1、2021-2022 全球领导力展望特刊Global Leadership Forecast SeriesDevelopment Dimensions International, Inc., 2022. All rights 1Development Dimensions International, Inc., 2022. All rights 12021-2022全球领导力展望CEO报告1关于 2021-2022全球领导力展望特刊 报告2021年，DDI2021全球领导力展望报告正式发布。这是DDI自1999年开启全球领导力展望调研以来发布的第九份报告， 该调研也是全球规模最大的领导力调研

2、。 调研整合了来自全球1,742家参与企业的15,787名领导者 （368位CEO） 和2,102名HR专业人士的数据， 涵盖50多个国家和24个主要行业。 报告中的观点不仅丰富， 而且极具多元性。2022年， 为准确反映当下全球企业所面临的商业环境及挑战， DDI特别进行深入分析和进一步调研， 带来 2021-2022全球领导力展望特刊报告CEO报告和HR报告， 分别从高管视角和HR视角分析企业当下及未来所面临的挑战， 并给出行动建议。完整的受调研领导者人员统计细目如下图所示。 领导者统计 （全球）15,787 位领导者2,102 位HR领导者1,742 家企业组织368位CEO62% X世

3、代32% 千禧世代25% 中国8% 日本7% 印度20% 东南亚9% 拉丁美洲4% 欧洲 6% 其他31% 女性69% 男性5% 澳大利亚/新西兰16% 美国/加拿大/波多黎各6% 婴儿潮世代少数民族/种族 28%非少数民族/种族 72%科技 10%零售 12%专业服务 3%医药 4%其他 16%制造 24%医疗 5%金融与保险 9%能源与资源 6%汽车与运输 11%C层级高管 3%高层领导者 7%中层领导者 35%基层领导者 56%领导者层级民族/种族性别国家/地区世代行业2021-2022全球领导力展望特刊Development Dimensions International, Inc.

4、, 2022. All rights 22021-2022全球领导力展望CEO报告CEO的未来愿景寻求更强大的 下一代 领导者： CEO对组织内领导力水平评价最低新任CEO易高估高管团队： 对高管团队的信心随任期逐步下降信心危机： CEO及其高管团队在面临考验时信心不足C层级高管被忽视的必备能力： 关键领导技能不足工作价值背后的惊人影响力： 高层领导者强烈影响员工工作价值和敬业度CEO的发展陷入瓶颈： 忽视CEO的发展带来高风险负重前行的转型期： 高管们在转型过渡期只能靠自己CEO与CHRO关系的微妙平衡： HR对C层级高管的影响至巨2021-2022全球领导力展望HR报告HR面临的最大挑战来

5、自内部HR在人才战略中进退维谷： 人力资源团队陷入被动领导者对灵活办公准备不足： 注重领导虚拟团队的企业更易达成业务成果投资未来： 发展预算的最高投资回报率构建 最佳职场 文化： 领导者的行为对文化影响至巨构建多元包容的职场文化： 企业大多未能提供高质量的D&I项目离职潮中疲于奔命的HR： 离职率居高不下让HR失焦领导者离职的代价： HR正努力外招填补空缺支持企业的大规模变革： HR应密切关注引领变革目录Contents0306080232426283032343638Development Dimensions International, Inc., 2022. Al

6、l rights 3Development Dimensions International, Inc., 2022. All rights 32021-2022全球领导力展望CEO报告2021-2022全球领导力展望CEO报告全球CEO在担忧些什么？他们在为自己的工作担忧， 为高管团队的绩效担忧， 为下一代领导者的潜力担忧。而CHRO比CEO更为心焦。 作为 2021全球领导力展望 报告的特刊， 我们特别进行了深入分析， 希望能够在当前这个史上最具挑战性的人才市场中， 助力CEO、 CHRO及董事会等高管找对投入和努力的方向。伴随商业环境越发具有挑战性， 过去几年中，对于人才的担忧始终都是我

7、们看到的大趋势之一。 然而， 全球新冠疫情急剧加速并重塑了许多之前就已然发生的改变， 消费者的行为、 劳动力的需求、 对技术和技能的要求等都发生了变化。在瞬息万变的时代，对领导者和员工能力的信心是影响企业能否取得成功的最大因素。 在这份报告中， 我们通过对全球368位CEO和2,102名人力资源专业人士 （所在企业的平均规模为28,000人） 的调研分析， 找出了能够助力人才和企业在未来蓬勃发展的最佳实践。CEO、 CHRO及董事会正面临着近几十年来最动荡的商业环境。 当他们周旋于市场、竞争、 客户画像和购买行为等急速变动时， 唯一的关键问题是在如此具有挑战性的背景下， 企业是否拥有那些具备韧

