1、引领影响力： 铸就通往商业价值之路 2016-2017年全球CIO调查报告 序言 引领影响力：铸就通往商业价值之路 | 序言 现如今，数字化的运用使许多事物变得简 捷轻便。随着企业重心向客户倾斜，在数 字化时代，商业领袖们对前端数字化 即客户体验的关注度不断提高。事实 上，正如多数技术专家所认同的那样，前 端不过是冰山一角。商业领袖们尤其是 CIO 们必须继续花时间关注当前及未来对 数字化变革的期望，并提升推进数字化项 目所必需的能力和技巧。在被强大的数字 化力量和超速创新力驱动的商业环境中， 每家公司都是技术公司。我们每天都在目 睹技术如何推动产品设计，颠覆了古老的 商业模式，并改写竞争。毫

2、不夸张地说， 数字化 可以驾驭科技颠覆，从而重塑商 业价值的创造方式 。 企业 CIO 在这个过程中被赋予了更多的价 值，如果说其他高管各自偏重于自己所管 辖范围内的局部信息像“冰山一角”的话， 而 CIO 则关注、影响和支持整座“数字 化冰山”，通过主导数字化变革项目，彻 底地定义和主动推进企业的“数字化”。 根据企业 CIO 影响力模型，一个企业往 往希望 CIO 承担三种模式的职能：可信任 的运营者、变革驱动者、业务的共同创建 者，甚至需要根据企业需求，在价值创造 的过程中，在三种模式之间合理切换。如 何培养为企业创造价值的能力，现代企业 希望 CIO 做出何种贡献，CIO 正在极力建

3、设的 IT 能力与企业的重心与希望之间是 否存在鸿沟，如何面向前端客户数字化转 型同时夯实数字化项目所必需的能力和技 巧。这些都是企业日益关注的话题。 也日益突显出企业及全社会在决策层面缺 少宏观、高层次数字战略人才的“短板”。 为了解决上述疑问，也为了确定 CIO 能为 企业创造的价值大小，在全球范围内 访问了 1217 名企业的 CIO，征询他们对 于本职业的看法，了解在数字化浪潮的大 背景下，他们关注什么，想要获得什么， 并将调查结果整理在本次的2016-2017 全球 CIO 调查报告中。在这份报告中， 我们将从影响 CIO 为企业创造价值的能力 的决定因素出发，探索 CIO 为企业进

4、行价 值创造的方式；从 CIO 眼中的企业重心、 CIO 正在建设的 IT 能力入手，评估企业 的信息化建设水平与企业重心之间是否存 在偏差，以及如何弥补这些偏差。同时， 我们也以 CIO 的视角，分析他们在不同的 模式类型之间进行转换可能面临的不同情 况，以及面对这些情况，如何打造自己的 核心影响力，为他们的职业道路匹配企业 需求出谋划策。 本次调查报告，涵盖了我们调查的部分 CIO 的观点与意愿，同时也加入了全球德 勤专业人员网络对于调查结果的看法，旨 在通过我们的调查，还原 CIO 在企业数字 化创新的过程中所发挥的实际作用，以及 为广大正在实际探索中的 CIO 们，提供一 条可行的职业

5、规划之路。我们希望看到， 更多的企业 CIO，运用自己后天的、由所 创建的团队带来的 IT 建设能力，在深入了 解企业实际需求的基础之上，为所在企业 创造数字化价值，并帮助自身成为可靠的 运营者、 变革的驱动者、 业务的共同创建者。 当今世界，企业数字化变革工作，已经由 业绩重心向客户重心倾斜，在这个过程中， CIO承载当前及未来对数字化变革的期望， 需要将更多的企业核心关注点转移到目前 尚不能完全匹配企业需求的 IT 能力建设上 来。这将在可见的未来，成为撬动企业数 字化转型的关键支点。我们也希望，本次 调查报告能够引导 CIO 们关注自身的核心 能力和企业发展需求，在探索 CIO 影响力

6、的道路上走得更远。 周锦昌 科技、传媒和电信行业 主管合伙人 中国 电子邮箱： 程中 电信行业企业管理咨询服务 主管合伙人 中国 电子邮箱： 关于的 CIO 项目 CIO 在当今商界扮演着最为复杂同时也最具挑战性的角色之一。那些出色的 CIO 在最高层级开展工作，为自己所在的 组织创造价值。CIO 在沿着自己的职业道路前行时，的 CIO 项目能够支持他们实现价值。我们通过量身定制的实 验室体验、 领导能力培养和职业衔接机会、 有针对性的社交网络以及独到的研究和洞见， 为IT领袖提供支持， 鼓舞士气， 并将他们联合起来，共同应对接下来的挑战。 有兴趣了解更多吗？ 请发送电子邮件至：USCIOP，

