1、1)协同效应:采购、制造协同,海外业务降本增效。全球采购形成协同:公司通过全球采购大数据(SpendCube)系统、全球模块优选库(CVI)系统等实现联合与供应商谈判,增强公司在采购端的话语权,有效降低采购成本;在线平台为全球团队节约提高采购效率,优化运营流程。2019 年公司在全球完成协同采购项目 432 个,进一步优化成本。智能仓储、生产协同:公司利用自身智能化优势推进 GEA 的智能工厂和仓储体系建设,提升自动化程度,优化仓储效率;同时在生产方面对海外业务予以支持,相较外资企业,中国企业在生产制造层面往往有竞争优势,全球家电产能主要集中在中国,而三大龙头更是占据了主要份额,规模效应叠加劳
2、动力优势使得中国家电企业的成本优势显著,海尔通过为 GEA 提供生产支持,提升 GEA 盈利能力;2016 年 GEA 已将部分型号洗衣机、冰箱等订单转移中国基地生产,叠加后续全球 15 家互联工厂带来的生产协同,公司实现在供应端降低成本,提升产品毛利。数字化转型:公司对海外全球 GTM 项目与海外市场 ERP 实现了全面覆盖,推进业务的数字化转型,对海外各个市场保证更及时的监控和管理,支持运营链的提效升级。2)管理改善,提升运营效率。在海尔收购之前,GEA 在 GE 集团业务中占比较小,并非集团核心业务,导致 GEA 出现产品力不强、管理效率低下等问题。海尔入主之后,在运营层面管理输入将使得 GEA 运营效率迎来持续改善,推动盈利能力提升。此外,随着海尔智家的私有化进程结束,并顺利推出 H 股股票,公司未来有望对海外团队核心管理层实现 H 股激励,提高经营效率并同时实现业绩增长。
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