8、性、 能力和敏捷性的人才， 以创造全新的未来。CEO的未来愿景Development Dimensions International, Inc., 2022. All rights 42021-2022全球领导力展望CEO报告然而， 根据我们的调研结果， 要培养面向未来的能力， 企业高管和领导者的发展， 甚至CEO和CHRO自身的发展， 都被证明是一大挑战。 企业行事迅速， 但却往往忽略了领导者取得成功所需的支持。2021-2022全球领导力展望CEO报告 基于这一关键背景， 提供了助力组织出类拔萃的最佳实践。 通过对全球CEO和CHRO的调研分析， 我们的研究突出了以下四大主题：最重要的是

9、， 我们洞察到一个明确信息各层级的领导者都在寻求明确的发展和晋升， 无论是新一代高潜人才， 还是C层级高管。 而在动荡的环境中， 非正式的发展方法效果不佳。与此同时， 对更深层次的领导力战略的需求必须来自高层， 需要CEO、 CHRO及董事会共同努力， 让员工队伍的骨干领导者， 更为壮大。发展未来人才是CEO的当务之急。 高管对中基层领导者的水平表示担忧。 然而， 领导力的发展方法往往是循序渐进的， 不仅需要组织提供支持， 也越发强调追求领导者的个性化发展。伴随企业对C层级高管角色的要求越来越高，相较于不断上升的基准，C层级高管的领导力水平正在下降。 梯队实力也已降至历史最低水平， 企业正在努

10、力填补关键岗位的空缺。CEO和高管们需要发展和支持，以更有效地履行职责。对于加速领导力破局以助力组织在快速变化中持续发展尤其如此。 董事会和CHRO共同支持CEO的发展， 而CEO也应该对高管的发展负责。许多CEO没有战略性地善用HR来保证业务需求和人才需求的一致。 CEO和CHRO之间的异见也对业务构成了一定的威胁， 而高度一致的CEO和CHRO团队将打造出高价值的人才队伍， 并带来绝佳的业务成果。1.2.3.4.Development Dimensions International, Inc., 2022. All rights 52021-2022全球领导力展望CEO报告过去的一年是在

11、逆境中挣扎生存的一年， 也是努力留住优质人才的一年。 展望未来， 我们希望建立更加多元的业务， 而首要任务是发展那些能够引领组织发生必要变革的人才。某金融服务公司CEODevelopment Dimensions International, Inc., 2022. All rights 642%38%48%58%55%34%寻求更强大的 下一代 领导者CEO对组织内领导力水平评价最低全球CEO对领导力水平的评价CEO其他领导者基层领导者中层领导者评价领导力水平非常高或优秀的占比高层领导者在大多数CEO眼中， 下一代 领导者的领导力看上去黯淡无光。 当他们审视组织中的领导者队伍时， 大多数都对

12、基层和中层领导者的水平并不满意。 对较低层级领导者缺乏信心是一个强有力的信号， 这意味着企业可能已在吸引和留住顶尖人才方面陷入困境。 事实上， 若CEO对其领导者给予高评价， 企业入选 最佳职场 榜单的可能性则更高。根据调研结果， 仅有三分之一的CEO （34%） 表示，所在组织的基层领导者水平 非常高 或 优秀。 同样， 也仅有38%的CEO对中层领导者的水平给予了高评价。 然而， CEO对高层领导者的评价却慷慨得多， 58%的CEO表示他们拥有一支高水平的高管团队。 如上图所示， 这些观点与整个组织中更广泛的领导力评价并不完全一致。 相比CEO的反馈， 其他领导者给予了基层和中层领导者更高

13、的评价， 却对高层领导者的评价没那么乐观。这种差异值得深思。CEO认为较低层级的领导者欠缺准备度正确吗？还是他们已与基层和中层领导者脱节， 看不清高层领导者以下层级的领导者所面临的挑战？仅有三分之一的CEO表示，所在组织的基层领导者水平非常高或优秀。1/3Development Dimensions International, Inc., 2022. All rights reserved.Development Dimensions International, Inc., 2022. All rights 72021-2022全球领导力展望CEO报告行动聚焦当领导者们正在努力应对当前及未

