover 1019 alt211.pdf 1 2020/10/20 下午6:06 麦肯锡 中国银行业CEO季刊 全球洞见 中国实践 2020年秋季刊精简版 中 银行业CEO季刊 II 麦肯锡中国银行业CEO季刊 2020年秋季刊 1 随着国内金融业纷纷布局泛金融生态圈， 开展场景式用户运营， 各家银行开始面临诸多挑战和困 惑： 泛金融生态业务如何与传

2、统业务打通， 重塑银行增长的二次曲线？ 生态圈业务如何实现 “自给 自足” 式快速发展， 找到可持续商业模式？ 银行如何构建价值支撑体系， 在创新机制、 业务经营、 敏捷组织和决策机制上为新业务赋能？ 苦寻不得破局思路下 ， 一些银行业CEO开始重新审视生态 圈战略， 怀疑其能否给银行创造出预期价值。 为解决中国银行业的困惑， 本期麦肯锡季刊团队围 绕 制胜生态圈2.0战略构建互联网化用户运营与企业级共享能力 这一主题， 深入分析生态圈 的战略价值与制胜之道。 我们发现， 领先金融机构和互联网巨头经过不断实践， 已经探索出了一 条生态战略赋能银行传统业务的成功路径， 银行业CEO应当坚定信心，

3、 持续部署生态战略。 在此过程中 ， 银行仍需要完成两个关键升级： 一是战略升级。 即从生态1.0战略升级为2.0战略。 如果说生态1.0是银行传统业务在线上的延伸， 那么来到生态2.0， 银行需要在 “用户运营服务创新价值转化” 上形成经营闭环； 在经营思路 上， 严格践行“以用户为中心， 以服务为导向” 。 二是能力升级。 银行应充分借鉴互联网行业的最佳实践， 打造互联网式、 场景化的用户运营能力， 以及能支撑业务快速创新的企业级共享能力。 此外， 在经营上， 银行需要贯彻 “六化” 战略： -GBC一体化： 构建G端、 B端、 C端一体化经营模式， 促进不同客群间的相互牵引； -总分行区

4、域网格化： 建立总、 分行在生态经营中的联动机制； -前中后台组织敏捷化： 在内部建立能促进跨业务、 跨职能快速协同的组织机制； -客户经营互联网化： 充分借鉴互联网企业的用户运营思路， 通过服务创新“获客、 活客” ； -业务能力平台化： 搭建企业级的共享能力， 以支撑业务的快速发展； -技术能力开放化： 向业务伙伴输出金融科技能力， 与科技合作伙伴共创产品服务， 加速科技 创新与传统银行业务的融合； 本刊分为5章， 共收录29篇文章： 第一章“制胜生态战略2.0” ， 阐述银行如何通过 “六化” 战略， 打造泛金融生态圈2.0。 第二章“互联网式场景化用户运营” ， 针对银行最关注的线上客

5、群经营， 充分借鉴 “获客、 激活、 留存、 变现、 裂变” 的互联网化用户运营方法， 找到适用于银行业的场景 化客群经营方法。 第三章“构建企业级共享能力” ， 通过深入剖析互联网及金融同业案例， 探讨 银行如何构建“数据+业务” 的企业级共享能力， 为生态2.0战略落地提供坚实的技术支撑。 第四 章“打造数字化敏捷组织与机制” ， 介绍了如何在 “人、 财、 物” 三方面建立创新机制， 为生态圈 2.0战略保驾护航。 此外， 季刊中还介绍了麦肯锡如何帮助银行落地生态战略， 涵盖生态战略设计 与数字化工厂 、 互联网式用户运营体系， 以及数字化学院。 未来三年是国内银行业转型制胜的关 键期。

6、 银行不仅要 “以正合” ， 经营好 “第一曲线” 传统业务， 还要 “以奇胜” ， 通过 “第二曲线” 生 态2.0战略实现成功飞跃。 来而不可失者， 时也； 蹈而不可失者， 机也。 我们衷心希望本刊能为前 进路上的中国银行业CEO们坚定转型信念， 提升经营能力， 制胜千里， 续写辉煌！ 祝开卷愉快！ 2020年秋季刊 麦肯锡 中国银行业CEO季刊 刊首语 倪以理 全球资深董事合伙人 麦肯锡中国区总裁 曲向军 全球资深董事合伙人 麦肯锡中国区金融机构业务负责人 2 麦肯锡中国银行业CEO季刊 2020年秋季刊 总编： 倪以理曲向军 编辑委员会： 韩 峰 吉 翔 刘娅琦蒋治平 鲁志娟 特别顾问

