1、 版权声明 本调研报告属智享会和科锐国际所有。未经双方书面许可，任何其他个人或组织均不得以任何形式将本调研报告的全部或部分内容转载、复制、编辑或发布于其他任何场合。Copyright ownership belongs to HR Excellence Center& Career International .Reproduction in whole or part without prior written permission from HREC & Career International is prohibited.调研主办方联合主办方新岗位人才招聘调研报告Research Rep

2、ort on Talent Recruitment of New Positions从岗位需求出现到画像确定Research Report on Talent Recruitment of New Positions3目录CONTENTS 前言 研究方法与报告框架 主要发现 What：新岗位类型划分 调研数据：新岗位定义共识 企业案例：新岗位背景缩影 对比分析：两种类型异同之处 How：新岗位招聘的落地 对内全面了解新岗位以及业务信息 了解新岗位的方式和内容 分阶段完善新岗位信息 对外进行外部市场人才对标 向外对标的维度 向外对标的方式 反复梳理和优化用人需求 用人部门对人才要求过高，不符合实

3、际 用人部门对于新岗位的需求不够清晰 新岗位与现有职级体系薪资差距过大 新岗位招聘时注意点 渠道使用 资源投入 人才吸引 Summary: 新岗位招聘清单总结 参调企业信息 附表 企业案例 专家洞察4567793842444556新岗位人才招聘调研报告4前言PREFACE外部环境的不确定性和多变性愈发显著，商业竞争也日益激烈。在此大背景下，诸多企业陆续在进行跨界、转型，抑或是通过收购兼并等开展新业务、拓展新市场，新的变化无时无刻不在发生。当这些组织层面的战略重点转移，并且最终回归到“如何用人”的问题上时 ，“新岗位”的招聘将会随之而来。“新岗位”应运而生后，较之于传统岗位

4、，其人才画像的确定、招聘部门与业务部门的协同合作、招聘落地时的人才吸引，这一切都成为摆在招聘部门面前的痛点和挑战。注意到这一市场现状后，智享会联合科锐国际共同开启了本次“新岗位人才招聘调研研究”，经过与企业 HR 的深入沟通和交流，我们萃取出以下对于新岗位招聘的共同关心点。 新岗位定义及分类企业发展和人才需求各有不同，岗位的“新”其含义是什么。基于调研数据和案例分享，我们将会给出本次研究中新岗位定义以及分类，开宗明义，并给出互相之间所作的比较。 新岗位招聘的落地 . 人才画像如何确定？新岗位需求提出后，招聘部门对用人部门的人才需求尚不清晰，招聘人员如何引导用人部门将岗位要求转化为胜任力，并基于

5、内部沟通情况及人才定位，向外寻求外部人才对标。最终绘制出符合实际的画像，为精准招聘打好基础。 . 招聘过程中应注意什么？人才画像确定后，紧接着便是招聘的落实和开展。此类以往从未招聘过的岗位，组织内部在渠道的使用、资源的投入以及人才吸引上分别应该如何，本部分将以此展开叙述并提炼这些注意点。本报告将通过甲方 + 乙方的两方视角，数据 + 案例分析访谈的形式，依次呈现以上内容，并在文章最后给出新岗位招聘的清单梳理与总结。希望能为人力资源同仁带来参考，对您企业的新岗位招聘有所助力。“大家看到新岗位，各自的理解是不一样的，所以最开始需要有铺垫和具体的阐述，项目背景、需求产生的原因以及如何定义和理解新岗位

6、。”“新岗位提出之后企业不知道自己的需求， 在市场上所处的位置和状态，因此需要去了解市场行情、基于内部需求，分析外部人才情况很重要。”“新岗位与已有岗位的区别是有和无。 因此首先需要确定工作内容与职责， 薪资待遇， 上下游搭配， 把岗位的人才标准与画像描绘出来， 强调 从无到有 的过程。 ”1.2.3.Research Report on Talent Recruitment of New Positions5本次调研基于 2021 年 5-8 月共计 270 余家企业样本统计、并深入访谈 20-25 家来自不同行业的企业招聘负责人、精选 4 家企业案例实践而成，覆盖的主要行业有：制造业、高科

7、技、互联网、医药健康、汽车及零配件等。参与调研的企业不仅有国有企业、优秀民营企业，还包括世界 500 强在内的外资企业，保证了调研样本的丰富性以及数据、建议的准确性。研究方法与报告框架RESEARCH METHODS AND REPORTING FRAMEWORK新岗位的人才招聘What：新岗位指什么？新岗位定义及分类复合型人才创新型人才用人部门要求过高用人部门对画像不清晰新岗位与现有岗位薪酬差距大对内全面了解新岗位信息对外进行市场人才对标反复梳理和优化用人需求渠道布局资源投入人才吸引新岗位人才画像的确定招聘落地时的注意点How:新岗位招聘如何做？新岗位人才招聘调研报告6主要发现MAIN FI

