1、 目录 第一章： 数字化正加速推动企业进入高频竞争时代， 组织“转基因”是企业迈进数字经济的入场券 2 第二章：数智化转型是企业组织的总动员 4 第三章：数智化组织转型升级的自查表和工具集 16 第四章：展望 29 序言 消费者的需求瞬息万变， 企业在构建以消费者为中心的运营体系中 过程中， 必须锤炼一项重要的新竞争力， 即 “支撑快速迭代和创新的 能力” 。 这不仅是一项技术、 产品或运营能力， 更是将上述能力融合 贯通， 外化而成的一项组织能力， 是数字时代企业竞争力优劣的核 心差异所在。 从传统组织到敏捷组织的升级是企业的 “转基因” 工程， 对一把手 和团队都是考验。 对企业家而言，

2、是否有勇气做出不完美的决定？ 如 果一件事情怎么做， 企业家自己都没想清楚， 他如何能相信别人有可 能更想的清楚？ 对于团队而言， 如何在一个边界开放的组织中找到 共同的目标， 并建立有效的协同？ 数智化是这个问题的发端， 也是答 案。 唯有真正建立 “数据思维” ， 让 “数据” 而不是 “经验” 驱动企业 的核心决策逻辑， 一把手和团队才能真正具备 “先开枪， 后瞄准， 以 万变应万变” 的迭代优化能力。 从传统组织向敏捷组织的转型， 本质 上是对于 “让数据说话” 的笃信， 这是一次企业经营文化的升级。 第一章： 数字化正加速推动企业进入高频竞争时代， 组织“转基因”是企业迈进数字经济的

3、入场券 Chapter 1 进入二十一世纪以来，以物联网、大数据、云计算、移动互联网、人工智能、区块链等新技术为标志的数字技术革 命，在宏观上改变了产业结构和经济结构，极大的提升了社会生产力，在微观上改变了企业的管理模式，提升了组织 运行的效率。相较于工业化时代，企业在在数字化时代的外部环境发生了革命性的变化： 2 3 竞争格局的改变： 过去我们比较容易定义自身的竞争对手，根据竞争对手的策略采取反制措施，从 而提高市场份额。但在数字经济的环境下，竞争对手会从我们始料未及的领域涌 现，比如外卖平台崛起对方便食品市场造成的打击，微信对短信的替代等等。社 会资源的配置在数字技术的推动下打破了时间和空

4、间的限制，行业的边界正在不 断的模糊化和动态化。此外，跨界合作也正在不断深化，比如华为与汽车制造企 业合作打造全新的用车形态等等。总之，在数字化时代，对于企业来说，跨界的 竞争与合作水乳交融，“是敌是友”没有了清晰的界限，但唯一永不过时的主题就 是“以客户为中心”，为客户创造价值。 客户需求的变化： 如今，互联网能够使得消费者购物实现不受时空限制：一方面购物时间碎片化， 从定期变成了全天候随时选择；另一方面也消除了空间对购物方式的限制，比如 以前只有在当地才能买到的特产第二天就能通过快递送到你的门前等等。另外， 随着消费可选择性的增多，新生代的消费者越来越追求个性化的消费体验，产品 的定制化成

5、为趋势。数字经济的发展降低了社会的信息成本，让客户与商家的信 息对称成为可能，“厂商为王”的时代在数字技术的推动下终将结束，厂商数量的 增多和商品供给的丰富化使客户需求快速迭代，市场竞争的激烈程度逐步加剧。 数字化技术与全新商业模式的相互作用，深刻影响着产业价值链的各个环节，不仅仅 是研发、市场、供应链、生产运营等价值链要素，整个行业价值体系都在不断重构， 企业外部环境的变化呈现出快速性和不确定性。“天下武功，唯快不破”，速度和敏捷 成为企业在数字化时代的关键成功要素，这就导致了以传统的科层制为理论建立 起来的工业化时代的组织模型将不再适用于数字化时代的要求，因此，企业如果 想在数字化浪潮中乘