14、来的挑战， 企业首先就应确定哪些领导力实践可以为他们提供助力。 通过研究分析， 我们发现了影响CEO对较低层级领导者评价的几大领导力实践。 按影响由大至小的顺序， 以下是能够带来最大助力的做法：高质量的内部辅导如果不能从上级领导那里得到相应的领导力反馈及辅导， 也就不能责怪较低层级领导者的表现无法达到预期。 然而， 中层和高层领导者表示， 他们对辅导表现不佳的下属并没有特别强的信心。 虽然组织经常对基层领导者进行辅导相关的培训， 但他们需要继续加强和进阶辅导技能， 以成长为更高层级的领导者。公平且准确的体系， 以便从多元化的人才池中加速发展人才CEO还强烈地感觉到， 企业板凳实力的强度取决于其

15、多样性。 那些认为所在组织能从所有职能部门的多元化人才池中选拔和晋升领导者的CEO， 对领导者的水平更具信心。 高质量的领导力发展计划CEO认识到， 发展人才的一大关键因素是让领导者具备成功所需的技能。 组织是否拥有高质量的发展计划是CEO看待其基层领导者水平积极程度的决定性因素。 那么， 什么能够成就高质量的发展计划？当发展项目能够让领导者拥有获得成功所需的技能， 并助力实现业务成果时，就可以被称之为高质量的发展计划。 并且， 高质量的发展计划也会得到领导者的高评价和高参与度， 他们的上级领导和直属下属也会注意到明显的行为改变。高质量的领导力评鉴和反馈项目鉴于CEO对领导者进行公平晋升和发展

16、的重视， 评鉴在他们对领导力的看法中起着重要作用也就不足为奇了。 客观地了解领导者的优势和发展需求 （无论是针对当前还是未来的职位） ， 不仅有助于HR找到合适的晋升人选， 更有助于定位他们的发展， 以获得更好的结果。1.2.3.4.践行提升领导力水平的四大实践“我将自己的成功定义为发展业内最优秀的人才。 ”某汽车制造公司CEODevelopment Dimensions International, Inc., 2022. All rights 841%35%32%30%29%新任CEO 易高估高管团队对高管团队的信心随任期逐步下降不同任期内CEO对高层领导者的评价6个月以下CEO认为高管团

17、队高效的占比6-11个月1-2年3-5年5年以上CEO任期 （在岗时间）根据调研结果， 新任CEO与其高管团队的蜜月期 通常会持续约六个月， 此后CEO对高管团队的评价会出现下滑。 事实上， CEO最具挑战性的工作之一， 就是识别其高管团队中是否有人表现平平。我们检视了CEO在任期内对高管团队的评价。相较那些任期较长的CEO， 新任CEO表示其高管团队高效运作的可能性要高出32%。 在前六个月的蜜月期过后， 伴随CEO逐渐进入角色， 通常对高管团队的评价也逐步下降。无论CEO是从外部招聘还是内部晋升， 结果都是如此， 而这并不令人意外。 对于外招的CEO而言， 在试图评估高管团队绩效表现的同时

18、，还要与他们建立新的合作关系， 这是一项极具挑战性的工作。 与此同时， 即便是内部晋升的CEO， 也会在与他们已经熟识的伙伴合作时，疲于应付复杂性角色转变带来的新局面。正如董事会所敏锐意识到的那样， 这一随任期逐步下降的评价表明，高管团队的绩效表现问题需要一定时间才能被洞察到。 这也许可以解释为什么如此多的CEO在推进必要的变革时往往犹豫不决， 需要等待很久才能淘汰表现欠佳的高管。新任CEO评价其高管团队高效运作的可能性高于其他CEO 32%。Development Dimensions International, Inc., 2022. All rights reserved.32%Dev

19、elopment Dimensions International, Inc., 2022. All rights 92021-2022全球领导力展望CEO报告行动聚焦毫无意外，新任CEO在进入新角色时往往会比较乐观，毕竟大多企业高管都拥有一个成绩斐然的履历。这可能 就 是客观 数 据对新 任CEO如此重要的原因。事实上，那些表示所在组织依靠并利用客观数据来制定战略人才决策的CEO，即便任期再长， 也对企业的高管团队更具信心。平均而言， 仅有30%长期在岗的CEO（任期三年及以上）表示他们的高管团队是高效的。 但在利用客观数据做出战略人才决策的组织中，这一数字高达64%，是平均水平的两倍多。