8、NDINGS01020304新岗位之“新”，体现在组织内部（过往是否招募）与外部人才市场（是否稀缺）两个维度。 复合型人才：往往由于企业跨界、数字化转型、上下游业务拓展而产生，人才市场已有一定存量 创新型人才：常常由于新领域探索、新兴市场开拓产生，外部市场可能尚不成熟，人才较为稀缺相较之传统岗位，新岗位招聘最大的不同在于人才画像的构建与确定、反复优化和调整。 对内全面了解新岗位及业务信息 对外进行市场人才对标 反复梳理和优化用人需求新岗位的招聘并不意味着颠覆招聘流程和招聘方式，而是要求招聘部门和用人部门愈发精诚合作。 对内了解业务信息时，需要用人部门更多进行专业输出 在对外进行人才市场对标时，

9、招聘部门需要积极主动发挥专业性，给出更多市场人才的信息 若用人部门对画像较为模糊，那么在对内沟通信息时，招聘人员更应注意引导，将岗位要求转为能力；若用人部门对画像清晰但要求过高，那么在向外市场对标时，招聘人员应通过数据说服对方新岗位招聘落地时，渠道布局、资源投入、人才吸引这三者最受 HR 关注，同时还要注重与业务的联动。 新岗位最常用招聘渠道为：内推、猎头和社交新媒体 资源投入体现在招聘人员本身，若是短期紧急的新岗位需求，企业会通过内部招聘人员和外部招聘合作伙伴配置进行快速响应；若是长期的新岗位需求，企业则会更关注提升招聘人员的新业务理解能力以及构建长期该领域招聘生态伙伴 面向候选人澄清和描绘

10、新业务发展愿景是新岗位人才吸引的重要因素。企业兼顾招聘文案、招聘流程“投其所好”的同时，还应坚持雇主品牌的长期建设 从新岗位需求确定到候选人吸引，业务需要更多参与。如新岗位招聘项目与业务部门共创，共享目标、邀请业务高管“站台”与面试等Research Report on Talent Recruitment of New Positions7What：新岗位类型划分经过调研后的归纳总结，本次研究中的新岗位主要分为以下两大类型：图表 1 基于您企业实际对人才的需求和您的经验，您所认为的新岗位定义是 ? N=274（注：参调者详细填写内容可参考报告末尾的 “附表” 的观点对比）较之其他企业与人才市

11、场， 本企业以往从未出现过、 招聘过， 即为 “新岗位” 。同时导致新岗位产生的背景原因有较大不同： . 基于行业趋势、企业战略目标、业务延伸、跨界转型，全新增设的职能/ 技术 / 管理岗，是为“新岗位” . 较之已有业务，由于新业务探索与拓展而产生，且完全没有类似行业 / 岗位可供借鉴和参考 类型一：由于企业转型、跨界带来的复合型人才需求，此类人才往往需要兼具企业原有行业经验与跨界转型后的新能力要求类型二：由于新兴领域探索、新业务拓展带来的创新型人才需求，此类人才往往市场存量较少不同类型新岗位的异同：在产生背景、人才核心要求与市场成熟度等维度，二者有所不同。创新型人才整体招聘难度高于复合型人

12、才。但在人才画像的确定、招聘落地的关注上，二者并无过多差异。观点一览调研数据：新岗位定义共识新岗位人才招聘调研报告8通过图表 1 的词云，我们可以清楚地看到，“新业务”、“新职能”、“复合型人才”、“创新”等词在 HR 的表述中出现频率较高，这表明虽然企业发展阶段、人才需求各异， 导致大家对新岗位的理解一定程度上有所不同，然而新岗位出现的业务背景却显现出较大的相似性。 较之对新岗位下达定义，对新岗位进行类型划分更为重要。 那么何谓新岗位？从 HR 的诸多理解和表述中，我们可以抽丝剥茧，梳理出具有共识的参照以及维度：首先，较之其他企业与人才市场，本企业以往从未出现过、招聘过，是为“新岗位”。其次

13、，导致新岗位产生的背景原因在相似性基础上又具有较为明显的类型区分： . 基于行业趋势、企业战略目标、业务延伸、跨界转型，全新增设的职能 / 技术 / 管理岗，是为“新岗位” . 较之已有业务，由于新业务探索与拓展而产生的，且完全没有可借鉴类似行业 / 岗位供参考，是为“新岗位”。是，目前会有新岗位的招聘否，仍是以已有的岗位招聘为主否，但为了新业务需求，准备开始着手布局新岗位的招聘跨行业带来的复合型人才需求 : 如传统行业的转型、新兴 / 高科技行业的线上线下综合布局等。此时外部人才市场或已有较为成熟的该类型人才新领域探索带来的创新型人才需求 : 如为保持竞争优势，各行业在自身领域进行的新尝试，