6、风破浪，将不得不进行组织变革以适应外部环境的变化。 第二章： 数智化转型是企业组织的总动员 Chapter 2 4 5 数智化转型升级的企业组织变革白皮书 6 数智化转型中遇到的共性问题一 数智化转型的复杂度：业务战略、组织升级、技术升 级的叠加 当前，数智化转型成为企业发展的普遍趋势，无法快速 响应、及时有效变革的企业将落后于洪流并逐步失去领 域内的核心竞争优势。然而企业的数智化转型复杂度日 益提升：业务战略从To B端向To C端、从单一渠道逐个 攻破向全渠道整合营销的调整将颠覆过往的业务模式； 长期稳定、层级式的组织架构需升级成为持续动态调 整、网络化的多样化组织模式；架构的逐步迁移、决

7、策 模式对于数据与算法的关注以及相关技术的持续迭代突 破层层叠加数字化转型的难度，使得业务、组织、技术 任一方面的变革与调整都需从前瞻性、整体性与连贯性 角度进行衡量。 数字化组织转型进程的普遍误区 伴随数智化在组织内部的推进程度，存在四种组织形 态，多数企业往往认为自身已通过数字化技术的引入、 数字化小组的建立完成数字化组织的转型，然而根据德 勤观察，市场上大部分企业组织的数智化程度仍然作 为数智化加强者、追随者，处于战术型和集中型两种形 态之间，还需进一步向冠军型、全面融入型组织形态演 进，从而蜕变为数字化的创新者。 Business unit C-Suite IT Digital IT

8、加强者 战术性集中型冠军型全面融入型 追随者创新者 Business unit C-Suite C-SuiteC-Suite IT 7 战术型组织形态通常仅基于业务开展数字化，以提高效 率、促进业务发展为目的，并非从战略角度进行数智化 承接，在实际转型推进上，常仅在某些业务单元内引入 数字化技术（如数字营销、在线销售平台等）。 集中型组织形态则通常在企业内部建立专业数字化小 组，由专业小组持续推进技术、产品以及工作方式的创 新，借助与核心业务团队的紧密协作，提高数智化在公 司战略中的优先级。 伴随着企业数智化程度的深入，冠军型组织形态逐步呈 现。在这一组织形态中，组织内部往往已形成明确的、 经

9、过充分沟通的数字化战略，在组织内部拥有高度一致 的工作目标与开放的沟通协作方式，而专业的数字化小 组的主要任务转变为传递、分享与培训数字化相关的知 识技能。 最终，对于数字化全面融入型组织，则不再需要专门的数 字化小组，具备数字技术的人员也将回归各业务部门，企 业在文化、流程、业务模式与技术层面都已完全实现数字 化，并成为企业日常运营的一部分，业务将具备高度的灵 活性，能够在组织的各个层面响应变革需求。 现有体制、机制、人才与技术与企业创新升级之间的 矛盾 纵观各企业向数智化双轮驱动迈进、持续提升快速迭代 支撑与创新能力、开展数智化转型的过程，普遍会遇到 当前管理、人员、技术等方面运作现状与未

10、来企业、组 织转型创新之间的一系列矛盾： “体制不合”：不同性质企业当前均面临不同层面的当前 体制适配度不足问题，如国有企业普遍业务市场化程度 较低，在业务发展与组织管理过程中，关注维稳多于效 率，相应的人员管理机制较为传统，人员缺乏流动；民 营企业则关注投入产出效果，以家族文化和职业经理人 文化主导，管理机制随机性强，人员流动过大。在面对 业务模式的数智化转型时，均会受制于现有体制的过于 固化或过于松散的特性影响，无法有效推进组织与业务 变革。 “资源不通”：企业内部各专业资源分散于多个部门内， 受制于企业内部树状组织结构及部门墙壁垒，自上而下 的决策机制难以匹配业务的快速创新需求，部门协同