7、或者访问： 1 目录 前言：引领影响力 第 1 章：先天因素与后天因素 第 2 章：根据商业价值调整 IT 能力 第 3 章：规划 CIO 职业之路 第 4 章：通过制定数字化进程打造影响力 附录：调查问题与答复 关于作者 2 4 13 22 36 40 57 引领影响力：铸就通往商业价值之路 | 目录 2 引领影响力：铸就通往商业价值之路 | 前言：引领影响力 前言： 引领影响力 在 2015 年的全球 CIO 调查报告中， 我们向您展示一张打造 CIO 影响力的线 路图。我们这里所说的“影响力”指的 是技术领袖给自己所在组织创造的持久 价值。一项重要发现表明高效能 CIO 通 常基于企业的

8、需求通过三种独特的模式 来增加价值。充当可信任的运营者，确 保卓越运营；充当变革驱动者，协助完 成重大的业务转型；充当业务的共同创 建者， 聚焦收入与增长。 （参见侧栏 “CIO 影响力模式”，了解详情。）我们还提 到 CIO 可以确认自己当前所处的模式， 并找到转型的目标模式，从而对当前的 情况作出判断，以便更好地满足企业的 需求。 企业需求这一视角决定了哪种模式可以 让 CIO 以最为有效的方式实现持久价值 的提升，其途径就是做好准备，为了在 未来实现这样的价值去开发所需的人才 和流程。我们从 2015 年的调查报告中 得出一个结论没有哪一种模式更好 一些；事实上，成功的 CIO 们可以而

9、且 应该根据企业需求的变化在不同的模式 之间转换。 CIO影响力模式类型 可信任的运营者着眼于成本、运营效率和绩效的可靠性，实现 运营管理。此外，他们还提供使能技术，支持业务转型，契合 企业战略。 变革驱动者在技术驱动的业务转型和变革项目中一马当先。他 们大多都用于支持企业战略和实现新兴技术。 业务的共同创建者大多都用于驱动企业战略，在企业内部促成 变革，确保战略的高效实施。 3 引领影响力：铸就通往商业价值之路 | 迈向新世界 前行之路 我们 2015 年的调查旨在帮助 CIO 们认 清这样的事实他们应该不断调整自 己，适应自身角色的多变要求，从而为 自己所在的组织创造持久的价值。 今年，

10、我们计划好了路线图。2016 年全球 CIO 报告的主题影响力引领着眼于 CIO 应该如何规划自己的职业生涯，游 走于不同的模式之间，打造自己的影响 力。 什么影响着你的道路？先天因素与后天 因素的对比 以价值创造为目标的职业道路是否取决 于 CIO 与生俱来的个性特征？在今年的 调查当中，我们拓宽了分析范围，以便 理解什么因素更有利于高效能的 CIO 通 过持久的价值创造来打造自己的影响力 ： 我们称之为“先天因素”的个性特征； 还是他们在自己的职业生涯中建设的 IT 能力和组建的团队，我们称其为“后天 因素”。为了回答这个问题，我们审视 了二十种与“先天因素”相关的个人或 工作风格属性，还

11、有与“后天因素”相 关的十种 IT 能力以及十二种领导能力。 我们发现 CIO 的先天属性同他（或她） 依照特定企业需求成功地创造价值之间 几乎没有什么关联。但是，后天因素同 CIO 的成功密不可分。幸运的是，对于 CIO 而言，这意味着成功地打造影响力 并不会受到天性或个性的限制，反而可 以通过能力和团队建设（为了应对不断 变化的企业需求）来实现。 企业需求：深入探析 今年，我们还考量了企业重心，将它们 同 IT 能力和投资进行对比。结果发现 CIO 对如何为企业实现价值的认知同企 业设定的重心和期望之间存在巨大的鸿 沟。鉴于 IT 投资普遍落后于企业期望， 这可能不足为怪。 但是在 “数字

12、化” 领域， 这些鸿沟更为常见。虽然我们并没有特 地采集有关受访者如何定义“数字化” 的数据，还是发现企业重心和 IT 能力之 间的差距，这些能力以客户为本、技术 驱动的企业增长和企业创新为中心，市 场认为这些要素是 “数字化” 的核心内容。 如果事实真是如此，那么 CIO 大有可能 处在一个优势位置。在 CIO 之外的高管 当中， 许多人通常聚焦于 “数字化冰山” 的某一方面：首席营销官（CMO）关注 的是客户；首席运营官（COO）关注的 是物联网（IoT）和供应链；首席财务官 （CFO）关注的可能是分析数据。许多 商业领袖现在称之为“数字化”的东西 绝大部分都是冰山浮在水面上的部分。 水下