14、此时外部人才市场仅有少量或者压根没有该类型人才58.39%11.31%30.30%图表 2 根据您企业的实际情形，当前是否涉及“新岗位（专指您企业以往从未招聘过的岗位）”的招聘？ N=274图表 3 对于不同类型的新岗位，您企业现在有过 / 准备着手布局的招聘实践是？ N=19159.16%80.63%020%40%60%80%100%图表 2 表明，近 7 成的参调企业表示他们已经在着手布局、开展新岗位的招聘。但在整个调研过程中，我们发现拥有完整的新岗位招聘案例的企业占比并不太高。导致此种现象出现的原因，很可能是不同企业、不同招聘人员对于新岗位的理解本身不同所造成的。本次新岗位的定义和分类，

15、我们从组织内部（导致新岗位产生的原因）和人才市场（是否稀缺）2 个维度给出了定义。事实上很多企业对于新岗位还有着自己的理解，例如曾经招聘过但中途暂停，之后又开放岗位、同岗位不同地域的招聘等。这会造成调研数据阶段大家认为自己企业开展了新岗位招聘，但实际上与本次研究的定义有出入。从企业的实践方向来看 （图表3） ， 创新型人才的比例更高， 其对于企业而言的显著特点在于， 外部市场人才较少，招聘难度进一步加大。Research Report on Talent Recruitment of New Positions9 数字化运营 垂直企业上云 5G 网络智能化 集团数字化转型 组建新事业部 电动领

16、域研发 智能网联 产品力提升的复合创新型人才 转型带来复合型人才需求 新领域带来创新型人才需求数字化转型，继而带来的变革管理、运营端、应用端人才需求。这类人才的需求往往还会被深深印上转型企业原来所在行业的印记， 于是要求这部分人才成为既有某行业经验又有数字化转型经验的人才新兴领域先行探索，继而带来的创新型人才需求。这类人才在市场上较为稀缺，先行者需要花费更多精力进行人才的对标和访寻上下游业务延展， 继而带来的新岗位需求。这类人才或许岗位名称设置并没有太大变化，但是企业需要其立足企业原有行业的产品和服务，继续深耕上下游业务垂直行业领域拓展，继而带来的跨界人才需求。这类人才往往本企业尚未招募过，但

17、是外部市场相关领域已有一定存量从以下来自不同行业的案例中，我们可以瞥见企业产生新岗位需求背后众多可能原因的缩影：企业案例：新岗位背景缩影新岗位复合型人才创新型人才 案例内容导航亚信科技金光纸业某新能源汽车 B科锐国际 专家洞察新岗位人才招聘调研报告10企业案例亚信科技企业案例金光纸业企业案例某新能源企业 B亚信科技始于 1993 年，是领先的软件产品、解决方案和服务提供商，致力于成为“大型企业数字化转型使能者”。公司积极拥抱5G、 人工智能、 云计算、 大数据、物联网等先进技术，秉承“一巩固、三发展”战略，依托产品、服务、运营和集成能力，在传统业务方面，以 5G 为契机，全面布局，提升效能，巩

18、固BSS 市场领导者地位；在新兴业务方面，力争 5G OSS 网络智能化业务、DSaaS 数字化运营业务、垂直行业及企业上云业务的规模化发展。同时，亚信科技与业界伙伴共建生态，推动商业模式转变，为全行业数字化转型和产业可持续发展贡献力量。基于以上的新发展方向，亚信对于人才的需求非常旺盛。公司需要结合新的发展方向，招聘以及储备一些以往没有涉猎过的复合型人才。金光纸业是一家集林浆纸一体化的大型制造企业，从前述的介绍可以了解到，金光纸业的竞争优势在于林浆纸一体化，产业链的全方位整合。所需人才的画像差异极大极广。如工业用纸、文化用纸以 B2B 为主，生活用纸（清风等品牌）则更偏向 B2C。与此同时，公

19、司也面临一些挑战：如何在生产效率提升的基础上，适应竞争愈发激烈的市场？兼顾利润增长和客户实际需求的满足？这些挑战落到实处解决，最终会回归到如何“用人”。在集团层面，公司近年来有如下较大变化： 推动整个集团的数字化转型：从搭建团队、建立画像，到与各用人部门密切合作，公司不是为了“部门数字化”，而是要让数字化成为整新岗位的产生主要是由于有新业务 / 新流程，或者是市场环境发生了变化，导致新的人才需求应运而生。新能源汽车行业自 2017 年开始，由于各类背景企业的加入，进入一个初级阶段的快速发展期。对于智能化、电动化、共享化的追求和推进，新能源发展走向了新阶段。在这种行业大背景下，B公司开始着手布局