11、过 程中存在中空地带，权责无法有效落实，企业内部协同 效率较低，内部资源难以进行充分、有效利用。 数智化转型升级的企业组织变革白皮书 8 “机制不全”：企业在数智化转型过程中，面向客户需求 持续涌现出临时性、以项目制形式开展工作的“自组织” 灵活团队，然而无论是团队的设立形成、工作实施，还 是团队的结果评估、激励引导，大多缺乏相匹配的组织 管理、绩效考核与激励挂钩机制，难以开展规范、有序 管理，同时也往往未能实现对团队创新的包容、鼓励与 驱动效果。 “能力不足”：在数智化企业业务转变的过程中，同样亟 待解决的是人员能力难以支撑业务核心职能的问题。新 业务模式下对于企业员工、管理层的专业技能与软

12、性能 力需求强调敏捷学习、设计思维、结果导向与数字化技 术知识等方面，而在传统业务中持续培养、发展的团队 的现有能力难以满足与承接，产生能力缺口与短板。 “技术不灵”：IT架构以各自系统独立建设为中心形成信 息孤岛，交互性和拓展性不足，难以支撑未来持续性发 展；传统瀑布式研发导致整体交付迭代速度比较缓慢， 无法应对灵活多变的业务需求；一套系统一个供应商缺 乏技术标准和自动化平台工具，开发扩展能力不强，运 维难度大，依赖大量人力，缺乏自动化运维手段；面对 互联网时代海量的并发流量，无力支撑高流量高并发的 业务需求；“从IT到DT”DT时代企业经营向精准升 维、数据智能广泛应用，企业边界开放，直连

13、互动形成 网络协同，对企业IT架构提出了高度共享，快速响应的 需求。 企业组织转型中新旧势力的博弈 当企业真切面临业务和组织转型的冲击时，企业过往的 业务经验极可能成为未来业务创新与拓展的最大阻碍， 尤其是对于过往业务运作、发展较为成功的成熟企业， 内部新旧势力的博弈将对组织的未来建设方向产生深切 影响。 “人心不齐”：无论是业务模式转变还是企业的组织转 型，都需要具备统一共识与一致的目标。然而在数字化 态势的外部冲击下，不同管理人员基于过往的业务经验 以及管理风格，都可能存在转型定位、目标、诉求的差 异。当组织管理层内部“激进派”与“保守派”共存时，对 于企业的整体转型进程与决策都会产生极大

14、的影响。 ”意识难变”：在现有组织架构下，众多企业都已形成“麻 雀虽小、五脏俱全”的部门或团队，以业务单体开展运 作，但在组织的转型升级过程中，将更强调与关注资源 的整合与专业精深的提升，打破现有的部门壁垒，实现 资源的共享与灵活搭配，从而更加适应未来敏捷、灵活 的业务模式。但从管理意识与理念转变上，对于企业内 部的管理者与员工都是较大的挑战，特别是既往成功管 理模式的经验与习惯，将更进一步桎梏企业组织转型的 内驱力。 回顾众多业界数智化组织转型历程或尝试，多数企业过 于关注组织的“表面数字化”，而忽视了转型过程中的数 智化内核承接，也未能有效解决上述矛盾与内部势力冲 突。仅关注数字化技术、应

15、用数字化工具、期望利用移 动终端解决所有问题都是建设数智化组织的误区，而 试图用组织设计出数字化、仅仅告知员工要更加敏捷互 动、单纯购买数字化能力而不培训现有员工、开展文化 转型，同样无法实现组织的升级。真正的数智化组织需 要基于现有的数字化工具，构建新的包含管理机制、人 员能力、上海品茶、技术支撑的整合、全面的组织体 系，以有效支撑企业数智化转型战略的达成。 9 数智化组织演进： 从工业时代到数字时代切 换的顶层设计和核心策略 二 数智化组织转型升级的顶层设计 一大变革、四大升级：完成组织层面的“转基因”工 程，是企业迈向数字经济的“入场券”数智化组织组织 变革和升级变革“变”什么、升级“升

16、”什么： 思想变革：数字化是一把手工程，是需要自上而下的战 略落地，培养企业数字化思想，打造企业新领导力要先 行，企业要有战略决心和人才供应链投入。 组织文化升级：让数据说话的企业经营文化，本质上是对 于“让数据说话”的笃信，这是一次企业经营文化的升级。 组织形态升级：建立敏捷组织：传统组织是“绿皮车”， 火车跑得快，全靠车头带。敏捷组织是“和谐号”，每节 车厢都是发动机，又相互协调。面对高频竞争带来的业 务复杂度激增，以及不确定性日益加剧的外部环境，企 业的“绿皮车”必须升级到“和谐号”。 组织治理升级：在传统层级式的组织将向灵活、拼接式 的组织演进过程中，岗位、薪酬、绩效、职业发展和企业