7、： Nick Leung Joydeep Sengupta Vito Giudici 我们谨此向全球银行咨询业务部门的 众多同事表示诚挚感谢。 他们是： 郭 明杰、 胡艺蓉、 张佶、 钟镇培、 李彬、 史睿雄、 伏勇、 刘畅、 许晓雁、 陈序、 潘虹辰、 Vinayak HV， Miklos Dietz， Dieter Kiesel， Ivan Ostojic， Philipp Hillenbrand， Gisa Springer， Rory Miller-Cherrvers等多位中英文文章作 者， 以及马绘淳等对编辑工作的协助。 作者名详见每篇文章。 关于麦肯锡中国区银行咨询业务 麦肯锡中国

8、区银行咨询业务致力于服务 本地区领先和具有成长潜力的商业银行 及投资银行和资产管理机构。 通过实施 效益驱动的解决方案， 帮助客户取得长 期成功， 并建立可持续的核心竞争力， 除 了专注于协助客户设计整体转型、 金融 科技布局和并购等战略， 我们亦提供端 到端的实施支持， 以帮助客户进行全面 的组织能力升级和核心能力建设。 麦肯锡 中国银行业CEO季刊 麦肯锡公司2020年版权所有。 3 第一部分制胜生态战略2.0 010 坚定信心 践行银行生态战略2.0 “生态圈战略” 已被众多领先金融机构视为头等大事， 但许多 银行在实践这一全新战略时， 也经常面临着一系列挑战。 生态 2.0 阶段银行如

9、何获得实效？ 建议聚焦五大方面。 019 生态圈2.0： 更上一层楼 继第一轮试错之后， 传统企业正在重新调整价值链， 以期利 用生态圈吸引新客户 ， 挖掘出潜力巨大的价值宝藏。 032 掘金生态圈： 生态圈价值变现策略 银行究竟该如何选择生态赛道及机会点？ 如何制定并不断优 化商业模式？ 如何搭建相应能力， 以支撑新模式的快速落地？ 如何有效应对互联网的持续创新和竞争？ 如何衡量成功？ 本 文将进行集中解答。 061 让银行业务充满乐趣： 某亚洲银行数字化转型 某亚洲银行通过持续推动数字化变革， 实现服务能力跨越式 发展， 并为中国银行业带来五大关键启示。 银行在互联网行业 的冲击下 ， 融

10、入场景的生态圈战略势在必行。 075 品牌重构， 蓄势而上： 某亚洲国家银行数字化实践 某亚洲国家银行通过打造移动数字化服务平台， 重新梳理银 行核心业务旅程， 为客户提供全新的生态服务体验， 以及有趣 便捷的金融服务。 085 扬长补短、 生态突围： 某国有银行数字化转型实践 某国有股份制银行商业生态圈战略实践， 通过占领优势生态 场景推动规模化获客活客， 并借助企业级共享能力平台及创 新孵化器， 推动零售业务实现 “第二曲线” 数字化转型。 全版目录 4 麦肯锡中国银行业CEO季刊 2020年秋季刊 091 利用生态圈战略制胜小微市场： 全球金融同业实践 通过 4个国内外银行打造小微生态圈

11、的案例， 介绍银行如 何利用金融 + 非金融生态圈经营模式， 提升小微企业服务 效率和满意度， 并帮助小微企业完成数字化转型。 106 高管观点： 加拿大皇家银行生态圈战略实践 加拿大皇家银行首席战略与企业发展官 Mike Dobbins访谈 录， 介绍加拿大皇家银行自下而上的生态圈战略， 以及着眼 未来的投资模式。 111 高管观点： 滴滴出行赋能合作伙伴 滴滴出行副总裁杨骏访谈录， 介绍滴滴出行与生态圈内汽车 制造、 旅游、 科技和金融服务四类合作伙伴在合作过程中 遇到的挑战和启示。 第二部分互联网式场景化客户运营 116 三步走， 构建银行流量经营体系 银行可通过增加获客流量、 以运营获

12、取高价值新客等 “三步 走” 策略， 打造高质量的 “流量池” ， 构建流量经营体系。 126 内容营销： “轻、 快、 爆” 的获客新打法 内容营销通过关注消费者需求、 引发共鸣， 触发用户进行主 动传播。 本文从内容生产、 营销传播两方面， 梳理了制胜内 容营销的九大核心策略。 137 盘活社交圈： 打造裂变营销的获客新引擎 银行在实践裂变营销过程中 ， 可通过 “三大举措” 及 “四个步 骤” ， 取得社交营销战役的速赢效果， 打造获客新引擎。 146 增长破局： 4T方法助力某国内领先银行获客 5 倍增长 某国内领先银行通过运用 “4T数字化运营” ， 将日均获客数 在 21 天内提升

13、 5 倍的成功案例。 5 154 存量客群精细化运营， 助力银行活客 银行在存量客群经营中 ， 应把握好 “4P要素” （即产品、 定 价、 渠道、 营销活动） ， 对客群进行分层精细化运营。 文章通 过某互联网金融公司的成功案例， 对存量客群经营进行深 入探讨。 163 GrowingIO CEO 张溪梦： 升级互联网增长模型， 重 塑银行数字化增长 银行应如何对互联网用户增长模型进行升级改造， 以打造 适用于银行业的客群经营模型。 170 友盟+ 首席运营官吕志国访谈： 打造数字化营销的 全域闭环， 大数据助力银行增长 未来数字营销的三个必然趋势， 以及银行为应对这些趋势 所需要具备的三大

