1、从去年开始,公司开始重点布局团购渠道,公司成立了团购事业部,团购渠道预计今年将成为五粮液渠道增量的重要渠道。去年经过努力,公司团购占比接近 20%,2021 年公司进一步加大团购力度,率先在成都市场进行试点,欲减少平台经销商数量,将经销商转做团购商。同时加大团购的力度,预计团购占比会进一步提升。在新零售领域,五粮液也加紧布局,2020 年 5 月,五粮液新零售管理公司注册成立,7 月正式落户成都,标志着五粮液向数字化转型纵深发展的前进。五粮液新零售公司将致力于打造酒业第一家集品牌宣传平台、产品销售平台、消费者互动平台和线上市场管理平台为一体的“垂直生态赋能平台”。除了以互联网思维开展消费者运营
2、外,五粮液新零售公司也将承担起五粮液线上供货源头的角色。未来所有五粮液核心单品“普五”的线上货源都将归拢到新零售公司去,五粮液将借此加强对渠道的管控力,降低电商平台对批价的干扰力。近几年来,五粮液通过数字化改革,强化渠道管理能力,不断提升管理效率。1)公司自 2017 年开启数字化改革之路,2017 年与 IBM 合作建设数字平台,2018 年数字化物流平台建设完毕,2019 年建设全渠道数字化营销决策平台,形成“消费者驱动,平台化运营,数字化支撑”的营销体系。通过数字化体系,五粮液厂家、各级经销商、终端、消费者层层扫码,经销商的销售情况、库存情况、销售价格、销售区域都会被系统监控到,五粮液可
3、以以此快速感知市场情况。2)五粮液通过实施控盘分利政策,利用信息化的手段提升了对经销商和产品的管控,有效解决了之前存在的经销商互相竞争等问题的管理漏洞,管理效率大幅提升,管理能力也不断增强。控盘分利模式不仅可以第一时间得到产品的销售信息,而且公司对经销商的控制与协调能力也得到了提高。2019 年开始,五粮液开始推动渠道扁平化改革,公司改革片区中心制为营销战区制,以省划分基础,将原 7 大区域营销中心裂变为 21 个营销战区,由此将公司营销职能从大片区层面前移至省级层面,更加贴近渠道和市场。针对公司早期相关营销政策落地难的情况,公司加大了对销售队伍的建设,匹配营销组织的变革、增加营销执行队伍的战斗力。2019 年 4 月公司面向全国市场营销业务人员,招聘包括营销战区渠道运营经理、费用核算专员等 100 名营销人才,进一步扩大销售队伍。至 2020 年底,公司销售人员达到 1156 人,较 2018年人数增长近一倍。在激励体系方面,公司探索可持续的中长期激励机制,薪酬改革方面,设定合理的考核指标,充分激发全体干部员工的积极性。五粮液早在 2010 年就筹划员工持股计划事项,直到 2015 年员工持股计划草案公布,2018 年 4 月 19日,五粮液非公开发行股票正式实行,2021 年 4 月 19 日锁定期届满,员工持股计划获得 11 倍的投资收益。
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