17、文化各要素匹配组织能力需求的变化，共同构筑成了完整 的管理体系。 技术基建升级：全链路的数据工具与流程保障。 组织与业务战略的契合 在企业转型过程中，围绕企业战略这一核心，业务模 式、组织与技术三个方面动态互联、协同推动并实现数 智化企业的建设。数智化技术驱动业务模式重构、组织 保障业务落地、技术支撑组织升级，在处理三者关系中 要坚持三个基本原则：前瞻性：数字化转型过程中涉及 到的业务模式、组织形态、技术能力等均从公司平台 化视角出发，顺应趋势；整体性：不割裂的看待数字化转 型过程中涉及到的业务、组织和技术，整体思考、整体设 计；连贯性：整体思考、分步建设，保证最小闭环，避免 重复投入。 1

18、数智化转型升级的企业组织变革白皮书 10 数智化转型是企业战略、业务、组织、技术的全面转型 战略：数智化转型打造企业增长的第二曲线； 业务：数智化释放企业创新发展新商业模式； 组织：从Manager到Leader的领导力建设和 敏捷型组织建设； 技术：驱动平台型业务，支撑平台型企业 技术 支撑 组织 业务 战略 建设原则 前瞻性：数字化转型过程中转型战略、业务模式、组织形态、技术能力均从公司平台化视角出发，顺应趋势 整体性：不割裂的看待数字化转型过程中涉及到的业务、组织和技术，整体思考、整体设计 连贯性：整体思考、分步建设，保证最小闭环，避免重复投入 转型内容 底线：抓重点、控风险 驱动 保障

19、 转型结构 2015 中台化 组织：创新型组织， 大中台小前台 IT架构特点：云化、容器化、 混合部署、全链路压测 组织：烟囱式组织 IT架构特点：分布式结构、 分布式Devops 组织：烟囱式组织 IT架构：基础技术平台化 2013 服务化 2010 平台化 Strategy 04. 负责代理金融固定资产投 资规划， 配合做好设备采 购工作； 渠道技 术支 撑及维 护 渠道技 术支撑 及维护 岗 01. 对业务系统模块的优化进 行流程设计并负责线上渠 道的相关设计； 02. 配合技术部门做好营业业 务系统功能模块的上线、 测试、 运行工作等； 03. 负责电商分销信息系统的 管理； 网页技

20、术支撑 渠道技术 支撑岗 01. 负责对业务系统模块 的优化进行流程设计 并撰写业务需求； 02. 负责配合技术部门做 好营业业务系统功能 模块的上线、 测试、 运 行工作等； 网站内 容维护 网页制作 维护岗 负责网站、网页、APP客户 端等线上渠道的美术策划、 网页制作、内容撰写和编 辑工作； 21 敏捷绩效管理设计方法 敏捷绩效管理设计方法主要包含四大关键角色，即团队 成员、业务领导、团队领导与辅导教练，同时整体设 计需围绕五个核心要素开展，分别为即时沟通、人才评 估、团队反馈、绩效速览和职业辅导。敏捷绩效管理 体系通常需要借助配套系统的建设以实现数据的快速收 集、分析与展现。评估者可以

21、利用在线工具，以工作的 性质和节奏为周期对员工开展快速评估。 借助敏捷绩效管理体系，员工可以直观感受自身的业绩 表现趋势，业务领导也可通过下属员工的绩效表现散点 图持续关注员工工作投入情况、发展趋势，为人员的晋 升、激励以及低绩效员工的关注提供数据支持。 团队反馈 职业辅导 团队成员参加的简要调查，便于 团队领导了解关于绩效和团队参 与可靠指标，团队反馈信息将被 严格保密 职业发展辅导辅导者帮助被辅导者确定 和发展优势领域，审查绩效，并就专业发展 和成长提供建议 人才评估 业务领导 团队成员辅导教练 团队领导 根据业务要求和/或工作重点，对目 标群体进行评估以帮助参与评估的 各位员工确定下一步