14、核心能力。 176 阿里妈妈旻晖： 迎接数字化新浪潮， 银行如何拥抱 变化 面对数字化变革浪潮， 银行应当重点关注客群深度经营， 从 经营理念、 组织机制、 技术能力三方面入手， 主动拥抱变化。 第三部分构建企业级共享能力 184 构建企业级共享能力助力银行规模化创新 银行应如何在现有经营模式上， 规划和落地企业级共享能 力， 以应对敏捷的规模化拓展和创新挑战？ 本文将进行集 中解答。 204 穿越数字化营销三大阶段 打造全域全渠道营销平台 银行要实现规模化精准营销， 需要从用例驱动迈向平台驱 动， 本文从实践经验出发， 详细介绍银行落地全域营销平 台需关注的五大核心功能， 以及如何通过总分支

15、联动助力 数字化营销规模化推广 。 6 麦肯锡中国银行业CEO季刊 2020年秋季刊 220 数字化营销赋能消费金融业务拓展： 领先城商行营 销平台实践 某城商行通过打造全域大数据营销平台， 赋能客户经理精 细化管理、 手机银行运营自动化以及线下个性化客户经营， 助力银行旗下消费金融业务持续领跑。 226 商业银行落地数据中台： 从 0到1 银行如何 “从 0 到1” 构建数据中台， 以满足数据集中化处 理的需求， 建立企业级的 “数据大脑” ， 并形成数据驱动 的统一智慧化运营体系。 244 数据赋能引领核心业务： 某国际银行数据中台赋能 业务实践 通过某国际领先银行运用数据中台赋能业务营销

16、和风控 的案例， 了解在数字化转型过程中数据中台建设相关的四 大核心经验。 253 构建企业级共享能力 赋能对公业务数字化运营： 领先股份制银行实践 以某国内领先股份制银行的案例， 重点分析银行如何强 化企业级共享能力建设， 打造统一的交易银行平台， 并建 立覆盖商机挖掘、 客户触达、 产品落地、 持续运维全流程 的对公业务数字化运营体系。 260 阿里云专家王双林访谈： 构建中台能力， 赋能银行 数字化转型 中台能为银行建立技术通用能力、 提升数据和营销效能。 银行在实施中台规划、 建设以及价值评估时， 可以参考互 联网行业的领先实践经验。 7 第四部分打造数字化敏捷组织与机制 268 让

17、“第一曲线” 与 “第二曲线” 共舞 是什么抑制了 成熟企业的创新力？ 麦肯锡研究发现， 要实现 传统业务与新业务协同发展， 成熟企业既要赋予新业务足 够的自由度， 也要让他们能够充分借力母公司的规模和品 牌优势。 281 构建敏捷组织 为创新保驾护航 中国银行业的数字化转型、 业务创新， 都要求银行重新审 视自身的组织形式和人才管理模式。 聚焦核心人才管理， 既 能在短期支撑银行当下变革战略的迅速落地， 又能在长期 奠定银行未来的长期发展格局。 299 构建价值评估体系赋能银行创新业务 银行管理创新业务时， 应建立 “1+1+1” 机制： 一套业务价值 评估方法、 一个 “内嵌式” 的团队协

18、同机制、 风投式创新基 金弹性预算机制， 以加速创新业务的成长。 313 创新机制全面加速金融科技战略： 跨国银行生态圈 战略实践 对某欧洲领先银行的金融科技战略进行全面分析， 从金 融科技加速器、 科技生态圈加速器、 大数据能力三大维度 深入探究， 为国内银行业推进金融科技战略提供有价值 的案例参考。 319 高管观点： 打造创新环境， 吸引合适人才 平安集团首席人力资源官蔡方方访谈录， 介绍在 “金融 + 科技” 和 “金融 + 生态” 转型的重要时期， 平安吸引科技 人才加盟的六大秘诀。 第五部分银行业生态战略2.0四大解决方案 麦肯锡围绕银行实施 “生态2.0战略” ， 提供四大解决方

19、案， 覆盖生态商业模式规划、 互联网式用户运营体系搭建、 企 业级平台共享能力建设、 总分联动协同机制设计及落地。 8 麦肯锡中国银行业CEO季刊 2020年秋季刊 第一部分制胜生态战略2.0 011 坚定信心 践行银行生态战略2.0 “生态圈战略” 已被众多领先金融机构视为头等大事， 但 许多银行在实践这一全新战略时， 也经常面临着一系列挑 战。 生态2.0阶段银行如何获得实效？ 建议聚焦五大方面。 020 生态圈2.0： 更上一层楼 继第一轮试错之后， 传统企业正在重新调整价值链， 以期 利用生态圈吸引新客户 ， 挖掘出潜力巨大的价值宝藏。 033 让银行业务充满乐趣： 某亚洲银行数字化转