20、不仅如此， 在这些组织中， CEO在岗时间的长短对于其对高管团队评价的影响也较小。获得这些客观数据应该是CHRO在助力新任CEO快速进入角色的关键一环。如果CHRO 在利用客观数据做出战略人才决策的组织中，6 4% 长 期 在岗 的 CEO（任期三年及以上）表示他们的高管团队是高效的，这一 数字是平均水平的两倍多。快速收集客观数据并知会新任CEO也是新上任或无法获取这些数据， 他们可以与CEO快速合作， 以确定需要哪些方面的评鉴和数据。当然， 卓越高管团队的炼成， 并不能仅靠个人的绩效表现。高管团队必须拥有一系列的互补优势， 对自身发展需求有深入了解， 并对企业的使命、 目标和战略有共同愿景。

21、64%Development Dimensions International, Inc., 2022. All rights 1021%54%26%54%信心危机CEO及其高管团队在面临考验时信心不足自信的CEO更能有效发挥影响力和授权信心程度高于平均水平信心程度低于平均水平影响力授权自信是会传染的， 怀疑也是。 根据调研结果， 我们发现领导力的自我评价与他人评价存在很强的正相关。 这也意味着， 当领导者对自身领导力充满信心时， 其他人也会有信心。在经济繁荣的时期， 这种自信是CEO的有力武器。 当CEO对自身领导力有效性的评价高于平均水平时， 他们有效发挥影响力的可能性是其他CEO的两倍。

22、 同时， 在授权方面的有效性也是其他CEO的两倍。但当面临危机的考验时， CEO的信心开始动摇， 他们的领导者也是如此。 以新冠疫情的爆发为例， 在危机期间及危机后， 高管们对自身影响力和沟通技能的自我评价下降了逾20%， 这意味着自我怀疑已初露端倪。 与此同时， 高管们对自身创造开放包容的职场环境的自我评价下降了25%。当面临危机的考验时，高管们对自身影响力的评价下降了逾20%。他人评价CEO有效的占比Development Dimensions International, Inc., 2022. All rights reserved.20%Development Dimensions

23、International, Inc., 2022. All rights 112021-2022全球领导力展望CEO报告行动聚焦沟通和影响力是最直接影响CEO整体信心的两大领导技能。 当CEO觉得自身具备强大的辅导和影响力相关的技能时， 他们对自身的领导力更具信心。然而， 危机时期最考验的也正是这些技能。 突然之间， CEO可能会发现自己并不如以往想象中那么高效， 但也无暇顾及自身的发展。为了应对这些关键时刻， CEO应当通过参与评鉴做出判断， 如通过沉浸式的情境模拟或360度反馈， 以找到自身的领导力优势和发展需求。 之后， 就可以有针对性地与外部教练沟通合作， 以实现真正的发展和行为转变

24、。 当领导者真正处于面临危机考验的时刻， 外部教练也可以提供协助。除了这两项技能是CEO应对危机的核心， 但CEO还列出了他们认为在未来三年内需要紧急发展的其他几项关键技能： 引领变革：伴随后疫情时代的快速变革，CEO要有信心引领组织朝着正确的方向前进。更自信的CEO有效发挥影响力的可能性是其他CEO的两倍。为CEO提供关键技能的聚焦发展 培养人才： 伴随CEO转变业务战略， 他们高度关注具备合适能力的 对的人 ， 以推动组织向前发展。 建立伙伴关系： CEO已认识到， 自身成功将与组织内外的其他人高度相关。 为此， 他们正在寻求建立强大的人际网络和伙伴关系。 战略思维： 或许最重要的是， C

25、EO需要确保选择了正确的战略方向， 深刻了解实现这一目标的阻碍， 并创造上下协同的未来愿景。2XDevelopment Dimensions International, Inc., 2022. All rights 12C层级高管被忽视的必备能力关键领导技能不足高管最需要的领导技能同理心至关重要， 沟通至关重要， 创造开放包容的职场环境也至关重要。 每天， C层级高管都需要展现关键的领导技能。 无论你的企业规模是200， 20,000， 还是200,000， 这些领导技能都会给整个组织带来广泛的影响。 尽管这些技能看似基础， 但我们的研究表明， 在需要大量展现这些能力的时候， C层级高管开始