22、的职业发展 绩效速览 团队领导在全年中不定期完成四个可靠 问题及一个有关审计质量的问题，基于 第一手经验评估团队成员的绩效表现 即时沟通 团队成员和团队领导就工作开展频繁、 经常性且关注未来的实时对话 1、通过我对该名员工绩效的了解，如果他/她的成果能为我带来利润，我将为这个人提供最大幅度的涨薪并给予以额外奖励。 非常同意同意中立同意不同意非常不同意 3、团队成员正面临低绩效风险？ 2、通过我对该名员工绩效的了解，我会一直希望他/她在我的团队之中。 4、通过我对该员工绩效的了解，他/她已经能够胜任更高层级的工作。 5、. 非常同意同意中立同意不同意非常不同意 是否 是否 示例 数智化转型升级的

23、企业组织变革白皮书 22 数智化DNA成熟度评估工具 数智化DNA成熟度评估工具中识别了23个成熟的数智化 组织特征，分别涉及组织（组织架构、地域因素、工作 空间、技能要求）、运营（技术、流程、政策、管控与 治理）、行为（文化、领导力、绩效表现、奖酬）三个 维度。针对每一项具体特征，细化其在探索数字化、参 与数字化、深化数字化与实现数字化四个不同层级的表 现。通过对组织数智化DNA成熟度的评估，为组织走向 数智化提供特征引导，并识别可以逐渐弱化的组织传统 特征。 探索数字化 运用传统技术达到现有 能力的自动化 显示出很少或几乎没有 数字化DNA的特点 显示出一些数字化DNA 的特点 显示出很多

24、数字化DNA 的特点 数字化并不是独立存在 的，它完全融于组织的 DNA中 参与数字化 运用数字化技术扩展能力 ，但通常是孤立的，且主 要，关注当前的业务、运 营及客户模式 深化数字化 运用数字化技术提升同步 程度降低孤立程度 为 当前的业务、运营及客户 模式带来更多高级的变化 实现数字化 业务、运营及客户模式被 用于实现数字化，且完全 不同于之前的业务、运营 及客户模式 23 数字化领导力准备度测评工具 数字化领导力准备度测评工具从认知、行为、情感三个 维度出发，细化设计了12个子维度，形成36项具体描 述，通过判断问题描述与人员吻合程度进行测评，可同 时对单一或多个评估者开展线上评估，并形

25、成数字化领 导力准备度评估报告与个体画像。 单一被评者 多名被评者 数智化转型升级的企业组织变革白皮书 24 未来十年是新型基础设施安装期: 云化+中台化+SAAS化+移动化 三 数智化转型IT架构：从传统IT架构到基于云边协同的新架构1 2 IT时代 传统IT架构 以流程自动化为中心， 预先确定流程场景，用软件进行自动化 DT时代 基于云边协同的新架构 以流程自动化为中心， 预先确定流程场景，用软件进行自动化 营销 系统 客户 系统 研发 系统 制造 系统 物流 系统 服务 体系 1. 技术架构不统一，维护成本高 2. 厂商依赖程度高，自有团队能力升级难 3. 烟囱式系统建设，数据共享困难

26、4. 业务响应周期长、无法持续能力沉淀 5. 以内控为主，无法满足外延客户运营 1. 技术架构统一，自动化运维 2. 自有团队能力提升，数字化运营组织建设 3. 数据在线、实时共享、业务热启动 4. 能力沉淀、持续运营、敏捷响应 5. 弹性扩展，以用户/客户运营为导向 营销管理系统 物流管理 客户系统 业务中台、数据中台、IOT中台 小前端 快速响应 数据共享 业务创新 大中台 能力沉淀 数据在线 持续运营 云基础设施 双中台演进：从“孤岛”到“共享” 的业务架构和数据架构 中台战略，从过去孤立的业务系统，孤立的数据体系， 到现在的高度共享的业务和数据架构，构建符合DT时代 的更具创新性、灵活

