1、世界各地的零售银行对COVID-19危机的反应是快速,灵巧和有针对性的,同时忠实于其环境,社会和公司治理目标。 当客户留在家里时,银行关闭或改建分支机构,将其资源和客户重定向到远程和数字渠道。 很明显,一场经济危机也迫在眉睫,银行迅速采取了改善其财务状况的措施。 为了帮助承受财务压力的客户度过危机,银行为他们提供了延期贷款或暂停贷款的方案。 他们在几周内完成了所有工作。 现在,随着新现实的形成,银行面临进一步的挑战。 大流行的冲击加速了已经在发生的变化,并引发了新的变化。 机构的收入承受压力,全球银行业务收入池已经遭受了重大打击。 在最乐观的情况下,预计到2022年,这些资金池将不会恢复到危机
2、前的水平。客户迁移到数字渠道的速度比过去更快。 网上银行使用量增长了23%,手机银行使用量增长了30%。 这些变化可能是永久性的,在危机前的趋势下,将向数字渠道的迁移加速了三到四年。随着客户上线,银行在客户与金融服务的交汇处的地位正受到攻击。 堆叠的行业格局正在形成,不同类型的参与者在每个级别上竞争。 非银行叛乱分子正在大力进军分销领域,威胁要使许多银行产品商品化。也许最重要的是,零售银行需要从现在开始重新考虑和调整成本。 当前的成本结构是不可持续的。零售银行必须从前到后成为数字化,并且它们必须围绕价值流进行组织,一系列增值活动可导致客户需要总体结果。 尽管大多数银行都优先选择数字化措施(通常侧重于对客户影响最大的前端功能),但它们并未在成本和风险控制(后端或内部流程)上投入同等的精力。 结果,客户的数字体验得到了改善,他们享受着新的选择和功能,但是与固定资产密切相关的银行固定成本仍然存在。 如果不解决成本问题,银行将很难通过其现有投资货币化。
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