1、1.3 从主流产品的角度看，能量饮料大单品是如何成功的?红牛是如何在全世界成功的?坚持投入，品类先驱。红牛创始人 Dietrich Mateschitz 曾说“能量饮料市场因红牛而存在”(if we dont creat market, it doesnt exist)，作为品类开创者，红牛具备明显先发优势，专注于产品研发与生产，同时宣传端“泰国红牛”偏重于对产品性能的宣传，其“累了困了喝红牛”的宣传标语深入人心，而“奥地利红牛” 在设计上选择保留“泰国红牛”主要成分并加入二氧化碳，使之成为碳酸饮料以符合消费习惯，在产品宣传上地推重产品、广告重概念，即在产品地推中主动进入校园接触年轻群体，并在
2、酒吧等消费场所采取赠饮与赠送物料等措施打开市场，如在酒吧中赠送冷柜保存并陈列产品，调酒师也发现红牛与野格及伏特加混合后口感出众，叠加欧美酒吧消费习惯红牛迅速火爆;产品广告宣传中，红牛积极赞助各类极限运动，通过赞助攀爬、滑翔和特技表演等颇具震撼观感、超越普通人极限的活动，使得“奥地利红牛”宣传口号“Give you wings”深入人心，宣传效果出众。美国市场上，Monster 是如何成功的?产品差异化+持续投入，乘巨头渠道红利强化海外布局。2019 年美国市场上 Monster 与红牛市占率均为 37%，呈现出双寡头竞争格局。 Monster 最早推出于 2002 年，较红牛登陆美国市场时间晚
3、了 5 年，Monster 在产品设计上较红牛实现突破，通过名字与张扬的包装设计主动迎合年轻消费者尤其是校园学生的喜好，同时不断更新产品口味使得不同消费群体均能得到满足，在产品宣传上公司采取与红牛相似的方法，加大极限运动和年轻人喜爱的活动的赞助力度，如滑板比赛及电子竞技赛事等，健身房、酒吧、办公楼与校园赠饮也帮助 Monster 加速推广，2006 年公司与百威签署分销协议，2008 年与可口可乐分销网络合作，分享巨头渠道红利加速发展， 2015 年可口可乐与 Monster 以资产互换的形式，以 21.5 亿美元获得 Monster 公司 16.7%股权，在全球范围内可口可乐赋能 Monst
4、er 分销，推动公司海外市场持续增长，公司报表端表现稳健，净利率整体呈上行趋势。日本市场上，能量饮料单品经历了何种变化?本土产品发展较早，红牛、Monster 后来者居上。日本市场上能量饮料与碳酸饮料无异，同时不含有牛磺酸，而是添加精氨酸作为替代。日本能量饮料市场起步较早，“加班文化”盛行使得能量饮料在日本市场上卖点十足，大冢制药 1965 年推出的奥乐蜜 C(Oronamin C)、三得利 1992 年推出的 Dekavita C 和朝日 2004 年推出的 Dodekamin，2006 年红牛进入日本市场，2012 年 Monster 进入日本市场并由朝日进行分销，二者在产品形象上与传统产
5、品形成明显差异化，宣传上也延续红牛与 Monster 在欧美市场上的策略，叠加饮料巨头的合作与渠道分享，使得Monster 迅速后来者居上，对既有大单品形成了较大冲击，2012 年 Monster 市占率仅4.0%，2020 年 Monster 市占率升至第一、达到 20.9%，而传统三大本土产品市占率较2011 年降低 22.5pct 至 31.7%。中国市场上，非红牛产品如何实现增长?产品差异化并把握机会。红牛在中国以及东南亚市场上具备极强影响力与知名度，在进入中国后，红牛自身努力投放广告强调“抗疲劳”功效，同时也享受“奥地利红牛”在全世界范围内对极限运动与各大赛制赞助的宣传红利，随着互联网时代的到来，极具感官刺激的极限运动吸引中国网民的注意，“红牛敢死队”成为中国网民对各类极限项目中红牛赞助队伍的戏称，中国市场上的红牛产品也因此名声大噪，2011 年红牛产品市占率高达 90%。非红牛产品中，在视觉包装设计与味觉体验上追随红牛，同时采用增厚渠道利润强化渠道推力、终端错位定价的方式从中分得一杯羹，近年来红牛中国运营方华彬集团与商标所有方泰国天丝就代理权问题产
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