20、型 某亚洲银行通过持续推动数字化变革， 实现服务能力跨越 式发展， 并为中国银行业带来五大关键启示。 银行在互联 网行业的冲击下 ， 融入场景的生态圈战略势在必行。 047 品牌重构， 蓄势而上： 某亚洲国家银行数字化实践 某亚洲国家银行通过打造移动数字化服务平台， 重新梳理 银行核心业务旅程， 为客户提供全新的生态服务体验， 以 及有趣便捷的金融服务。 057 利用生态圈战略制胜小微市场： 全球金融同业实践 通过 4个国内外银行打造小微生态圈的案例， 介绍银行 如何利用金融 + 非金融生态圈经营模式， 提升小微企业 服务效率和满意度， 并帮助小微企业完成数字化转型。 072 高管观点： 加拿

21、大皇家银行生态圈战略实践 加拿大皇家银行首席战略与企业发展官 Mike Dobbins 访 谈录， 介绍加拿大皇家银行自下而上的生态圈战略， 以及 着眼未来的投资模式。 精简版目录 9 第二部分互联网式场景化客户运营 076 三步走， 构建银行流量经营体系 银行可通过增加获客流量、 以运营获取高价值新客等 “三步走” 策略， 打造高质量的 “流量池” ， 构建流量 经营体系。 086 内容营销： “轻、 快、 爆” 的获客新打法 内容营销通过关注消费者需求、 引发共鸣， 触发用户 进行主动传播。 本文从内容生产、 营销传播两方面， 梳理了制胜内容营销的九大核心策略。 097 盘活社交圈： 打造

22、裂变营销的获客新引擎 银行在实践裂变营销过程中 ， 可通过 “三大举措” 及 “四 个步骤” ， 取得社交营销战役的速赢效果， 打造获客 新引擎。 106 增长破局： 4T方法助力某国内领先银行获客 5 倍增长 某国内领先银行通过运用 “4T数字化运营” ， 将日均 获客数在 21 天内提升 5 倍的成功案例。 114 GrowingIO CEO张溪梦 ： 升级互联网增长模型， 重塑银行数字化增长 银行应如何对互联网用户增长模型进行升级改造， 以打造适用于银行业的客群经营模型。 121 友盟+ 首席运营官吕志国访谈： 打造数字化 营销的全域闭环， 大数据助力银行增长 未来数字营销的三个必然趋势

23、， 以及银行为应对这 些趋势所需要具备的三大核心能力。 10 麦肯锡中国银行业CEO季刊 2020年秋季刊 第三部分构建企业级共享能力 127 构建企业级共享能力助力银行规模化创新 银行应如何在现有经营模式上， 规划和落地企业级共享 能力， 以应对敏捷的规模化拓展和创新挑战？ 本文将进行 集中解答。 146 穿越数字化营销三大阶段 打造全域全渠道营销 平台 银行要实现规模化精准营销， 需要从用例驱动迈向平台 驱动， 本文从实践经验出发， 详细介绍银行落地全域营销 平台需关注的五大核心功能， 以及如何通过总分支联动 助力数字化营销规模化推广 。 162 商业银行落地数据中台： 从 0到1 银行如

24、何 “从 0 到 1” 构建数据中台， 以满足数据集中化 处理的需求， 建立企业级的 “数据大脑” ， 并形成数据驱 动的统一智慧化运营体系。 第四部分打造数字化敏捷组织与机制 180 让 “第一曲线” 与 “第二曲线” 共舞 是什么抑制了成熟企业的创新力？ 麦肯锡研究发现， 要实 现传统业务与新业务协同发展， 成熟企业既要赋予新业 务足够的自由度， 也要让他们能够充分借力母公司的规模 和品牌优势。 193 构建敏捷组织 为创新保驾护航 中国银行业的数字化转型、 业务创新， 都要求银行重新审 视自身的组织形式和人才管理模式。 聚焦核心人才管理， 既能在短期支撑银行当下变革战略的迅速落地， 又能

25、在 长期奠定银行未来的长期发展格局。 211 创新机制全面加速金融科技战略： 跨国银行生态圈 战略实践 对某欧洲领先银行的金融科技战略进行全面分析， 从金 融科技加速器、 科技生态圈加速器、 大数据能力三大维 度深入探究， 为国内银行业推进金融科技战略提供有价 值的案例参考。 坚定信心 践行银行生态 战略2.0 曲向军、 韩峰、 吉翔、 刘娅琦 面对外围经济环境与互联网公司的双重冲击， 中国银行业一直赖以发 展和壮大的传统业务模式受到严峻考验， 亟需 “破局” 之道。 本文重 点讲述的 “生态圈战略2.0” ， 跨越零售银行、 对公、 风控等七大核心 领域， 是帮助银行经营核心客户 、 抵御外