20、以下三类新岗位人才： . 三电研发类人才B 公司在 2020 年，重点引进汽车领域电动化的人才，包括电控、电机和电池（以下统称三电）。电动汽车如果想要前期竞争中获得领先地位，那么电池性能和电池产品竞争力至关重要，因此 B公司开始大量招聘三电类人才。在此领域中，既有整车企业，又有汽车零部件企业，均有电池生产经验。但落到电池研发的人才招聘上却有差异，比如整车对于电池的要求更多从整车调配角度考虑，零部件企业则更多从电池化学结构和电池容量等角度考虑。同时此类人才的招聘，既要“保质”也要“保量”，招聘人数规模大，还需要储备领军人才，既要求有整车企业工作经验，又要能对技术路线进行规划，个公司的 DNA。每

21、个部门相关的职位，都植入数字化转型的基因。所以如何将该理念植根于各个岗位，招聘到满足工业行业数字化转型的复合型人才至关重要。 浆纸端对端运营的新事业部组建。 以纸品举例，随着限塑令的推行，纸质外包装需求增加，将迎来长足发展。因此公司需要与快消类企业建立合作，增加互动，加速市场对接。想要持续推动与客户之间的黏着，则意味着需要更加了解客户的需求。而这从生产、运营流程等流程上，对于公司均是突破，对应到研发端、质量端、销售端，都是新的变革。Research Report on Talent Recruitment of New Positions11专家洞察科锐国际两类典型新岗位及其招聘难点 转型带来

22、的复合型人才需求：当前很多企业纷纷进行转型，随之大量催生出对于复合型人才的需求。顺应数字化转型潮流的背景之下，数字化人才的需求不断高涨。虽然数字化人才市场供应量较大，但对于转型企业而言此类候选人却较为欠缺。 新领域带来的创新型人才需求：当前诸多新兴市场、产品需要不断更新迭代。聚焦在研发人员这一端，某些领域可能国外技术较之国内领先，市场人才非常稀缺。懂新产品 / 新技术 /未来新领域，即符合上述提到的创新型人才，其数量在外部市场中较少。就招聘难度而言，对于第一种类型，因为外部市场有存量，企业知道这些人“在哪里”，但是如何吸引是难点；对于第二种类型，难点在于企业如何对照着人才画像去匹配市场并找到此

23、类人才。吸引对于后者同样重要，但已然是后话了，当务之急是需要找到“人在哪里”。总结来说，第一种更偏重吸引，第二种更偏重访寻加吸引。还要从行业发展角度审视未来产品。 . 智能网联人才（车联网和智能驾驶类人才）B 公司较早之前就在进行该领域的布局和规划，当时面临的情况是在自动驾驶 / 车联网领域市场人才稀缺甚至没有对应人才，甚至国内的一些汽车企业尚未起步，规模化的招聘几乎从近几年才开始。考虑到未来智能化是未来汽车行业必须配置的大趋势，所以 B 公司在智能网联人才的招聘上，逐渐加大力度，构建自己的车联网部门，储备专业人才。 . 基于产品力提升的全方位复合型人才在快速发展阶段，公司 CEO 提出招聘一

24、位同时懂得产品开发、品牌建设、造型设计的人才，由其带领一支团队，将公司的产品体验提升到新的层次，全方位提升公司的产品竞争力。以上便是 B 公司在近几年的发展中，可圈可点的三类新岗位。新岗位人才招聘调研报告12对比分析：两种类型异同之处是，具有较为显著的区别否，不认为有很大的区别63.87%36.13%图表 4 在 2 种不同的新岗位类型下，您企业招聘团队具体在招聘时是否有区别 ? N=191招聘难易程度不同 : 比如创新型人才的招聘整体而言更加困难围绕新岗位产生的组织结构调整不同 : 比如创新型人才因为进入新的业务领域可能带来组织结构上的调整，而复合型人才的产生很可能存在于原先已有的组织架构下

25、市场成熟度不同 : 比如创新型人才市场上并不多，但是复合型人才市场上已经有一定成熟度招聘方式不同 : 比如创新型人才更加倾向于内部培养，而不是通过外部招聘补齐图表 5 如果有，复合型人才需求岗位和创新型人才需求岗位在各自招聘时，您认为不同之处体现在哪里 ? N=12281.15%72.13%63.11%36.89%020%40%60%80%100%基于前文对新岗位的分类，综合图表 4 与图表 5，6 成多的参调企业认为不同类型新岗位招聘差别较大，但此差异主要集中于招聘的难易程度以及新岗位产生时本身的组织结构调整。在具体的招聘流程和步骤上，不同类型的新岗位并没有表现出过多的差异。如图表 6，我们