27、性“大中台、小前台”组织机制和业务 机制；前台做为一线业务，更敏捷更快速适应市场，中 台将整合整个集团的数字运营能力、产品技术能力，对 个业务前台形成强力支撑；中台强调能力共享和复用， 促进企业核心生产力提升，推动生产关系再变革； 中台战略的业务层面特征：创新快、敏捷、持续迭代； 数据实时打通、实时在线、无孤岛；高并发、业务&数据 弹性扩容；所有技术、标准同架构大平台；高可靠、高 性能、海量数据实时计算； 25 【案例】从量变到质变中台不断进化驱动业务创新 2015年开始阿里巴巴集团推行顶层架构的“大中台小前台“ ，自主创新走出技术困境，支撑业务高速发展和线性拓 展；云化基础架构高效支撑业务增

28、长，灵活的弹性伸缩 带来巨大的成本节约；共享服务体系打破”烟囱式“建设方 式，支撑业务快速创新。 数智化转型升级的企业组织变革白皮书 26 数据驱动业务创新、迭代和预测，释 放企业先开枪后瞄准的组织创新力 数字经济时代，人群消费决策链路越来越无序化、碎片 化，亟需企业数智化能力的应对，阿里全域数据中台， 集产品、技术、方法论、业务体感、数据于一体，具备“ 全“、”统“、”通“特征的智能大数据体系，向下承接云计算 能力、向上开启数据智能化应用与创新，帮助企业管理决 策从经验逐步走向智能化，提高企业管理决策的精确度； 跨业务、跨系统、跨经营单元的数据资产沉淀和应用； 从消费者数据、到企业内部业务财

29、务数据、到产业链 上下游的数据协同； 企业数据规范和数据地图使数据成为真正的企业经营 资产； 数据服务向企业内外部用户和经营决策的各个环节反 向赋能降本提效； 3 阿里巴巴生态加持 品牌数据银行 增强消费者运营 触点能力、分析能力 运营数字化 业务导向、方便易用 数据资产化 Dataphin 数据源 标准统一、可连接萃取 Powered by OneData Framework 品牌一方人群包 向上层应用提供安全、易用的接口服务 向下迅速构建与各种异构数据源的连接 品牌一方指标 客群样本 优选放大 淘系标签洞察 跨品牌交叉营销多端应用 品牌全域分析 增强分析洞察（聚石塔内） 全域业务监控全链路

30、分析 全渠道运营分析自定义分析 品牌消费者运营 - Quick Audience OneID 数据萃取自动化 ID 打通 | 标签工厂 | 标签管理 业务系统 CDP, CRM, POS, WMS, Wifi, IoT 外部数据 第三方DMP,微博, 今日头条、微信 , OneModel 数仓自动化 ETL | 数据建模 | 数据服务 OneLog埋点采集 + 数据集成Pipeline自动化 埋点采集 | 数据清洗 | 数据解析 消费者洞察人群引擎 消费者模型 品牌一 方业务分析 Quick BI OneService 数据服务自动化 逻辑模型对接 | 服务路由 API生成 | API管理 O

31、neMeta 数据资产管理自动化 资产分类 | 数据血缘 数据治理 | 元数据管理 实时业务监控业务链路分析 综合运营分析自定义分析 沉睡 会员 流失 人群 留资 未购 路演 活动 曝光 人群 点击 人群 互动 粉丝 全域数据中台 27 交易 营销 履约 结算 人 货 场 全渠道销售商业能力 基础商业要素 多租户管理 IAAS层 业务&服务开发需求生命周期编排开发能力 交易营销链路履约和结算 会员营销商业能力在线商城商业能力供应链管理商业能力门店数字化商业能力 业务商业能力 企业/服务商自建业务应用 基础商业能力 基础商业能力 商业能力（Packaged Business Capability