13、的部分通常是影响力系统、僵化的 上海品茶以及妨碍数字化变革的过时流 程。 CIO 足以影响和支持整座数字化冰山， 协助制定合理的策略、平台以及服务， 打造一个全面数字化的企业，而不只是 彼此脱节的部门投资的简单叠加。如果 我们的假设许多企业的重心与数字 化进程相关没错，那么 CIO 就能更 好地做出应对，弥合前文提到的鸿沟。 准确地预见未来，可以让他们及其自己 的 IT 部门做好充分准备，支持未来的业 务需求， 甚至影响整体业务的发展方向。 规划道路 今年的报告应该让 CIO 们对他们当前的 CIO 模式进行评估。更为重要的是，这 将有助于他们确定哪种模式会让他们在 未来实现更大价值， 这样就

14、能做出规划， 从一种模式转换到另一种模式。你要如 何调整自己，创造持久的商业价值，在 这条道路上你将与谁同行？你将如何跨 越那些未知的商业预期？最终，你的目 的地又是哪里？ 4 引领影响力：铸就通往商业价值之路 | 第一章：先天因素与后天因素 第一章： 先天因素与后天因素 在今年的研究报告中，我们将回答这个 问题：在打造持久影响力的过程中， CIO的掌控程度如何？根据我们的研究， 答案是相当大。许多人通常将领军人物 的成功归结到他 （或她） 与生俱来的个性， 而我们的调查结果刚好相反。事实上， 对于接受我们调查的 CIO 而言，与他们 帮助各自 IT 部门实现的能力所有个 性类型的 CIO 都

15、能建设这样的能力 相比，先天个性以及个人风格简直无足 轻重。 为了得到这一结论，我们在全球范围内 调查访问了 1,217 名 CIO，这个过程有 助于我们了解 CIO 为企业创造价值的能 力在多大程度上可以归结到 “先天” 与生俱来的个性和工作风格等属性 或“后天”IT 部门的能力以及 CIO 在工作岗位上累积的领导能力。 为了研究先天因素，我们找到了二十种 个性特征，比如 CIO 如何做决策，如何 与他人共事，如何承受风险，这让我们 能够准确指出 CIO 在影响力模式上的不 同之处。为了研究后天因素，我们重点 关注了十项 IT 能力以及十二项领导能 力，比如阐述技术愿景及策略的能力， 吸引和

16、留住人才的能力，打造高效文化 能力（图 1）。这些能力都是可以在领 导岗位上培养出来的。 我们首先提出了一个假设：在 CIO 的 成功当中，先天和后天因素的贡献各占 一半。我们假设，三种影响力模式下的 CIO 综合利用个性特征和 IT 能力成功地 达成了自己的使命。我们的目标在于找 出哪些让CIO覆盖不同行业、 地域、 企业规模以及 CIO 影响力模式与众 不同的先天及后天因素。 先天：个性并非命运 令人奇怪的是，我们所研究的二十种先 天因素有着惊人的一致性。这些因素的 分布与企业规模、行业或地域的关系并 不大。有一点可能最为重要，三种影响 力模式可信任的运营者、变革驱动 者和业务的共同创建者

17、下的 CIO 们 表现出相似的个性特点。 由此得出一个令人欢欣鼓舞的结论：CIO 创建价值的能力并不受限于那些与生俱 来的、基于个性的因素。与此相反，CIO 可以通过 IT 能力建设和掌握那些适应并 应对企业内部的业务需求所必需的技能， 定位自己，从而获得成功。 5 引领影响力：铸就通往商业价值之路 | 第一章：先天因素与后天因素 图1：我们如何分析先天及后天因素 先天因素 后天因素 参见附录问题 7、8、9、10、22 和 23。 图片：大学出版社 | 个人风格特征 工作风格特征 IT能力 领导能力 不知道-答案-知道 主导-团队-团队协作 战略调整 沟通 外露-情绪-克制 容忍-冲突-规避

18、 执行 技术愿景 直接-沟通-圆滑 深思熟虑-决定-快速 创新与颠覆 影响内部利益相关方 外向-互动-安静 轻松适应-新环境-耗时长 治理与合规 运营与执行 全局-视野-细节 走在前沿-新技术-采用较慢 风险与安全 利用外部合作伙伴 现实-方法-创造性 目标-与他人共事-情绪 生态系统与合作伙伴 吸引并留住人才 理解市场 外向-新人-安静 规避-风险观-承受 至关重要-共识-无关紧要 人才与文化 实施技术计划 竞争-氛围-和谐 组织有序-会议-头脑风暴 愿景与战略 宣传IT的财务影响 数字-表达-单词 专业人士-同事-朋友 技术与架构 冲突解决 多变-工作风格-一成不变 分析与洞见 高效能文化