26、对自身表现产生疑虑。例如， 仅有53%的C层级高管表示， 他们能有效展现同理心。 同样， 也仅有61%表示自己能有效与他人沟通和互动。 在创造开放包容的职场环境方面， 数字继续走低， 仅为48%。究其原因， 因为少数C层级高管是通过强劲的驱动力， 施压于人 达成绩效走上高位， 当然大多数情况下并非如此。 我们的数据显示， C层级高管的后备均表示自身在同理心、 创造开放包容的职场环境和沟通等这些技能的展现上都更有效。当然， 这些后备可能并非真正更擅长这些领导技能， 而也并非只有那些最具干劲且最 冷血的后备才能真正实现跃升， 成为C层级高管。 事实上， C层级高管可能会发现， 在高层岗位上出色展现

27、这些技能的标准更高了， 而自己距离这样的标准还有所欠缺。 而正如本报告中的其他调研结果所显示的那样， 他们可能束手无策， 因为没有获得所需的相匹配的发展。Development Dimensions International, Inc., 2022. All rights reserved. 同理心包容沟通60%53%53%48%66%61%高层领导者C层级高管Development Dimensions International, Inc., 2022. All rights 132021-2022全球领导力展望CEO报告行动聚焦C层级高管的沟通和影响力对整个企业都有重大影响。虽然这些技

28、能看似基础， 但在那些高风险的战略状况下展现这些技能是非常复杂的。当C层级高管参与过相关的正式发展， 他们的组织将受益匪浅。 调研数据显示， 当他们参与过这些关键核心技能的相关发展时， 他们的组织进入财务表现最佳企业 （在受调研企业中财务表现排名前5%的企业） 的可能性是其他企业的1.6倍。此外， 这些技能的发展程度对C层级高管的信心程度也有影响。 当C层级高管参与核心领导技能发展时， 他们自评为绩效表现最佳领导者的可能性， 是其他未参与过相关发展的高管的1.5倍。 为C层级高管提供正式发展的企业，位列财务表现最佳企业（在受调研企业中财务表现排名前5%的企业）的可能性，是其他未向C层级高管提供

29、正式发展企业的1.6倍。C层级高管需要软技能要保障组织始终处在实现战略目标的正轨上，拥有能够有效展现同理心、 创造开放包容的职场环境、 培养人才和沟通等领导技能的C层级高管至关重要。1.6XDevelopment Dimensions International, Inc., 2022. All rights 14工作价值背后的惊人影响力高层领导者强烈影响员工工作价值和敬业度高层领导力水平驱动员工工作价值和敬业度在工作中找到意义和价值通常被认为是个人成长的过程， 但高层领导者对于其他领导者在这方面的影响比大家想象中要大。当领导者对所在企业高层领导者做出高评价时， 他们对工作有高敬业度的可能性是

30、那些对所在企业高层领导者做出低评价的领导者的两倍。 他们在工作中找到意义和价值的可能性也是其他组织的1.5倍， 并可以认识到自身在帮助组织实现战略愿景方面能发挥作用。领导者的留任意愿也受到高层领导者水平的影响。 事实上， 相较那些评价所在组织高层领导者为低水平的领导者，那些对高层领导者做出高评价的领导者一年内打算离职的可能性要低40%。领导者对所在企业高层领导者做出高评价时， 他们对工作有高敬业度的可能性是其他领导者的两倍。2XDevelopment Dimensions International, Inc., 2022. All rights reserved. 60%23%30%63%高

31、层领导者获得高评价高层领导者获得低评价找到工作价值的领导者高敬业度的领导者Development Dimensions International, Inc., 2022. All rights 152021-2022全球领导力展望CEO报告行动聚焦加强对高层领导者的支持伴随危机和变革在速度和频率上的双重提升， 各层级领导者都将面临新的挑战。而应对这些危机的表现会影响领导者对高层领导者的评价， 但有一些基本且可操作的实践能够直接影响此时员工对高层领导者的看法。具体而言， 我们发现了八大提升对高层领导者评价的关键因素。 按影响力大小依次为：高管领导者们以有效的团队方式运行， 驱动我们的战略不断向

