施耐德电气大规模敏捷生产转型经验报告（英文版）（14页）.pdf

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施耐德电气大规模敏捷生产转型经验报告（英文版）（14页）.pdf

1、敏捷方法正在硬件制造商中得到广泛采用，特别是在受到数字颠覆者攻击的行业。但是，根据2020年敏捷发展状况报告(State of agile Report for 2020)，虽然95%的公司已经开始了他们的敏捷之旅，但只有少数公司获得了全部好处。仅仅采用敏捷例程和创建小型多功能团队是不够的。公司还必须专注于优化产品开发，对产品、流程和服务采取增量的方法，并优先考虑客户的价值。他们需要通过调整操作模型、角色和技能来实现大规模的敏捷。作为能源管理和工业自动化领域的全球领导者，施耐德电气最近发起了一场大规模的敏捷转型，其结果说明了一切他们自己。例如，在施耐德电气(Schneider Electric

2、)的中压业务中，员工敬业度提高了8个百分点每18个月增量交付一次(而不是每五年交付一次完整的产品)，收入增长了5%到10%。(施耐德电气能源管理业务的首席技术官丹尼尔盖诺(Daniel Gheno)是本文的作者之一。)在这篇文章中，我们分享了施耐德电气的发展历程，并为那些希望大规模实施敏捷的领导者们提供了几点建议。这些原则带来了早期的好处，但也带来了一些挫折。一方面，敏捷方法创造了大量的热情，支持了灵活性和适应性，并激发了快速前进的愿望。另一方面，敏捷团队忽视了一种通用的语言和对成功的共同定义，当遇到阻碍敏捷性的现有过程或组织障碍时，他们面临着多重障碍。例如，个人仍然在并行地处理多个项目，这就造成了瓶颈和延迟。此外，项目的治理和资助仍然是基于线性和顺序的方法，而不是增量的和迭代的方法。这些挑战使得大规模实现敏捷变得困难。该公司需要进行更广泛的转型，以实现跨部门的可扩展性和“刚好足够”的一致性。

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