26、从新岗位最重要的人才画像确定过程出发，比较 2种新岗位所投入以及耗费的时间精力，发现彼此之间差别非常微小。即对于不同类型的新岗位，招聘部门和用人部门合作确定画像的过程是一致的，这个动作和步骤均必要，且不存在流程上的区别。Research Report on Talent Recruitment of New Positions13产生背景： 企业跨界、 数字化转型、 上下游业务延展人才核心要求： 行业经验 + 转型经验 （上下游）市场成熟度： 外部市场较为成熟， 已有一定存量人才招聘痛点： 人才吸引产生背景： 新领域探索、 新兴市场开拓人才核心要求： 该新领域先行经验市场成熟度： 外部市场尚不

27、成熟， 人才较为稀缺招聘痛点： 人才访寻、 人才吸引题目 选项对内全面了解新岗位及业务信息对外进行市场人才情况对标反复梳理和优化用人需求招聘团队15.18%71.72%22.51%用人团队40.32%5.24%12.57%更强调双方合作44.50%23.04%64.92%对内全面了解新岗位业务信息对外进行市场人才情况对标反复梳理和优化用人需求跨界、转型的复合型人才岗位新领域的创新型人才岗位图表 6 基于您企业实际情况，对于不同类型新岗位，在新岗位画像确定过程中所投入的时间精力：【三项比例之和等于 100%】N=191图表 7 在不同步骤中，招聘团队和业务团队谁更主导 ? N=19137.78%

28、36.85%32.83%29.39%33.55%29.60%05%10%15%20%25%30%35%40%继续深入看（图表 7），在人才画像确定过程中，招聘部门和用人部门分别应该如何承担各自的职责。例如对内了解业务信息时，需要用人部门更多进行专业输出；在对外进行人才市场对标时，招聘部门需要积极主动发挥专业性，给出更多市场人才的信息。进入到反复梳理和优化用人需求时，则需要双方更密切合作。综合以上调研数据与访谈的案例、 洞察内容， 我们共同给出本次研究中的关于 “新岗位” 类型划分与相互比较如下 ：虽然在产生背景、 人才核心要求与市场成熟度等维度， 二者有所不同。 创新型人才整体招聘难度高于复合

29、型人才。但在人才画像的确定、招聘落地的关注上，二者并无过多差异。因此必须要申明的是，新岗位的招聘不是颠覆过去已有的招聘流程，另辟蹊径。而是当企业面临以往从未招聘过的岗位时，招聘部门和用人部门应更加精诚合作，以此来确定岗位要求、人才分布及特点，并且有的放矢进行吸引与招募。复合型人才需求新岗位类型创新型人才需求新岗位人才招聘调研报告14How：新岗位招聘的落地新岗位招聘落地人才画像的确定招聘注意点着重阐述“从无到有”的过程与做法对内、对外、反复优化在人才画像基础上，进一步做好渠道建设、资源投入和人才吸引侧重给出“从有到好”的实践与建议明晰了不同类型的新岗位，以及弄清楚二者在招聘上的异同之后，进入到

30、具体的招聘落地及实操。我们将分为2 部分阐述本章节内容。 人才画像的确定：新岗位人才画像“从无到有”的过程，是新岗位招聘中不可或缺的一环。企业只有确定好精准的人才画像，才能为之后的招聘落地打下坚实的基础。在此阶段中，招聘部门与用人部门合作将岗位标准与候选人对标转化为人才标准与候选人对标，基于定性和定量，用事实说话，最终敲定最适合本企业的选人标准。 招聘过程中的注意点：事实上已有岗位在招聘过程中会遇到的问题，新岗位同样也会遇到。因此在这一部分，从招聘过程中常遇到的渠道、 资源和人才吸引切入， 了解一下在新岗位在招聘的过程中， 企业可以有的注意事项。图表 8 反映出，企业当中的新岗位需求被提出后，

31、HR 首先要做的就是与业务部门各相关人员，从基本的业务技能要求出发，明确待招聘岗位的人才画像。在确定一系列围绕新岗位有关的信息中，既有向内的如了解其核心要求，也有需要面向外部市场进行搜寻的如人才分布及待遇、对标的公司等等，人才画像的确定过程往往并不是一蹴而就，需要反复调整和校准， 直至招到最符合自己企业的人才， 真正做到人岗匹配。 前文已经陈述过， 对于不同类型的新岗位，在人才画像的确定流程上并无过多差异，一般有 3 步： 对内全面了解新岗位及业务信息 对外进行市场人才对标 反复梳理和优化用人需求所需人才背景、分布及待遇等信息新岗位核心要求该业务 / 新领域的领先企业 / 对标企业确定业务战略

32、分析所涉及行业分析其他图表 8 新岗位人才画像确定过程中，您企业会着重进行哪些分析？ N=19181.15%81.15%76.96%75.39%60.21%1.05%020%40%60%80%100%Research Report on Talent Recruitment of New Positions15对内全面了解新岗位以及业务信息全面了解有关新岗位的信息意味着日常的积累和岗位出现后的及时、深入沟通均必不可少。首先对于新岗位，需求出现后，招聘人员需要从用人部门处详细而全面地了解新岗位的工作内容、核心要求。 同时在日常工作中，招聘人员对业务的长期理解不是一朝一夕达成的，这要求他们定时参加

