1、1987-2001 年:顺应时代偏好,朝日绝地反击。80 年代初,面对公司惨淡的经营状况,朝日啤酒管理层决心彻底变革,重建品牌形象。在当时的日本啤酒市场,啤酒厂商更看重的是产品的销售渠道,而在产品品质口味方面并没有拉开差距,市场主流产品是以麒麟拉格啤酒为代表的德式拉格啤酒,口感醇厚但是味道偏苦。朝日啤酒敏锐的把握住了这次机会,决定打造出尊重消费者口味的产品。1985 年通过大量的市场调查,他们发现当时日本啤酒的消费偏好口味已经从“醇厚浓郁”转向“清爽可口”,而市面上还没有满足新时代顾客需求的产品。经过两年的研究实验,1987 年,朝日啤酒终于开发出了完美符合的“SuperDry”干生啤酒,凭借
2、与其他产品完全不一样的清爽口感,Super Dry 迅速畅销整个日本啤酒市场,1987 年全年销售量就达 1300 万箱,朝日市场份额也大幅度回升,最终于 2001 年完成了对麒麟啤酒的反超,夺下日本啤酒首位。朝日啤酒:集中资源,打造核心单品。尽管 Super Dry 在生啤领域占据先发优势,销量增长势头强劲,但是麒麟啤酒迅速做出回击,于 1990 年推出麒麟一番榨,只选用第一道压榨的麦芽汁进行发酵,单宁酸含量低,口感更加清爽,形象也更加高级,颇受消费者喜爱,依靠一 番榨的成功麒麟啤酒收回不少失地。面对一番榨的冲击,朝日啤酒决定实施集中资源战略,既把产能、物流、广告营销资源全部集中在 Supe
3、rDry 的打造上。1985 年,朝日啤酒就提出了鲜度管理的策略,回收销毁产出 20 天后才出厂的啤酒,以此塑造企业品牌形象,提高消费者满意度;1993 年为了打造 Super Dry,朝日对鲜度管理政策进行了全面强化,开始实施包含全流通阶段在内的管理,通过产品从工厂直通特约店、改进货车引导系统、加强配送人员培训等方法,实现了从生产到门市只需要 8 天时间的鲜度目标。对于保鲜时间较短的生啤而言,鲜度就是最大的竞争力,依靠鲜度管理政策,SuperDry 的产品品质和品牌形象都得到了进一步的提升,销量再次快速增长。生产端方面,朝日啤酒从 1988 年开始进行产能布局和优化,在扩建新厂的同时对原有大城市的啤酒厂实施改造升级,1998 年基本完成全国产能布局,Super Dry 的供应能力得到充分保障。营销方面,朝日啤酒的广告宣传费用从 1985 年的 80 亿日元增长到了 1990 年的 300 亿日元,在各大主流报刊、电视台上都有朝日 Super Dry 的广告,通过对干啤/生啤“爽口”特质的强调宣传,带动了日本啤酒市场的生啤热潮。在狂热的生啤革命中,麒麟啤酒冒然将自己的传统强势品牌麒麟拉格改造成了生啤,不仅没有吸引新的消费者,反而失去了一大批老顾客, Super Dry 趁此一举登鼎日本啤酒市场首位。
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