苏泊尔-当前阶段如何看待成长性？-211116（14页）.pdf

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1、苏泊尔上市以来，经历了炊具到厨房小家电，到厨房大家电，再到生活环境电器这三轮品类扩张，品牌场景由厨房走向客厅。这期间营收翻了20 倍，净利翻了40 倍，ROE 也由 11%提升至 28%。符合赫尔曼.西蒙对“隐形冠军”成长性的定位“它们没有爆炸性的成长经历，没有特别辉煌的年增长率，但是能够在很长的时间里保持稳定，不断地进步。它们以一种聚沙成塔的方式在数十年的岁月长河里实现几何级数扩张”。复盘苏泊尔2020 年表现，在疫情催生居家需求带动小家电行业高景气的之下，其财务表现差强人意。从短期冲击来看，内销炊具生产基地武汉工厂在疫情期间停工，20 年3 月下旬复工复产，4 月末才恢复至正常水平，产能受

2、限导致缺货。但单季的供给冲击不足以解释后续季度低于行业增速的表现，我们认为主要在于 1)渠道转型稍慢，线下层级未去化，线上资源投入不足;2)对消费者需求的洞察不足，年轻化的新产品推出节奏较慢;3)媒体去中心化的大势之下，传统的品宣方式不利于打造年轻的品牌形象。小家电的加价倍率不足以支撑较长的渠道层级。线上渠道的兴起分流了线下的规模，从经销商 ROE 的角度，哪怕产品净利率不下降，规模的下降也会带来周转率的降低和利润绝对值的下降，对于运营成本的覆盖能力会减弱。从形态上来说，苏泊尔未及时转向线上渠道，线上渠道本质上是流量的竞争，公司对于流量的布局节奏较同行稍晚。从运营效率来说，苏泊尔原有的渠道未进

3、行经销商的整合，1)在第三方社会化的物流仓储体系已经较为发达的情况下，品牌方对于代理商过去承担职责的依赖降低，但相应渠道分成并没有被压缩;2)经销商的利润空间被压缩之后，更需要品牌公司的毛利让渡和费用扶持;3)经销商自发转型在线上开店，但店铺品类划分不清晰，同时单兵作战难以形成合力，营销费用投放转化率较低。2020 年的疫情起到了线上购买小家电的消费者教育作用，小家电线上化不可逆，线上的销额增速持续领先线下。线上化意味着渠道壁垒的削弱，品牌商的运营的思路需要从“渠道思路”转变为“流量思路”。在“流量思路”之下，产品对于消费者需求的把握和对痛点的解决变得更为重要。 1)疫情期间居家生活催生了更多细分领域的需求，更多新的功能性产品如电热饭盒出现;2)传统产品出现形态的改变，如一人食电饭煲;3)产品形象的年轻化，出现了诸多联名款小家电。

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