19、 生产力 6 图2：CIO个性特征和工作风格 参见附录问题 7 和 8 N=1,175。来源： 2016-2017 年 CIO 调查报告 大学出版社 | 百分之七十五的 CIO 所共有的七大特质 在全球范围内，CIO 作为一个群体，在 个性特征及工作风格的许多方面都惊人 地相似（图 2）。如果将 CIO 视为技术 管理人员，那么在 CIO 所共有的七大特 质当中，有些看起来与我们的直觉并不 一致。但是，CIO绝不仅仅只是IT领袖， 他们还是商业领袖，这七项特质在帮助 他们胜任商业领袖这一角色的过程当中 发挥了非常重要的作用。例如，鉴于他 们在网络风险、隐私及安全等领域的职 责，我们可能认为 C

20、IO 的总体风险承受 度比较低，但是与风险共舞通常被视为 驱动创新的关键所在。CIO 作为一个整 体，通常更多地表现出理性，而非感性。 百分之八十一的 CIO 表示他们在互动中 更多关注的是目标而非情绪，这是让他 们专注于业务目标的重要特质。 总体而言，在今年的调查报告中，CIO 最常见的个性特征完全出乎意料。 但是， 我们的调查结果显示：为了满足多变的 要求，必须有一个特定类型的行政领导 人来担纲 CIO 这一角色。 重要的是模式类型，而非个性 我们一开始就假设某些个性特征是与 CIO 为所在组织驱动价值的具体方式相 匹配的。也就是说，三种影响力模式下 的每一类 CIO 都会展现出一系列与众

21、不 同的个性特征。例如，我们假定与其他 两类 CIO 相比，可信任的运营者可能不 那么外向，同时也更愿意规避风险。我 们还假设业务的共同创建者比其他两类 CIO 更加着眼于全局。但是，我们的分 析表明在这二十种个性特征中，只有三 项情绪、愿景和互动在统计学 意义上存在不同（图 3），但即使是这 三项也不会导致显著差异。 CIO“先天”特征90%可轻松适应 新环境 与他人共事时， 81%关注的是 目标而非情绪 81%率先采用新技术 78%主导 75%忍受冲突 76%着眼于全局 75%承受风险 引领影响力：铸就通往商业价值之路 | 第一章：先天因素与后天因素 7 图3：无论个性如何，CIO都可以实

22、现价值驱动 参见附录问题 7 和 8 N=1,175。来源： 2016-2017 年 CIO 调查报告 大学出版社 | 引领影响力：铸就通往商业价值之路 | 第一章：先天因素与后天因素 * * * 先天因素 个人风格特征（总体） 工作风格特征（总体） 不知道 答案 知道 外露 情绪 克制 直接 沟通 圆滑 外向 互动 安静 全局 视野 细节 现实 方法 创造性 竞争 氛围 和谐 规避 风险观 承受 数字 表达 单词 主导 团队 团队协作深思熟虑 决定 快速 容忍 冲突 规避 组织有序 会议 头脑风暴轻松适应 新环境 耗时长 至关重要 共识 无关紧要走在前沿 新技术 采用较慢 专业人士 同事 朋

23、友目标 与他人共事 情绪 多变 工作风格 一成不变 可信任的运营者 标准偏差模式差异 业务的共同创建者变革驱动者平均值 外向 新人 安静 * 我们让 CIO 在 20 个属性当中选择相符 的个性特征和工作风格，按四分制进行 评分；我们发现不同模式类型之间的差 别不大，而且所有 CIO 差不多都出于中 间位置。这表明先天因素并不是 CIO 模 式的决定因素，所有模式都可以通过后 天因素实现相应的价值依靠经验针 对企业重心和期望做出应对调整。 8 图4：与其他首席XX官的对比 专业爱思考 懂技术以关系为导向 讲究视觉性厌恶风险 容忍不确定性深思熟虑 爱竞争 CIO更：CIO比较不： 调查样本由 2