26、围经济不稳定性冲击的重要 手段， 也因而成为近年国内外银行业炙手可热的转型战略之一。 11 坚定信心 践行银行生态战略2.0 12 麦肯锡中国银行业CEO季刊 2020年秋季刊 虽然 “生态圈战略” 已被众多领先金融机构视为头等大事， 但许多 银行在实践这一全新战略时， 也经常面临着一系列挑战： 一方面， 伴 随生态圈而来的新需求、 新问题， 让传统金融机构感到无从下手； 另一方面， 银行在生态圈建设上的投资， 如何创造出相应的价值， 也 常让决策者感到困惑。 麦肯锡认为， 生态圈作为一项长期战略， 不同的企业有各自创造生 态圈价值的方法。 虽然方法各异， 但我们从不同赛道皆可观察到， 先行者

27、均探索出了符合自身特点的价值创造路径。 因此， 银行应坚 定信心， 把握客户经营和能力建设两大关键点， 以客户服务为导向， 在实践生态战略的道路上取得实效。 我们建议银行聚焦六大方面， 推动生态圈战略2.0 一、 GBC一体化 银行应积极发挥对公业务的优势， 连通政府 （G） 、 企业 （B） 、 个人 客户 （C） 生态圈， 并让三者形成良性循环， 互相牵引 （见图1） 。 图1 以G端为平台，结合C端、B端需求，实现流量互导 和价值变现 社区 服务 教育 能源 健康 居民 （C端） 环保 出行 政务安全 税收 企业 （B端） 政策 技术人才 产业 协同 政府 （G端） 为居民提供 便捷、智

28、能公共服务 高度透明的信息公开 提升服务效率和体验 为企业提供 技术与数据赋能 平台化协同服务 高度透明的产业政策 一方面， 银行拥有大量优质的政府和企业客户 ， 是主打C端客户经 营的互联网公司所不具备的优势。 银行通过 “金融+科技” 赋能， 可 协助G、 B端客户提升数字化经营能力， 然后以G、 B端提供的数字 化产品和服务为抓手， 通过2B2C、 2G2C等方式， 完成对C端用户的 触达和经营。 另一方面， 银行通过金融服务与海量客户建立业务关系后， 在内部 以数字化手段沉淀了 大量的用户数据。 银行可在深挖政府、 企业客 户需求的基础上， 通过自建生态服务平台帮助合作伙伴建立C端 消

29、费者联系， 并结合对C端客户的经营洞见， 赋能政府与企业端治 理， 加深生态圈内部连接。 二、 总分行区域网格化 银行应重视有区域特色的线下生态圈机会。 许多银行线下场景常带 有区域特色， 如当地优势产业、 集中运营的高科技园区等， 类似的行 业和地理集中度是构建生态圈的基础； 与此同时， 各地分行在自己 的主场通常具有独特的区域性竞争优势 （见图2） 。 图2 总分行区域网格化 C端场景B端场景G端场景 分行1：建立类数字化工厂的敏捷工作机制 分行2 总行团队负责场景规划和标准方案输出 建立PMO管理各区域分行进度 GBC场景团队提供标准方案输出 建立中台支撑体系 分行负责具体项目的区域内落

30、地 建立自己的小型数字化工厂推动 对接各场景团队进行端到端纵深方案 设计 维护当地客户关系并协调双方功能 上限 总行团队统筹场景规划 13 坚定信心 践行银行生态战略2.0 14 麦肯锡中国银行业CEO季刊 2020年秋季刊 因此我们建议， 以总行为横轴， 从集团层面负责定策略和提供能力 支撑： 包括规划生态解决方案并制定相关客群经营策略， 搭建平台 化企业共享能力并推动手机银行、 线下网点等已有渠道升级。 而各 地区分行为纵轴， 负责抓落地并构建本地化的生态网格： 在总行生 态解决方案的基础上， 结合区域特点筛选强势场景打造标杆型解 决方案， 在总行客群经营策略的基础上制定区域性打法， 配合

31、新的 数字化营销手段， 全渠道覆盖用户旅程。 最终， 通过总分行协同的网格化生态战略， 银行可采用全渠道布局 的方式， 推进场景建设， 快速抢占生态入口。 三、 前中后台组织敏捷化 为适应客户对“金融+非金融” 综合性创新产品及服务的需求， 银 行应主动打破部门墙， 建立能促进跨业务、 跨职能快速协同的组织 机制， 并通过实践不断打磨 （见图3） 。 银行可从三方面构建组织内部的协同能力： 首先， 总行应成立跨部门的复合职能团队， 通过内部筛选和外部专 家招聘相结合的方式， 组建一支既了解银行内部G、 B、 C端业务， 又熟悉互联网产品设计和运营方法的团队， 集中推动业务、 数据、 技术的融合