33、业务会议，以不断加深对业务情况的掌握。此外，招聘人员还可通过面试候选人对现有的新岗位信息加以验证和总结甚至进行对比。这几种方式相辅相成、各有侧重，共同助力招聘人员更好地理解新岗位。更多详细信息可参见以下图表：图表 9 新岗位出现后，您企业招聘团队了解新岗位所在业务的方式：N=191了解方式与内容：在信息了解的维度上，应尽可能全面，除了常规的与新岗位直接主管沟通、 定期参加业务会议， 必要时还可从候选人获取更多信息。在信息了解的内容中，此时应更关注对新岗位工作内容、核心结果领域的定义，同时还必须清晰新岗位的“前因后果”。分阶段、自上而下完善新岗位信息：新业务战略和转型方向确定阶段、岗位基本信息了

34、解与定义阶段、新岗位候选人所需知识 / 经验 / 能力定义阶段。以上阶段并非一步到位，通常会历经初步描摹定下基调，对标以及“试水”后，继续内部不断调整。观点一览了解新岗位的方式和内容91.62%75.39%74.35%66.49%63.87%56.54%48.69%与业务负责人 /经理进行沟通与候选人沟通了解业务信息参加业务单元 / 业务部门的业务会议通过外部供应商如猎头等参加行业协会、 研讨会，关注关键人才流动、 新产品渠道和技术、 行业动态通过行业网站和行业报告等获取和积累相关信息HR 内部分享会新岗位人才招聘调研报告16图表 10 除了工作内容及所需胜任力是必须项以外，与业务负责人 /

35、经理就新岗位沟通时，还应重点关注哪些信息：N=191图表 11 通过面试候选人获得新岗位相关信息时，需要注意：N=191图表 12 在业务会议上，招聘团队会着重针对新岗位详细获取的信息 : N=191 除新岗位工作内容以及所需胜任力之外，还需了解：64.57%63.43%61.71%60.57%54.86%54.86%新岗位员工职业发展路径新岗位产生的原因新岗位的薪酬范围新岗位的上下游配置、汇报关系新岗位的“卖点”部门未来走向/ 重点引导式提问，通过提问以候选人视角理解公司业务、获取候选人所在公司信息88.89%1建立信息共享，如分享本公司可对外分享的信息80.56%2基于自身对行业的了解，收

36、集和整合多位候选人的信息，并与其他来源信息交叉验证75%3把握恰当的提问时机69.44%4注意营造轻松愉悦的氛围65.97%5新业务模式87.32%业务部门未来中长期计划74.65%新业务的竞争对手73.94%公司的业绩变化趋势71.13%新业务竞争对手核心竞争优势78.87%Research Report on Talent Recruitment of New Positions17分阶段完善新岗位信息关于 HR 应如何对内沟通新岗位信息，我们发现其中的实践案例暗含着阶段性，即从战略层到执行层，不同阶段应该确定好不同的信息。我们将其总结如下，以供建议与参考： 新业务战略和转型方向确定阶段：

37、对于企业而言，新岗位往往并不是凭空产生的。而是依据整个企业 / 集团层面的业务战略或者转型方向决定。因此做好关于业务发展的决策，在组织内部自上而下形成统一，对于进一步确定用人策略非常关键。 岗位基本信息了解与定义阶段 : 双方均应发挥主动性，共同促进招聘的达成。招聘人员基于自身的学习与积累，主动深刻“理解”新岗位甚至新业务；业务部门需认真思考并总结该部门以及新岗位的核心“卖点”，清晰告知招聘人员。除了最基本的薪资待遇和福利之外，若新岗位偏向于新型领域的技术岗位，那么应让候选人感知到企业该行业的未来发展前景，以及候选人担任该岗位后，可以实现和发挥抱负才干之处。 候选人知识 / 经验 / 能力定义

38、阶段：招聘人员应与业务部门基于需要解决的业务需求，“拆解”出岗位经验背后要求的核心胜任能力并对核心胜任能力项进行排序，明确优先级。此阶段存在的核心意义在于，基于企业真实情况，定义最符合本企业的新岗位人才的要求。 若是在外部市场上搜寻一番之后发现，当前并没有完全符合所需要求的人才，那么便可根据对人才要求的排列顺序，进行抉择和取舍。这些步骤往往并非“一步到位”，通常会历经初步描摹定下基调，对标以及“试水”后，继续内部不断调整。 招 聘 人 员 需“理解”业务，修炼 “内功” 针对业务团队的画像需求做针对性引导 内部梳理和评估， 确定转型方向 多方力量共同合作， 调整和确定人才画像 定整体思路 用人