24、958 名专业人士和 558 名首席 XX 官组成，在性别、行业和组织级别上做到了均衡分布，是 通过的高管角色转型或团队实验室采集的，是 Business Chemistry 评估内部的一部分。 来源： 2016-2017 年 CIO 调查报告 大学出版社 | 高管实验室 勤创空间为客户高管、他们的团队或希望走出企业的各界人士设置了实验 室，以应对复杂的挑战。实验室的设计遵循了群体动力学、环境心理学和创 新理论的原则，让参与者从智力、身体和情绪等方面参与进来，从而将他们 解决问题的能力提升到一个新高度。在高管实验室获得的体验可以帮助他们 解决高管们、尤其是那些处于职业转型期的高管所面临的独一无

25、二的挑战， 获得动力。高管实验室是一个一日体验活动，旨在确保高官们全力以赴，在 新的岗位上大放异彩，或者游刃有余地应对变革。活动日程的重点是高管必 须管理的三大重要资源：时间、人才和关系。请访问我们的主页，了解更多 详情。 CIO 的个性有别于其他首席 XX 官 我们采集了高管角色转换与团队实 验室（见侧栏的“高管实验室”） 的超过 558 名参与者与此类似的个性特 征数据，结果显示绝大部分首席 XX 官都 有着相似的个性特征：外向、不拘细节、 冲动、乐于承受风险、适应性强、果断。 但是，与其他首席 XX 官相比，CIO 对不 确定性的容忍度更高，更好胜，更能以 视觉方式去思考问题。与此相对，

26、他们 在以关系为导向、风度优雅、沉思和深 谋远虑方面稍逊于其他首席 XX 官们。也 许在一个商业与技术都快速发展变化的 大环境下，容不得许多 CIO 去沉思或深 谋远虑。但我们有一个很重要的结论： CIO 需要更多地去关注创建、维护和培 养关系。对这一可能被忽视盲区的关注 有助于 CIO 更好地建立身为领导人的可 信度（图 4）。 后天：CIO 可以打造属于自己的影响力 我们向 CIO 提出了有关他们在自己所 在 IT 部门内部的能力建设问题，包括人 员、流程和技术。结果发现与他们的个 性特征相比，CIO 们建设的 IT 能力在打 造 CIO 影响力的过程中所发挥的作用要 大得多。当我们让参与

27、调查的 CIO 选出 对自己的成功最至关重要的五项 IT 能力 时，他们有许多一致的选择（图 5）。 我们还让 CIO 对建设和践行这些特定能 力的领导才能进行评估（图 1）。随着 引领影响力：铸就通往商业价值之路 | 第一章：先天因素与后天因素 9 参见附录问题 22。 N=1,123。来源： 2016-2017 年 CIO 调查报告 大学出版社 | 对 CIO 能力的深入了解，我们发现 CIO 当前的能力与他们理应建设的 IT 能力并 不相匹配。有利的一面就是 CIO 并不受 限于他们的个性特征或工作风格等因素， 可以自由地打造自己的影响力；不过要 做到这一点，他们必须适应不断变化的 企业

28、预期。一家大型国家金融服务公司 的高级副总裁兼 CIO 就表示：“作为一 名 CIO，你确实需要接受变化，甚至是 欢迎变化，因为在我看来，这就是 CIO 的全部意义。” CIO 就五项最重要的 IT 能力达成一致意 见 什么才是对自己的成功至关重要的 IT 能 力，我们从 CIO 们的选择中无不惊奇地 发现：三种模式类别的 CIO 在最重要的 能力选择上几乎完全一致。 战略调整。在绝大部分受访的CIO看 来，最为重要的IT能力就是根据企业的 战略和业绩目标调整IT活动的能力。四 分之三的CIO表示这项能力对他们的成 功至关重要。其中一位是一家美国大 型零售商的CIO，他告诉我们：“IT部 门的

29、好坏全在于业务调整。”战略调 整不仅仅是针对企业要求做出响应， 这项能力可以让CIO主动提出应对企业 挑战的解决方案。鉴于视战略调整为 关键能力的受访者数量之多，我们以 为CIO已经围绕这一能力创建了领先的 流程。但是，结果显示在选择此项能 力的受访者当中，只有百分之五的CIO 确实觉得这在他们所在IT部门内部是一 项领先的能力。 图5：对于CIO成功至关重要的五大IT能力 75% 70% 71% 44% 47% 56% 46% 48% 46% 50% 37% 40% 41% 42% 42% 执行。考虑到CIO必须执行那些旨在交 付业务解决方案以及驱动业绩和缩减 成本的技术项目，所以有一半CI