32、和协同。 其次， 银行应在内部推行敢于创新试错的工作氛围， 推动敏捷工作 方法。 在此过程中 ， 高管人员需要持续提供支持、 参与关键会议， 并 基于业务的整体战略和长期目标， 在涉及核心生态圈的举措和问 题上提供决策支持。 最后， 银行应设计有针对性的人员、 财务、 技术等管理制度。 一方 面， 银行可通过目标共担、 明确分工、 定期检视和及时复盘， 确保 人员得到有效激励和持续成长， 相关资源得到有效调度和利用。 另 一方面， 银行也可针对数字化创新业务的特点， 建立起有针对性的 价值衡量标准， 并在此基础上给予财务、 技术上的支撑。 图3 前中后台组织敏捷化 引入跨职能的敏捷作战室 营销

33、协同 对接各业务部门和子公司，负责人 员抽调和管理、公私/母子协同工作， 设计产品组合营销方案，优化迭代 营销活动和策略打法 4团队负责人（项目管理） 数字化营销整体规划、实施统筹和评估 8 渠道管理 推动线上渠道需求和原型设计，拓 展客户接触数据源；拓展线下客户 接触和机构、员工考核数据源，提 高网点竞争力 3科技系统 提供技术和系统支撑，快速对接业务需求， 及时迭代 7 产品管理 产品创新推进、迭代优化和产品管 理，制定定制化的产品定价组合 2数据分析 对接数据部、科技部，提供用于端到端营 销的各类基础和分析数据，如整合的客户 视图、实时更新的结果和过程数据等 6 客群经营 基于客户洞见，

34、与产品、渠道、营 销支持团队共同制定客户经营策略、 协作实现方案的落地实施，追踪检 视实施效果并优化迭代 1风险/法务 对接营销协同团队，负责营销文案、话术 的检视，确保客户沟通内容的合规性 5 敏捷作战室 客群 经营 1 产品 管理 2 渠道 管理 3 营销 协同 4 风险/ 法务 5 数据 分析 6 科技 系统 7 团队 负责人 8 15 坚定信心 践行银行生态战略2.0 16 麦肯锡中国银行业CEO季刊 2020年秋季刊 四、 客户经营互联网化 随着技术的发展， 银行客户触点从线下转向线上， 从金融向非金融 领域拓展， 这些都要求银行要升级原有的客户经营方式， 并采用新 技术来适应变化。

35、 在这条赛道上， 互联网企业已经通过实践， 成功 沉淀出一套有效的端到端客户经营方法和技术解决方案。 而领先 银行则通过招募互联网人才 、 引入新技术和调整组织， 将传统客户 经营与互联网方法相融合， 收获了令人侧目的业务增长 （见图4） 。 银行可从三方面推动客户经营的互联网化： 首先， 银行应建立以客户为中心的经营、 运营一体化。 银行传统运 营体系中 ， 客户经营、 产品运营、 渠道管理往往各司其职， 施行的是 分段式运营管理。 而互联网化客户经营则是围绕用户需求建立体系 化目标， 促进客户价值经营与产品、 渠道运营管理的协同， 并实行 由数据驱动的、 端到端个性化经营。 其次， 推动银

36、行“金融+非金融” 生态的全域运营。 银行运营主要围 绕核心金融生态， 聚焦体系内各部门、 总分行间的协同， 而互联网 化客户运营， 则需要将银行运营活动延伸到合作伙伴平台， 通过合 作机制输出服务， 带回流量， 共同经营客户 。 最后， 强化数据驱动的策略制定， 持续迭代优化用户体验。 在原有 的金融业务标准化监控、 报表体系的基础上， 银行应深化非金融业 务的数据收集、 整合、 分析， 并在客户全域大数据的基础上， 提升 营销、 风控效率， 为客户提供个性化的产品、 服务。 图4 客户经营互联网化 创造联系 建立信任 价值变现 感知品牌 (Awareness) 获取用户 (Acquisit

37、ion) 激活用户 (Activate) 提升留存 (Retention) 获取收入 (Revenue) 激发自传播 (Referral) 1 2 3 4 5 6 互联网公司在端到端运营中采用的3A3R模型 客户体验最优化 核心关注指标 NPS （客户净推荐值） CSAT （客户满意度） 用户流量提升 PVR（曝光率）、CTR（点击率） 获客成本优化 CAC（单位获客成本） 用户活跃提升 DAU/MAU（日活/月活） 用户留存时长增长 LT（用户生命周期天数） 客户转化、收入增长 APA（活跃付费用户数） ARPU（单个用户平均收入） 客户推荐次数提升 K（用户裂变指数） 各环节运营目标 17