32、前企业拥有有效的领导力战略领导者具有很强的人际交往能力灵活的工作安排是常见且被支持的领导者勇于挑战自我和他人识别并消除偏见领导者的晋升基于业绩组织从所有职能部门中发展领导者对不同观点的包容性是上海品茶和价值观的重要组成部分1.2.3.4.5.6.7.8.当这些助推器出现时， 领导者将了解他们正在努力实现的战略目标。并且， 他们也会深信， 不同的观点是受欢迎的， 并且晋升的决策是公平的。相较那些评价所在组织高层领导者为低水平的领导者，那些对高层领导者做出高评价的领导者一年内打算离职的可能性要低40%。40%Development Dimensions International, Inc., 2

33、022. All rights 16CEO的发展陷入瓶颈忽视CEO的发展带来高风险CEO对自身发展评价较低当我成为CEO， 就没有人再愿意给我坦诚的反馈了。 我们提供高管教练的一位客户这样说道。 这一评论有力地印证了调研数据中关于CEO发展的空缺。通常， CEO都了解自身的发展是不够的。 进入职业生涯中最具挑战性的工作后， 他们对自己参与的发展项目的质量感到失望， 仅有32%的CEO对自身所参与的发展项目给予了高评价。最重要的是， CEO需要更多的辅导和反馈。 DDI提供过高管教练服务的CEO都表示， 身居高位的他们会无形中让其他人只说他们想听的话。 这可能就是为什么60%的CEO都表示希望得

34、到更多外部教练的辅导， 以帮助他们提升领导技能。这种对客观反馈的需求也与CEO对评鉴和反馈质量的评价相关。 目前， 85%的CEO都曾参与过领导力评鉴， 但其中仅有23%认为他们接收到了进一步发展所需的高质量的反馈。那些接受高质量评鉴和反馈的领导者对自身领导技能更为自信， 因此高质量的评鉴对C层级高管而言至关重要。 那些表示自己接受过高质量评鉴和反馈的CEO在商业头脑以及培养人才方面对自己的评价也要高52%， 而这两项能力与企业的未来息息相关。Development Dimensions International, Inc., 2022. All rights reserved.234318

35、8332227高诊断领导力优势和发展需求的评鉴领导力发展项目外部教练高高中中中低低低未提供未提供未提供CEO对项目质量的评价占比60%6 0 %的 CEO 都表示希望得到更多外部教练的辅导和反馈。Development Dimensions International, Inc., 2022. All rights 172021-2022全球领导力展望CEO报告行动聚焦为达卓越成就， 拥抱残酷现实CEO之所以能登上高位， 不仅因为他们绩效卓越， 更因为他们有着过往的业绩记录。 当领导者拥有如此光辉的历史时， 很容易忽视自身的弱点或盲点。 此时， 客观的反馈就显得至关重要。

36、 当然， 大多数CEO都能意识到自身需要客观的反馈。CHRO和董事会应当如何支持CEO对高管教练的需求？他们又为何要支持？有效的高管教练和客观的反馈能够带来巨大回报。 在我们的研究中， 从评鉴中获得高质量反馈以及拥有高质量外部教练的CEO， 不仅能在典型的高管盲点中有所突破取得成功， 更能够对组织的人才和未来能力带来更加积极的影响。 接受过高质量高管教练和客观反馈的CEO所在的组织： 为组织网罗合适能干人才的可能性是其他组织的8倍。 创造开放包容的职场环境的可能性是其他组织的6倍。 防止员工在追求利润增长的过程中产生职业倦怠的可能性是其他组织的5倍。接受过高质量高管教练和客观反馈的CEO所在的

37、组织，为组织网罗合适能干人才的可能性是其他组织的8倍。8XDevelopment Dimensions International, Inc., 2022. All rights 18负重前行的转型期高管们在转型过渡期只能靠自己各层级领导者的转型都缺乏正式支持尽管正在经历职业生涯中最大的转型之一， 但新任高管往往被期望这一过程靠自己完成。 仅35%的高层领导者在转型期间接受过辅导。 被指派正式导师或教练的则更少， 仅占所有高层领导者的21%。如上图所示， 仅不到一半的高层领导者 （49%） 表示， 他们曾参与过诊断领导力优势和发展需求的评鉴。 就CEO而言， 这一数字稍高一些， 60%的CEO

38、表示他们参与了评鉴。 这是一种必备的经历， 但当下有类似体验的高层领导者较少， 而这样的经验能够为他们向更高职位发展做好准备， 提供必要的信息。Development Dimensions International, Inc., 2022. All rights reserved.新任领导者高层领导者CEO“我们的组织一直专注于尽早培养领导者。我觉得通过外部教练实现发展仍需努力，尤其对于高层领导者团队而言。 ”某药企CEO284664254943266037被分配了正式的导师或教练 （非直属上级）参与诊断领导力优势和发展需求的评鉴参与领导力培训以发展新岗位所需技能领导者占比Developme