39、部门对新岗位进行初步定义 招聘团队和用人部门进一步沟通 制定初步人才画像， 明确基本要求 人 才 画 像 20问帮助描绘精准人才画像 内部沟通重 “拆解” ，理清并排序新岗位的胜任能力 案例内容导航亚信科技金光纸业某新能源汽车 B某光伏企业 A科锐国际 专家洞察企业案例亚信科技 招聘人员需“理解”业务，修炼 “内功”招聘团队虽然属于职能部门，但是负责招聘的每一位同事，对其对接的事业部业务有了解是基本要求，甚至更高要求是“理解”业务，诸如对战略规划、现阶段和未来业务发展的理解。他们定期参加业务会议、业务的线上直播课程、参加各个事业部的半年会/年会等。 除日常沟通之外，在新业务招聘合作初期，招聘部

40、门还会为与业务部门的深入沟通提前准备好问题。除了对业务的了解，招聘团队还需要在招聘过程中持续影响候选人。对于新业务而言，很可能面临的是在现有平台能力水平较高的候选人，那如何说服对方从已经较为成熟的平台中跳出，加入亚信？如何将职位更好地“卖出去”？这既需要动员业务部门参与其中，又需要从招聘第一关影响候选人。新岗位人才招聘调研报告18 学习业务：随着持续深入地进行业务学习，同时招聘部门还会有内部赋能和培训，招聘人员对于公司业务理解会不断加深。在面对候选人时，可以体系化呈现公司的优势、岗位的卖点，向候选人呈现更清晰的画面和关键点。 挖掘卖点：用人部门在初期也会定义关于职位的优势和卖点，以便于招聘团队

41、把公司、部门和职位的情况客观全面呈现给候选人。 品牌影响：内部不同部门密切合作，比如招聘部、市场部、上海品茶部在新媒体营销联合起来。每当公司有业绩发布、技术突破、行业获奖等利好消息时，三部门联动从公司品牌、雇主品牌的层面，共同策划和举办活动和项目，扩大影响力、触达候选人。 针对业务团队的画像需求做针对性引导对于新业务而言，在初期阶段，用人经理对于人才画像的描述基本上可以分为两大类，招聘团队分别需要进行一些针对性的指导： 人才画像不清晰。针对此种，首先明确对标方向：对标企业、基于新型岗位，在行业中对标哪些企业、 对哪些企业定向挖掘，这些企业的业务情况目前在市场上的位置如何？这个过程会先帮助用人部

42、门逐渐清晰人才画像和需求，筛选出一些适合该新型岗位的人才。 人才画像特别清晰，但是过于理想。针对此种，先明确硬性技能：从硬性技能层面，了解到所需人才的大致分布之后，比如技术型人才应具备的能力，初步定义新岗位所需要的关键能力。并且反复和业务进行梳理，和候选人面试过程中不断矫正和调整。保证招聘推进过程中，对候选人的定位愈来愈精准。 注重对软性技能的考察：新业务对于软性能力的要求会比传统业务更高，比如团队协作、快速学习、对接市场、解决问题、表达和沟通等能力。 对于全新的团队而言，尤其是从外部引进的情况下，考察候选人的软性技能， 以便其之后可以适应新岗位、融入上海品茶。 分阶段定优先级，找到合适候选人

43、：在和业务沟通时， 通常会在每个阶段定优先级。满足所有招聘条件的新岗位候选人不一定一下子就找到，所以先让业务部门在众多要求中确定现阶段和下一阶段最重点关注的要求，其他条件适当放宽。但是前提是招聘团队也会在市场上进行访寻，给到业务部门一些结果数据，影响和引导需求调整。企业案例金光纸业 内部梳理和评估，确定转型和变革方向作为一家传统制造企业，金光纸业内部转型和变革已被发掘的 DNA 并不多。我们需要看：推动变革时面临的挑战是什么？ 需要去做哪些事？首先公司面向管理层专门进行了一场有关数字化转型的评估，梳理过往几年发展历程，确定未来数字化转型的发展方针。在曾经的基础上再度出发，一方面帮助全体管理层革

44、新理念，一方面进行此发展战略下的人才画像的简单描绘。 多方力量共同合作，调整和确定人才画像通过外部咨询、猎头合作，招聘团队最终敲定转型中的关键项目管理岗。但由于转型面向整个集团，过程中不可避免涉及到反复的调整，这表明新岗位的招聘并不是一蹴而就的，往往要根据公司的变化及时调整，招人的过程需要非常谨慎。针对应用端以及技术端人才，首先对标外部类似企业，了解在其企业中该类职位如何进行定义，如职位描述、汇报线、组织 / 部门架构等，以此作为参考。在新事业部组建时的人员招聘，招聘人员基本分为两步走：Research Report on Talent Recruitment of New Positions