38、 18 麦肯锡中国银行业CEO季刊 2020年秋季刊 五、 业务能力平台化 生态业务平台化指银行通过搭建企业级的共享能力， 支持多业务的 快速构建和规模化拓展， 同时保证不同业务之间的有效协同 （见图 5） 。 银行可从两方面推动业务能力平台化： 首先， 银行需要将生态中的场景业务， 进行横向和纵向整合。 企业 在生态经营中 ， 通过横向整合同类型场景， 以及纵向整合价值链上 下游的不同场景产品和服务， 从而为经营对象提供集中的体系化服 务， 提升企业在整个生态中的竞争力， 支撑核心业务的深度发展。 例如， 阿里巴巴以C端渠道流量资源为抓手， 搭建菜鸟网络， 实现 了物流业务平台化。 一方面，

39、 阿里通过统一入口， 横向整合多家物 流公司在其电商体系内的2C服务， 以提升消费者体验。 另一方面， 阿里通过搭建2B端服务中后台， 纵向打通物流公司的全流程服务 （包括获取流量、 管理订单、 监测数据和金融赋能等） ， 进一步巩固 了其核心业务在C端竞争力和B端话语权。 图5 业务能力平台化 通过金融+非金融场景完成用户-帐户转换 和客户综合经营和价值提升 客户生命 周期 新客获取通过帐户服务与支付结算工具与经营对象建立连接， 借助大数据分析模型制定围绕经营对象的端到端经营策略， 并通过数字化运营管理工具，实现精细化经营管理。 价值变现通过场景服务和权益与经营对象建立信任，借助金融产品完成

40、 价值变现。 价值提升利用线上线下触达渠道，完成针对性营销，推动经营对象价值 提升 忠诚度培养通过统一的风控管理和体验管理，保障端到端的经营安全 关键共享能力体系 曲向军是麦肯锡全球资深董事合伙人， 常驻香港分公司； 韩峰是麦肯锡全球董事合伙人， 常驻深圳分公司； 吉翔是麦肯锡全球副董事合伙人， 常驻上海分公司； 刘娅琦是麦肯锡项目经理， 常驻北京分公司。 麦肯锡公司2020年版权所有。 其次， 银行应推动资源集中和统一的技术解决方案。 为响应前台业 务需求的快速变化， 银行应推动技术平台化， 为业务搭建提供集中、 可复用的共享能力的技术解决方案， 减少因重复开发带来的资源浪 费， 提升协同效

41、率。 六、 技术能力开放化 当前产业经济比任何时候都需要金融的支持， 金融结构应当利用金 融科技实现银行与商业生态连接共赢共生， 通过 “开放” 赋能实体 经济从而实现长期发展。 银行需首先开放观念， 主动优化产业， 将 “开放、 利他、 共赢” 作为 重要合作理念； 其次是开放业务， 一方面向生态内业务合作伙伴输 出行业解决方案和数据、 技术能力； 另一方面通过金融科技孵化器 或创新技术投资等方式在全渠道广泛吸引高潜力高契合度的金融 科技合作伙伴， 向其开放应用场景及行业指导， 加速创新科技成果 与传统银行业务的融合， 在过去银行单向输出模式基础上升级为 与合作伙伴共创产品和服务。 在技术能

42、力开放化过程中银行可抢占运营枢纽位置， 持续借助技 术驱动寻找价值的生态切入点， 聚集人才、 资本等资源优势， 从而 建立生态圈竞争壁垒。 结语 银行应借助上述 “六化” 战略， 充分发挥自身优势， 转化思维模式， 方能在新的生态圈战略2.0时代抢占先机， 确保客户价值的最大 化， 有效抵御外围经济不稳定性、 互联网公司带来的冲击。 在外部 环境充满不确定性和挑战的时刻， 国内银行业领军者更应坚定信 心， 持续部署生态战略， 探索出一条生态战略赋能银行传统业务的 成功路径。 19 20 麦肯锡中国银行业CEO季刊 2020年秋季刊 生态圈2.0： 更上一层楼 Violet Chung、 Mik

43、ls Dietz、 Istvan Rab、 Zac Townsend 继第一轮试错之后， 传统企业正在重新调整价值链， 以期利用生态 圈吸引新客户 ， 挖掘出潜力巨大的价值宝藏。 新冠疫情推动消费者更快向数字化迁移， 无论是购买日常食品、 购 车， 还是寻医问诊， 各年龄阶段的消费者都纷纷转向线上， 这一趋 势或许让一些企业感觉， 它们依赖多年的渠道、 平台和方式正在迅 速被时代抛弃。 尽管成功者寥寥， 但许多传统企业在疫情之前就已在试图打造或 参与数字生态圈， 而这场疫情更放大了这一趋势。 生态圈由一系列 相互关联的服务组成， 让用户在一个完整的体验旅程中 ， 满足跨行 业的各种需求。 如今