39、nt Dimensions International, Inc., 2022. All rights 192021-2022全球领导力展望CEO报告行动聚焦为高管转型加油提速对于领导者而言，转型期是事关成败的关键时刻。 尤其对高管而言， 风险更高。 伴随领导者晋升至高管， 他们不太可能明确寻求帮助，因此组织建立一系列相应实践来支持关键岗位的转型至关重要。尽早获得有关提升领导技能的发展和客观反馈，对高管转型和进入角色的速度有重大影响。除尽早发展外， 当评鉴质量较高时，高管们会感受到较少的压力， 并且将更快转型适应新角色。这是高管转型时的关键支持因素。根据我们的调研数据， 参与过高质量评鉴的高管

40、： 顺利转型适应新角色的速度高于其他高管20%。 在新角色的工作中保持活力的可能性高于其他高管46%。 转型中感受到压力的可能性低于其他高管83%。顺利转型适应新角色的速度高于其他高管20%.转 型 中 感 受 到 压 力 的可 能 性 低 于 其 他 高 管83%。20%83%在新角色的工作中保持活力的可能性高于其他高管46%。46%Development Dimensions International, Inc., 2022. All rights 20CEO与CHRO关系的微妙平衡HR对C层级高管的影响至巨CEO和CHRO对高层领导者的评价差距如果企业的CEO和CHRO对组织人才的看法

41、给出了截然不同的评价， 这是一个值得关注的危险信号。 尽管不常被讨论， 但这两大高管角色之间的关系可以为整个组织定下基调。 通过调研我们发现， CEO与CHRO达成强一致的观点仅约一半。 例如，仅47%来自同一家企业的CEO和CHRO对高层领导者的评价保持一致，这无论是对人才， 还是业务都会产生影响。据统计， 当CEO和CHRO均对高层领导者均给出高评价时， 所在企业位列财务表现最佳企业 （在受调研企业中财务表现排名前5%的企业） 的可能性是其他企业的1.5倍。 当两者的评价不一致时， 可能会导致组织中其他层级的领导者感受到罅隙， 进而难以共同努力实现战略目标。与那些缺乏一致看法的企业相比，

42、具有强一致性评价的企业， 一年内打算离职的领导者数量也相对少36%。 同时， CEO与CHRO观点一致的企业， 拥有强大板凳实力的可能性也几乎是其他企业的3倍。Development Dimensions International, Inc., 2022. All rights reserved.对高层领导者做出高评价的CEO占比对高层领导者做出高评价的CHRO占比CEO和CHRO具有强一致性评价的企业，一 年 内 打 算 离 职 的领导者数量也相对少36%。47%32%36%Development Dimensions International, Inc., 2022. All righ

43、ts 212021-2022全球领导力展望CEO报告行动聚焦CHRO必须成为 预期者在我们多年来的 全球领导力展望 调研中，我们看到了人力资源部门在组织中的定位和角色， 包括以下三类： 大 多 数 组 织中，C EO 并 未 充 分 利 用 企 业CHRO和人力资源部门的能力， 仅将他们视为合作伙伴。 或者更糟糕的情况是， 仅将他们视为人才需求的反应者。只在约8%的组织中， CHRO被视为推动人才战略与业务战略保持一致的 预期者 ， 这是大型业务成果产生的基础。当HR成为预期者时，其所在企业网罗合适能干人才的可能性是那些HR仅被作为 反应者的企业的3倍， 并且这些企业也被认为在应对变革时迅速反

44、应的可能性是其他企业的1.4倍。并且， 预期者也更有可能利用分析和数据来提前预测人才需求。 他们还能提供有关人才质量如何与业务目标产生关联的见解。根据调研结果， 这样做的组织进入高绩效企业（在受调研企业中财务表现排名前10%的企业） 的可能性是其他企业的两倍。 数据为我们揭示了HR在推动人才战略以为业务战略服务中的强大力量， 而这一切都取决于CEO如何看待人力资源的职能。 对于那些目前正在为其人力资源部门制定新愿景，且努力达成一致的CEO和CHRO而言， 研究表明，可以朝以下这三个关键起始点进行努力：反应者：制定并确保员工遵守政策； 回应业务需求； 部署基本举措来管理人才。合作伙伴：与业务部门