45、19企业案例某新能源汽车企业 B( 一 ). 三电研发类人才 整体思路：新能源汽车领域近几年快速发展，三电人才在市场上有一定存量。只不过对于整车企业，这类人才需要在过往经验上进行能力整合。当时 B 公司在三电领域属于先发探索模式，相对其他企业是比较成熟的。因此 B公司在进行三电类人才尤其是电池研发人才招聘时， 会更倾向于从上下游和同类企业中着手。 用人部门对新岗位进行初步定义： 就三电类的中高端人才而言， 新岗位的第一责任人是研发副院长， 分管研发的副总是招聘团队的客户， 先由他们对新岗位的需求进行定义， 一般会较为粗放、 简单， 比如人才到位之后承担的角色、 需要实现的目的等。 招聘团队和用

46、人部门进一步沟通：了解该类人才的大致分布。同时需要用人部门在人才画像上区分出核心指标和非核心指标。对于技术型人才的硬性要求如相关领域的工作经验、 具有外资企业电池研发背景等。同时业务部门还会帮助从电池研发技术的未来发展、互联网思维经验层方面对技术要求进行精细的规划，这样可以先让招聘部门排除一部分明显不合适的候选人。 外部人才市场对标：基于如上要求，招聘部门先从海外的电池企业开始着手寻找候选人，并通过海内外猎头公司、内部推荐等渠道广纳简历， 联合用人部门进行面试。 与直线经理对接，面对这些新变化，组织未来应该呈现的面貌； 招聘团队发挥专业性进行归纳总结。无论组织如何变化，对于始终需要的职位（如销

47、售、市场、产品等），明确对标企业和行业中领先的公司，去了解和学习他们在从上游向下游转型之时具体的做法。过程中根据变化不断验证假设、 反复调整。最后通过多方的比较最终寻找到了一位拥有外资电动化背景的专业人士。( 二 ). 智能网联人才 （车联网和智能驾驶类人才） 整体思路：B 公司准备布局智能网联时，市场上尚未出现真正定义该领域的人或者企业，该类人才数量非常之少。B 公司既要招募基础类岗位，又要引进领军人才。所以最终公司决定通过拆分、组合的方式将人才梯队建立起来，在过程中不断探索前进。首先引进一位分管智能网联业务的带头人，在其带领下，招聘有潜力的人才进行内部培养，后期再大批量引进专业工程师，综合

48、搭建起整体能力。 明晰岗位硬性要求：在大批量专业工程师的引进这一层，从人才画像以及渠道选择上，当时主要有两大硬性要求：对智能网联技术有一定的了解， 具备功能开发经验。因此当时通过“拼凑组合”的方式招聘补齐该领域下的各类人才，比如智能驾驶、地图导航、智能网联系统开发，智能座舱系统开发、APP 应用插件开发等等。不同的类型分散从不同的层面去招聘。如 APP应用，相对应去找有过音乐软件开发经验的人；如智能驾驶，相对应去找百度、或者高校中有开发经验的研发人员；如地图导航，相对应去找高德和百度。 职能拆分，综合培养：先将职能拆开，根据不同的职能进行组合，再通过公司的项目锻炼或者交叉培养，以及与合作伙伴合

49、作，多方面锻炼人才，逐渐为智能网联领域未来发展储备好人才。 借助内推，网罗专业人才：在招聘智能网联人才时，内部推荐的效果非常之好。由于该领域圈子集中，一个工程师周围可能串联十几个工程师资源。虽然先会用较高成本引进一个人才，之后再通过内推、内部串联的方式，不断扩充人才储备量。新岗位人才招聘调研报告20企业案例某大型制造企业 A以数字化转型中的“数据治理与应用”新岗位为例，公司决定为之成立一个新团队。招聘部门接到 IT 部门提出的新岗位需求之后，首先会进行招聘需求分析，即和业务部门共同制定初步人才画像。结合用人部门的工作需要以及专业知识，对人才的知识、经验、技能甚至人格特质进行初步描摹，形成粗略版

50、人才画像。 外部市场进行招聘“试水”，比对人才画像匹配程度：如果过程中认为人才画像，与外部人才市场较为一致，则继续按照该方向进行。如果发现需求在知识、 经验、 技能方面并不匹配，甚至与市场上人才的薪酬等方面均有较大出入，那么则再次与用人部门进行深入沟通，修正和完善人才画像。与此同时，招聘部门进行外部对标，并借助猎头或者其他合作渠道更清晰地了解市场该人才整体情况，最终寻访到市场满足要求的候选人。就“数据治理和应用”该新岗位而言，尤其在一些头部企业或者互联网大厂，他们已经走在前沿，因此市场上会有一定的参照和比对。当然过程中还会结合公司所在的行业领域、业务场景，进行相应的调整修正和综合。整体而言，这