44、占主导地位的生态圈皆由主要科技企业创建， 这些企业利用超大规模的平台与传统行业内的竞争对手展开竞争， 实现去中介化， 借助能控制客户界面以及搜索、 广告和信息传输等 关键节点之便， 它们往往能对传统企业取而代之。 市场知道这股力量有多强大。 全球市值最高的企业大多为打造了自 己的数字生态圈并从中大量创收的科技企业 （见图1） 。 许多生态圈 都是B2C模式。 捷普科技 （Jabil） 等企业的生态圈采用B2B模式。 有些生态圈则两者兼顾： 例如， 亚马逊 （Amazon） 将电商、 云计 算、 物流与消费电子产品结合， 腾讯则同时提供社交媒体、 游戏、 金融和云计算等服务。 图1 全球排名前七

45、的企业中有6家是生态圈企业 1 截至2020年8月5 日 市值排名前七的企业1 十亿美元 苹果 沙特阿美 微软 亚马逊 Alphabet Facebook 阿里巴巴 1,876 1,855 1,614 1,572 999 712 709 21 生态圈2.0： 更上一层楼 22 麦肯锡中国银行业CEO季刊 2020年秋季刊 传统企业能否参与这场新竞技？ 为回答这一问题， 近来我们对100 家现有企业的生态圈战略进行了 研究。 研究结果表明， 较成熟企业 也能利用生态圈来创造公平的竞 争环境。 这条路已经打通， 这在 一定程度上得益于数字化和数据 的普及以及先进分析技术和工具 的出现这让企业能够更

46、深入了解客户和细分市场， 从而能以前 所未有的模式个性化地定制产品。 在早先的 “生态圈1.0” 时代， 现 有企业在试图参与数字化生态圈时犯下了种种错误， 这些错误为 铺平新道路提供了基石。 汲取早先教训， 同时充分利用最新数字技 术， 可以帮助企业迅速提升业内地位并利用最佳实践明显改善原本 表现平平的生态圈战略。 发展中的新模式 生态圈是如何发挥作用的？ 首先， 生态圈在两个维度上创造价值。 它让参与者能够集结一系列客户 ， 而且这些客户往往来自不同行 业。 我们不妨将此作为横轴。 在纵向维度上， 生态圈参与者强化 了自身在客户旅程各触点的角色， 甚至在其中发挥主导作用 （包括 B2C和B

47、2B） 。 当然， 为做到这一点， 生态圈参与者不会靠自身力量 事无巨细地构建所需要的一切。 生态圈的组织者会提供激励措施 并与其他参与者展开广泛合作， 合作者有些来自传统行业， 有些则 来自其他领域。 这些做法能够释放出分布式创新潜能， 并在价值链 的各个环节创造出新效率， 从而在改善客户体验的同时， 为各类参 与者开辟出新的价值创造空间。 为成功参与生态圈， 传统企业必须经常改变它们在客户问题上的思 维方式。 企业不应将服务局限于以往的行业范畴之内， 而应大胆突 破， 努力实现全程陪伴， 将服务渗透至整个客户旅程之中。 举例而 这便是生 态圈2.0的 承诺。 言， 房地产市场中一些寻机而动

48、的企业比如英国的ZPG 正在试图打造端到端的生态圈， 将搜房、 房屋比较、 购房贷款选 择、 搬家、 更换固定电话和宽带服务商以及寻找家装公司等等各种 服务囊括其中。 我们估计， 包括B2B服务、 移动出行、 旅游及酒店、 医疗保健和房地产在内， 目前至少有十余个行业正在自我调整， 向 着建立庞大生态圈的方向转型， 到2025年， 这些 “网络的网络” 所 实现的综合网络经济规模有可能将总计达到60万亿美元。 这些生态圈通过网络效应实现良性循环： 生态圈能够提供单个企 业凭借自身力量无法提供的产品和服务， 如此一来， 可吸引到的客 户数量便会越来越多， 生成的数据因而也会越来越多， 借此， 人

49、工 智能能够设计出甚至更好的产品， 进而进一步改善流程并赢得更多 客户 。 生态圈将价值链上的各个缺口连接起来， 创造出一个以客户 为中心的统一价值主张， 用户通过单一访问点即可享受一系列产品 和服务端到端的完整体验。 在此过程中 ， 客户可以在降低成本的同 时， 获得新的体验， 所有这些都将激发出他们更多的消费欲望。 消费者和企业都懂得生态圈的好处。 在我们的调查中 ， 七成受访消 费者表示， 他们对能够简化其购买旅程的生态圈产品评价很高。 或 许更令人意外的是， 在我们调查的美资银行中 ， 有60%表示它们有 可能会构建或参与生态圈。 各大科技公司调整自身战略以适应生态圈参与者， 从而推动了生态 圈的增长。 它们为生态圈合作方提供软硬件以助力平台构建， 并通 过建立应用程序编程接口 （API） 实现数据交换。 5G通讯的发展让 连接变得更快、 更无缝， 而 “软件即服务” 的云产品和服务则让合作 方接入生态圈的方式成倍增加。 一些具备先进技术的科技企业还 提供管理