32、） 业务中台（A-BCP : Inno Business Capacity Platform） 研发平台（ A-RMP : Inno R&D Management Platform ）快速应用开发平台（ A-RDT） 三方 系统 集成 订单处理 全渠道订单管理 弹性云计算服务存储服务网络服务安全服务视频和CDN混合云服务 会员营销在线商城智慧门店渠道分销供应链管理 商品定价 秒杀/拼团 业财对账 多渠道铺货 库存同步 多仓履约 分润结算 组合商品 周期购 同城履约 运费模板 消费者归一 会员忠诚度 精准营销 积分换购 会员画像 优惠券 减折送 媒资和投放 内容素材 店铺装修 门店装修 智能搜索

33、 分类导购 活动承接页 供应商招商 供货分销 采购结算 销售预测 采购合同 采购计划 配送结算 运力管理 陈列优化 智能收银 电子橱窗 新店选址 电子架签 账号与登录会员注册商品发布实物库存商家开店零售交易退货退款促销价计算招商选品订单发货权益核销应收登记 生产管理 财务系统 OA系统 人事系统 客服系统 其他系统 组织和用户 用户&组织 租户管理版本管理权限管理业务身份扩展点开发IDE服务管理需求管理测试管理部署发布运维管理UI引擎流程编排服务引擎 会员商品库存店铺门店营销资产交易支付纠纷赔付渠道履约 角色和权多维度价格可售库存门店接入聚合支付分阶段交易促销规则权益发放退件收货应付登记 结算

34、 4 业务中台支撑企业全链路流程打通和 共享复用，打破组织壁垒释放业务创新力 企业需要中台来赢得高频竞争。中台架构在云计算、微服 务等技术基础上，支撑进行全链路数据集成和能力共享复 用，显著提升创新效率、降低创新成本。依托中台，企业 才能够以更高的频率去实时洞察客户个性化需求、实时响 应客户需求变化，从而转型成为客户运营商。 中台抽象业务模型，封装经验知识，打造并迭代共性能 力组件，是企业利用数字化技术完成能力沉淀和传承的 平台，也是共享服务的中心。 中台在企业落地后，代表能力沉淀的解决方案层还会不 断跟随企业的商业实践而更新和丰富，成为企业能力沉 淀的宝库。 数智化转型升级的企业组织变革白皮

35、书 28 钉钉：组织管理升级的数字化操作 系统 如何激发每一个人的创造与创新力？钉钉通过组织、沟 通、协同、业务、生态五个在线，让透明管理触手可及。 组织在线，是实现新工作方式的基础。构建权责清 晰、扁平透明的在线组织来开创全新的工作方式，快 速建立属于组织的在线办公室。 沟通在线，是实现新工作方式的核心。任何工作场景 都离不开沟通，建立安全在线的信息通道，让组织成 员实现高效沟通，工作和生活分离。 协同在线，可以加速组织变革。让组织成员在线实现 业务上的协同工作，各个任务之间相互支持。 业务在线，实现业务升级。业务流程、业务行为数据 化、智能化、移动化的升级，可以增强组织的大数据 决策分析能

36、力。 生态在线，帮助组织加速进入新工作方式。以组织为 中心，用钉钉统一管理各微应用，不断完善组织对外 信息，实现上下游和客户都在线连接，驱动经营效率 提升。 五个在线带来的新工作方式，它让组织里优秀的个体脱 颖而出，激发出每个人的创新力，集体因此变得更优 秀。如果用一个词来描述钉钉的新工作方式的管理 思想，那就是透明管理，让每一个人的优秀可以被大家 看到。 5 企业通讯录 钉钉数字化人脉 数字化管理专家培训 智能人事 即时通讯 DING 办公电话 智能热线电话400 加密语音通话 视频会议 群直播 考勤 审批 日程 任务 钉钉智能文档 智能会议室 钉盘 钉邮 企业办公支付 外部联系人 智能名片

37、 机器人客服 开放平台 组织在线 组织管理升级的数字化操作系统 沟通在线 协同在线 业务在线 生态在线 钉钉五个在线赋能组织的管理升级 通过钉钉实现企业人、财、事、物的数字化升级 第四章： 展望 Chapter 4 29 30 31 企业组织转型升级成功关键要素一 纵观各企业组织变革旅程，或一路乘风破浪、华丽转 身，或进退反复、步履维艰。总结各企业的转型经验与 痛点，我们发现，组织转型升级成功需要以下五个关键 要素的有力支撑。 高管的充分沟通与共识 组织转型不仅是一项专业技术，更是管理的艺术。企业 的组织设计与调整离不开高层管理团队的支持认可与推 动。在组织转型伊始，就需在高管团队内部进行变革