30、O认为 执行是一项重要能力并不让人觉得奇 怪。如果CIO在打造一个可靠、一致、 可扩展而且安全的IT环境方面成绩骄 人，那么就更容易在企业内部树立威 信。百分之五十五的受访者认为执行 是一项关键的IT能力，只有百分之二十 一的受访者表示他们正在围绕项目执 行和解决方案交付建设核心的IT能力。 幸运的是，在接受调查并认为执行对 他们个人成功至关重要的CIO当中， 有百分之四十六也意识到了打造以执 行、交付和卓越运营为中心的IT文化的 重要性。 战略调整 执行 愿景与战略 创新与颠覆 人才与文化 可信任的运营者业务的共同创建者变革驱动者 引领影响力：铸就通往商业价值之路 | 第一章：先天因素与后天

31、因素 10 愿景和战略。在受访的CIO中，接近一 半的人表示“制定愿景与战略”是一项 举足轻重的能力；但是三分之一的受 访者同时也表示他们所在的企业目前 还不具备这一IT能力。CIO在制定愿景 和战略的时候，必须为实现企业价值设 定清晰而明确的目标，并明确阐述如 何达成这项目标，这一点很重要。愿 景不必复杂或宏大，可以只是简单地 意图表述，作为IT部门的战斗口号，阐 明IT所扮演的角色。但是，随着企业的 商业战略、竞争格局及能力的变化， 技术愿景也必须不断发展变化。 推动创新与颠覆。技术是因此也让 CIO成为大多数企业创新与颠覆的 核心所在。 百分之四十七的受访CIO认 引领影响力：铸就通往商

32、业价值之路 | 第一章：先天因素与后天因素 识到了这一点，认为“推动创新与颠 覆”是一项对他们的成功至关重要的 能力。但是，创新的指示通常由企业 领导下达，而且没有明确的预期。创 新不仅是CIO需要建设的关键能力，他 们同时还要在其中发挥主导作用。CIO 具有独特的优势，可以推动以技术为 导向的创新，制定新的方法为企业及 客户驱动价值。但是，很多CIO（43% ）表示在他们的IT 部门这一关键能力 目前还不存在，或者正在建设之中。 “我认为最基本的东西就 是胜利。让我们实实在在 做好那些可以重复、可以 预测的事情，包括执行战 略项目。” Johnson Lai，NuVasive公司CIO “身

33、为CIO，我的职责可划 分为百分之六十的业务和 百分之四十的技术。IT和业 务并非泾渭分明，这非常 有积极意义。” Paul Rushton，IMI公司CIO “想想这条路，让我们目 标明确，在可行的时间做 出改变。” James McGlennon， Liberty Mutual公司的执行副总裁兼CIO 人才与文化。今年，百分之四十五的 受访CIO认为延揽、激励和获取人才对 成功至关重要。许多CIO在接受访问时 谈到了他们所面临的人才挑战：多年 来平庸之才增多的预期；做艰难抉择 的踌躇犹豫；没办法获取合适的人才 以建设适当的能力。所有这些都导致 了IT文化的不健全。我们发现许多接受 访谈的C

34、IO都在积极尝试打造、有时甚 至是改变他们的文化，因为他们已经 意识到要留住高效人才，他们的文化 必须能够支持、鼓励和吸引这些专业 人士。他们还意识到有必要改变IT文化 的关注点满足企业需求。在我们 的调查中，百分之五十一的CIO选择了 打造能让人才理解业务驱动因素、客 户期望以及外部市场的IT文化。 11 引领影响力：铸就通往商业价值之路 | 第一章：先天因素与后天因素 “少花点时间在技术上。更多的时间放在人身上。真诚地 与他们打交道，让他们参与进来。如果他们觉得自己是解 决方案的一部分或者是答案的一部分，就会产出更多。他 们会更开心，所有问题迎刃而解。” Kurt Thaus，Teleph

35、one 681 N=1,216 51%19%14%15% 44%56% 42% 35% 13% 12% 32% 业务部门/地域性 咨询 营销/销售 金融 其他 55%34%11% 来源： 2016-2017 年 CIO 调查报告 45 57% 49% 48% 40% 35% 17% 16% 10% 9% 2% 70% 67% 66% 61% 57% 56% 49% 46% 44% 33% 引领影响力：铸就通往商业价值之路 | 附录：调查问题与答复 问题 4：企业对你所在 IT 部门或 CIO 的核心期望是什么？ 问题 5：你所在企业最为关注的业务重心是什么？ （最多选三项） N=1,150 N