45、协同达成共同目标；与业务部门分享有关人才缺口的问题； 提供人力资源解决方案。预期者： 利用分析和数据提前预测人才需求， 深入洞察并提供解决方案确保高水平的人才供给； 提供人才质量与业务目标相关性的见解。1.2.3.专注于共同制定强大的领导力战略。就明确的期望和能力达成一致， 以支持企业的领导力文化。就关键目标达成一致， 如高层领导者的多样性1.2.3.企业网罗合适能干人才的可能性是其他企业的3倍。更好应对变革的可能性是其他企业的1.4倍。位列高绩效企业的可能性是其他企业的2倍。当CHRO成为预期者时，企业将达成以下业务成果：3X1.4X2XDevelopment Dimensions Inte

46、rnational, Inc., 2022. All rights 232021-2022全球领导力展望HR报告从未有一个时代的人才流失率如此之高， 伴随离职人数激增， 企业之间的人才争夺战迅速升级。 为了吸引人才， 企业必须为候选人提供令人难以拒绝的诱人条件， 而这些条件考验着企业薪酬福利的极限。 伴随市面上薪资福利水涨船高， 即便是过往已心满意足的员工也可能会开始考虑跳槽。从深层次看， HR的任务是创造灵活且充满鼓励的职场氛围， 让员工可以在驱动利润增长的同时避免职业倦怠的产生。 但尽管HR在构建上海品茶中的战略角色至关重要， 现实却是他们被推到了一个更加被动的角色努力找时间来构建并执行助

47、力组织成功的人才和领导力战略。在本报告中， 我们探讨了人力资源的种种快速变革， 以及HR如何为组织的未来制定更强大的领导力战略。我们深度调研了全球共15,787名领导者和2,102名HR专业人士， 并在2021年9月针对这些HR专业人士， 再度进行了具体分析和补充调研， 得出更多新的研究发现。 报告通过深入而广泛的数据洞察了HR在当下企业中的角色趋势， 并为未来HR截然不同的角色和作用奠定基础。HR面临的最大挑战来自内部2021-2022全球领导力展望 HR报告Development Dimensions International, Inc., 2022. All rights 24HR在人

48、才战略中进退维谷人力资源团队陷入被动HR的战略角色： 反应者、 合作伙伴或预期者在这个最考验HR预测人才需求的时刻，与之相关的能力却出人意料地未被充分利用。正如2021-2022全球领导力展望CEO报告 所述， 全球CEO将发展 下一代 领导者作为头号挑战。 此时本应是他们更加仰赖HR的时刻， 但事实却并非如此。自2015年来， 我们根据以下三大角色分类追踪了人力资源部门在企业组织内的定位： 自2018年的上届调研以来， 当我们在期待人力资源部门快速进化与成长时， 意想不到的情况发生了。 与2018年的调研数据相比， 认为所在企业的HR团队担当 预期者 角色的组织减少了40%。 并且， 认为H

49、R团队担当 反应者 角色的组织激增， 而认为HR团队担当 合作伙伴 角色的组织也减少了。伴随着企业为更快速、 更动荡、 更数字化的未来做准备， HR在制定领导力和人才战略以支持组织迈向未来中的作用变得日益关键。 但为何调研数据却显示他们被推入了一种如此被动的模式呢？ 是因为当下在企业内部维持日常运作就已极具挑战性， 无暇顾及未来？还是企业忽视了HR这一关键部门的价值？反应者： 制定并确保员工遵守政策； 回应业务需求； 部署基本举措来管理人才。合作伙伴： 与业务部门协同达成共同目标； 与业务部门分享有关人才缺口的问题；提供人力资源解决方案。预期者： 利用分析和数据提前预测人才需求， 深入洞察并提

50、供解决方案确保高水平的人才供给； 提供人才质量与业务目标相关性的见解。Development Dimensions International, Inc., 2022. All rights reserved.1.2.3.21%62%17%29%61%40%10%2021年， 认为所在企业HR团队是预期者的组织减少了40%。反应者合作伙伴预期者20182021Development Dimensions International, Inc., 2022. All rights 252021-2022全球领导力展望HR报告行动聚焦反应者 和 预期者 的分水岭成为 预期者 的五大领导力实践Dev