38、导 向的意见征询与充分沟通，唯有公司的核心管理思路形 成稳固的共识，才能为后续组织架构及配套管理体系的 搭建奠定基石。若管理层未能形成合力，基石不稳，无 论后续如何设计恢弘的组织蓝图，也会面临一而再、再 而三的推倒重建。 与业务运营模式的紧密贴合 寻根溯源，无论在哪一阶段、以何种形式开展组织转 型，其根本需求均来源于企业的业务运营模式，因此无 论是在双中台架构下的组织转型特点，还是数字化时代 组织转型的方法论中，都需要完成对业务战略的梳理、 解读与承接，并通过逐层拆分与落实，确保架构设计与 业务模式的密切贴合，以促进组织目标的最终达成。 专业领域的体系化理解 由于组织的转型将牵一发而动全身，影

39、响各关联模块的 管理体系与机制调整，在组织架构设计时，需对人力资 源相关领域具备全面、专业的理解与丰富的实践经验， 从人力资源管理体系的联动与衔接角度进行全局把控， 确保组织架构设计结果“不脱节”、“不落单”，确保转型的 科学、扎实、系统、可落地。 数字化人力资源的先行驱动 作为组织及配套机制的设计、管理与应用者，在企业数 字化转型过程中，人力资源团队需先行发生转变，由此 才可匹配构筑未来的数字化组织转型升级，有效发挥数 字化组织的优势。人力资源团队的转型阶段体现为四“化” ，即线上化、体验化、数字化与智慧化，在持续提升的 过程中逐步发挥效率改善、业务赋能与转型引领作用。 变革管理的贯穿始终

40、在组织转型时，如何平缓过渡、得到管理者、员工甚至 业务上下游合作伙伴的认可与接受，是所有企业均需面 对的课题。变革管理始于理念转变，通过行为参与予以 强化，并借助变革成果巩固。在组织转型初期，需保证 企业内部愿景一致、转型理念得到有效宣贯，通常借 助强化紧迫氛围、建立变革团队与高管共识变革愿景实 现；在转型过程中，需借助持续沟通与价值普及、授权 企业内部人员参与变革行动，开展共创，使管理者与员 工主动支持变革过程；在变革初步完成后，更需充分展 示变革成效，并借助知识转移与赋能培训持续巩固信 念，进而深化变革，完成组织的最终蜕变。 数智化转型升级的企业组织变革白皮书 32 1.0线上化 2.0体

41、验化 3.0数字化 4.0智慧化 cHR eHR dHR iHR 效率 赋能 引领 组织、岗位、人员信息 （基础、服务） 入离调转、选育用留 （效率、体验） 移动化、智能化、社交化、大数据 （效能、智能） 平台化、生态化 （预测、智慧） 33 企业组织转型升级的持续迭代二 企业组织的转型升级不是一蹴而就的，而是需持续迭代 的。一方面，组织的变革调整不仅牵连着众多管理体系与 机制的匹配变化，同时需要人员能力、组织氛围等软性因 素的调整，需要一定的过渡周期，另一方面，由于业务持 续调整变化，组织架构的形式也难以在较长的时间维稳不 变，而需要随时准备着进行敏捷、动态的调整。 区别于传统的“一劳永逸”式组织转型，数智化组织转型升 级更加体现“积木拼接”式特点。第一阶段着力于基础建 制，将支撑组织运作的岗位体系、薪酬绩效与职业生涯 发展机制进行匹配调整，铸造打磨“硬装备”；第二阶段 重点推进内部人员的能力匹配与补足提升，内训外引， 积蓄储备“软实力”；第三阶段则从企业内部经营管理理念 与思路、上海品茶与组织氛围角度逐步向数字化引导转 变，为企业的长久、持续发展提供源源不断的“内驱力”。