36、=1,215 改善业务流程 客户 数字化能力 规章制度 降低成本和提升效率 增长 提供信息给利益相关方 人才 维护IT系统 业绩 简化IT架构 网络安全 管理网络安全 成本 推动大规模的实施计划 重组 业务创新 创新 调整IT运营模式 其他 来源： 2016-2017 年 CIO 调查报告 59% 46% 45% 44% 38% 16% 11% 问题 6：关于你所在 IT 部门对终端客户的看法，哪些说 法是正确的？ N=1,140 搭建技术平台 融合技术与营销的组合流程 设计产品 以上都不是 提供客户体验 客户获取、维系和忠诚度 分析客户数据 46 引领影响力：铸就通往商业价值之路 | 附录：

37、调查问题与答复 能力、人才和关系 问题 7：如何描述你的个人 风格？ 问题 8：如何描述你的工作 风格？ 不知道 答案 知道 主导 团队 团队协作 竞争 氛围 和谐 组织有序 会议 头脑风暴 规避 风险观 承受 至关重要 共识 无关紧要 数字 表达 单词 专业人士 同事 朋友 多变 工作风格 一成不变 直接 沟通 圆滑 深思熟虑 决定 快速 外向 互动 安静 轻松适应 新环境 耗时长 全局 视野 细节 走在前沿 新技术 采用较慢 现实 方法 创造性 目标 与他人共事 情绪 外向 新人 安静 外露 情绪 克制 容忍 冲突 规避 可信任的运营者变革驱动者业务共同创建者 N=1,175 来源： 20

38、16-2017 年 CIO 调查报告 47 61% 56% 47% 40% 38% 37% 36% 36% 35% 33% 21% 13% 0% 9% 71% 64% 57% 48% 45% 41% 31% 27% 25% 24% 21% 15% 0% 引领影响力：铸就通往商业价值之路 | 附录：调查问题与答复 问题 9：你认为是哪些特征是成功的技术领袖所独有的？ （最多选五项） 问题10：下列能力中， 你当前具备哪几项？ （最多选五项） N=1,161 N=1,152 技术愿景 技术愿景 实施技术计划 实施技术计划 高效能文化 高效能文化 其他 其他 影响内部利益相关方 影响内部利益相关方

39、理解市场 理解市场 利用外部合作伙伴 利用外部合作伙伴 沟通 沟通 冲突解决 冲突解决 吸引和留住人才 吸引和留住人才 运营与执行 运营与执行 宣传IT的财务影响 宣传IT的财务影响 生产力 生产力 来源： 2016-2017 年 CIO 调查报告 48 62% 62% 38% 28% 22% 21% 16% 16% 12% 8% 3% 7% 35% 10% 35% 20% 13% 9% 4% 3% 8% 5% 3% 引领影响力：铸就通往商业价值之路 | 附录：调查问题与答复 来源： 2016-2017 年 CIO 调查报告 问题 11：你向谁汇报？ 问题 12：你认为哪些关系最为牢固？（最多

40、选五项） N=1,162 N=1,152 CEO（首席执行官） CFO（首席财务官） 业务部门领导 CISO（首席信息安全官） 执行/管理委员会 CIO或同等高管（集团/全球/地区） 并购总监 CFO（首席财务官） CEO（首席执行官） 其他 销售负责人 CAO（首席行政官） CMO（首席营销官） CIO或同等高管（集团/全球/地区） COO（首席运营官） CPO（首席采购官） COO（首席运营官） 业务部门领导 首席数字官/数字化负责人 董事会 CHRO（首席人力资源官） CAO（首席行政官） 其他 49 引领影响力：铸就通往商业价值之路 | 附录：调查问题与答复 问题 13：如果要在未来两

41、年获得成功，哪些关系最为重 要？（最多选五项） 问题 14：在你的 IT 工作人员中，全职员工中所 占比例为多少？ N=1,150 N=1,150 CEO（首席执行官） 首席数字官/数字化负责人 CHRO（首席人力资源官） 并购总监 目前全职的比例 其他 未来两年全职的比例 CFO（首席财务官） 销售负责人 CIO或同等高管（集团/全球/地区） COO（首席运营官） CISO（首席信息安全官） 业务部门领导 CPO（首席采购官） CMO（首席营销官） CAO（首席行政官） 来源： 2016-2017 年 CIO 调查报告 80% 61% 44% 28% 23% 19% 17% 13% 6% 4

42、% 7% 33% 7% 21% 组织能力与环境 74% 71% 50 引领影响力：铸就通往商业价值之路 | 附录：调查问题与答复 来源： 2016-2017 年 CIO 调查报告 问题 15：你所在企业当前财年在全球范围内的 IT 预算是多少？ 问题 16：与上一个财年相比，IT 预算有何变化？ N=883 N=1,133 10亿美元 减少1-4% 不愿意透露 与上一年持平 49% 27% 20% 4% by more than 20 % 2% 6% 12% 14% 15% 8% 19% 4% 7% 9% 5% 问题 17：目前，你的整体 IT 预算是如何分配的？ 可信任的运营者变革驱动者业务

43、共同创建者 N=1,081 26%16%57% 51 引领影响力：铸就通往商业价值之路 | 附录：调查问题与答复 问题 20：在未来两年里，你将雇佣哪方面的人才？ N=1,125 分析 其他 员工支持 客户及数字化体验 商业敏感度 项目管理 云及分布式系统 系统思维和企业架构 来源： 2016-2017 年 CIO 调查报告 问题 18：你控制的技术预算占多大比例？ 问题 19：你如何评价自己所在 IT 部门目前在下列领域的 能力？ 远低于平均水平低于平均水平平均水平高于平均水平领先水平 N=1,081 N=1,130 77%9% 24%18% 32% 33% 34% 37% 31% 39%

44、14% 20% 27% 28% 28%16% 21% 50% 39% 35% 25% 22% 20% 31% 商业敏感度 客户及数字化体验 项目管理 分析 系统思维和企业架构 员工支持 云及分布式系统 52% 27% 33% 44% 65% 5% 43% 41% 52 引领影响力：铸就通往商业价值之路 | 附录：调查问题与答复 来源： 2016-2017 年 CIO 调查报告 问题 21：下列哪些属性描述了你所在的 IT 部门为了满足企业要求所需要的文化？ 问题 22：下列哪些组织能力对你的成功至关重要？ N=1,064 N=1,123 了解市场 战略调整 认同核心价值观 风险与安全 持续学习

45、 治理与合规 团队精神与协作 执行 多样性 分析与洞见 责任感 技术与架构 卓越运营 愿景与战略 吸引人而且具有挑战性 生态系统与合作伙伴 容忍不确定性 创新与颠覆 其他 根据战略进行调整 人才与文化 51% 45% 42% 36% 33% 23% 20% 17% 16% 9% 0% 78% 55% 50% 47% 45% 38% 37% 37% 32% 31% 53 引领影响力：铸就通往商业价值之路 | 附录：调查问题与答复 问题 23：你如何评价自己所在 IT 部门目前在下列领域的 能力？ 问题 24：在未来两年里，下面哪些技术领域对你所在的 企业影响最大？（最多选三项） N=1,098

46、数字化 新兴技术 分析 以上都不是 云计算 网络安全 遗留系统/核心现代化 来源： 2016-2017 年 CIO 调查报告 18%6%40%35% 20%43%31% 21%43%28% 23%29%42% 24%27%44% 25%25%44% 25%25%44% 34%19%42% 41%32%15%9% 40%12%15%30% 不存在能力建设中具备出色领先 N=1,097 执行 人才与文化 风险与安全 战略调整 分析与洞见 愿景与战略 治理与合规 创新与颠覆 生态系统与合作伙伴 技术与架构 技术和新兴的解决方案 67% 59% 46% 45% 42% 17% 0% 54 引领影响力：

47、铸就通往商业价值之路 | 附录：调查问题与答复 来源： 2016-2017 年 CIO 调查报告 问题 25：如何评价你当前在下列技术领域的投资情况？ 问题 26：在未来两年里，你针对下列技术的开支有何变化？ 在未来两年里，你将针对哪些新兴技术大幅投资？ 投资不足 减少超过10% 投资适当 增加1-10%减少1-10% 过度投资 增加超过10%没有变化 N=1,098 N=1,098 N=188 遗留系统/核心现代化 分析 认知技术 新兴技术 新兴技术 数据区块链 以上都不是 云计算 数字化 物联网 网络安全 云计算 机器人流程自动化 数字化 网络安全 API中介 分析 遗留系统/核心现代化

48、3D打印 34%7%58% 41%57% 41%57% 53%45% 57%41% 74%24% 22%36%40% 23%32%43% 21%41%34% 34%20%44% 36%13%22%24% 59%6%23%8% 64% 61% 43% 30% 14% 12% 10% 9% 55 引领影响力：铸就通往商业价值之路 | 附录：调查问题与答复 在未来两年里，你的云计算战略将如何影响你在下列领域 的开支？ 在未来两年里，你将针对哪些分析领域大幅投资？ 你所在的企业如何看待安全 / 隐私投资？ 来源： 2016-2017 年 CIO 调查报告 减少超过10%增加1-10%减少1-10% 增加超过10%没有变化 N=500 N=651 N=491 实施 业务运营数据 将风险减至最低 硬件支持 功能数据 运营开支 以上都不是 保护关键架构 以上都不