1、未来决策未来决策领导者如何优先排序人、机器领导者如何优先排序人、机器、数数据及分析以获得竞争优势据及分析以获得竞争优势 2021 Gartner及/或其关联公司版权所有。保留所有权利。CM_GTS_1229587“如果我们有这样的数据，那么我们在这方面的决策会更好。”如果你最近听到过这句话，那么你并不是一个人。2021年，这类缺失的数据可能与疫苗有关。2020年，它则与新冠疫情及其影响有关。但是，疫情的颠覆性影响实际上使高级管理人员多年来一直不得其解的问题变得更加尖锐。因为太多的商业决策在很大程度上是基于假设的现状做出的，而没有正确反映现实，特别是当不确定性和变化成为常态时。对大多数人来说，决

2、策的复杂性已经增加，但上下游需要考虑的因素仍然没有得到妥善解决。决策没有考虑到足够多的相关变量和未来影响，也没有在一个能使企业抓住机会和减少风险的时段发生。当下的决策必须具有关联性、情境性和持续性。也就是说，通过一些决策理论的学术练习已经行不通了，企业应该通过在人机之间建立真正的共生关系来产生最佳行动。这并不是天方夜谭。开明的企业机构已经开始使用数据和分析以及人工智能与人类的最佳决策能力互相补充的方式-以创造机会从根本上进行改变他们所做的事情。数据驱动型企业的决策质量使他们具有竞争优势，特别是在数字化举措方面。快去行动起来吧！将决策转化为竞争优势将决策转化为竞争优势Andrew White杰出

3、副总裁兼分析师Mike Rollings杰出副总裁兼分析师来源：Gartner65%同意成为客户 | 253%同意所做决策比所做决策比2年前更加复杂（更多利益相关方、年前更加复杂（更多利益相关方、更多选择）更多选择）5%不同意人们对能够解释或证明决策正确性有更高的人们对能够解释或证明决策正确性有更高的期望期望5%不同意30%中立42%中立来源：Gartner战略、战术和运营决策的融合战略、战术和运营决策的融合一直以来，决策都是垂直领域对齐的，战略驱动战术，战术驱动运营。而运营反馈会验证战术，战术反馈再验证战略。每种类型的决策都有自己的流程、利益相关方和动态。但是现在，这些决策正在融合，而且往往

4、只能持续到下一次颠覆事件之前。战术和战略的融合战术和战略的融合 进行收购，了解数字市场。 创建品牌的数字化子品牌，测试新的业务模式。 要求更高级别的举措和政策管理签发。战术和运营的融合战术和运营的融合 启动影响者服务项目，进行品牌声誉管理。 聘用数据科学家等稀缺员工。战略和运营的融合战略和运营的融合 根据当地需求，快速扩大（或缩小）平行供应链的规模。 通过电商平台扩展新的区域或产品类别。战术、运营和战略的融合战术、运营和战略的融合 进行危机管理13241324战术战术战略战略运营运营明智的决策：关联性、情景性、持续性成为客户 | 3明智的现代和未来决策明智的现代和未来决策关联性关联性情景性情景

5、性持续性持续性任何决策都不是独立的。一个行动者的决策会影响到企业和生态系统中的其他行动者，反之亦然。整体来看，决策的关联性更强不仅仅是层次上的（战略战术运营），也是网络意义上的。跨企业分享数据和洞察至关重要。客户、员工和其他利益相关方希望得到认可。决策特别是在数字、运营过程中变得超个性化。各种决策选项需要以一种对场景敏感的方式进行评估，而不局限于个别事件或交易。内部和外部数据源应结合起来，以获得更完整和更丰富的态势感知，使决策更准确。企业机构必须尽可能地对机会和颠覆做出反应。决策正在成为一个更加持续的过程，需要企业保留选择权。如果可行，决策应该自动化，或者至少是增强的，在人类和人工智能之间创造

6、一种协同作用尽管复杂性不断增加，但决策仍能更加及时和准确。当下的决策必须考虑到利益相关方利益相关方当下的决策必须考虑到情景情景相关性相关性当下的决策必须考虑到重要时机重要时机明智的决策：关联性、情景性、持续性成为客户 | 4重新设计决策能够带来的商业利益重新设计决策能够带来的商业利益更包容更包容 为整个生态系统的多个利益相关方收集和优化成果，弥合相互竞争的目标并认识道德困境。 考虑各种数据观点。 判断决策相互影响的方式。更透明更透明 使决策可审计和可解释。 建立明确的问责制。更快速更快速 重新设计的决策能抓住更大的机会窗口，反应更迅速。更可扩更可扩 自动化决策可以通过扩大管理控制范围来增加决策

7、的数量。更灵活更灵活 重新设计的决策可以保留未来的决策权，因为它们可以在多种可能发生的未来场景中发挥作用。 从战略到运营的组合式决策可以随着场景的变化而做出反应。更可信更可信 自动化和组装式决策有可能更具一致性和可重复性。更准确更准确 通过容纳更多的数据和更高级的建模能力，决策更接近于复杂的现实情况。更个性更个性 特别是在运营层面，决策需要具有个性，考虑到案例或人员的具体情况。持续性持续性情景性情景性关联性关联性重新设计决策能够重新设计决策能够带来的商业利益带来的商业利益来源：Gartner明智的决策：关联性、情景性、持续性成为客户 | 5人人类类/机器机器反馈反馈&异常处理异常处理决策组成决

8、策组成获取获取（观察）行动行动（执行）解决解决（情景）解释解释（调查）建模建模(设计)明智决策的特点明智决策的特点Gartner决策智能模型决策智能模型每个决策都可以分为五个阶段，而明智的决策拥有相同的关键特征（如右所示）。高度优化高度优化复杂的决策越来越多地影响到各种利益相关方，因此必须纳入他们的意见，并为所有受影响的利益相关方达成积极的结果。决策不应该为单一实体（通常是自己的企业）进行优化。让决策成为一个合作的过程。高度自动化和增强高度自动化和增强人类所擅长的决策要素如情景、道德是复杂的，但可能不是理性的。机器擅长于大规模、逻辑性复杂问题的解决。将更多具有确定性质的决策自动化。结合高级分析

9、方法和人类洞察，做出更复杂的决策。高度适应未来高度适应未来基于各种数据，建立多种场景模型。确保最终的决策可适应未来因为它们可以在多种可能发生的未来场景中发挥作用。保留决策权，多步骤决策。进行适应性决策。使用决策模型和场景规划。高度可组合高度可组合需要更多对场景敏感的、灵活的决策组件，如较小的决策、决策过程步骤、参与者范围以及不同的技术和数据源。进行有目的的决策，而不要拘泥于预先设定的静态决策。成果成果明智的决策：关联性、情景性、持续性成为客户 | 6传统决策中的次优选择传统决策中的次优选择 个人偏好很重要。 政治因素比数据更重要。 决策理由难以追踪。决策的过程可能是为了做出决策者前期隐含的决定

10、。价值驱动型决策的严谨性价值驱动型决策的严谨性 使用决策组件和明确的流程。 推动可信、透明、数据驱动的包容性决策。 仍然包含了人类的因素。决策：决策：利益相关方共同决定等待三个月，因为决策团队的数据显示，虽然生态系统的合作伙伴已经为区域扩张做好了准备，但经验表明很可能会出现问题。成果：成果：场景表明，该决策仍然会清除期望的盈利阈值，但风险水平较低。示例示例: 区域扩张决策的新观点区域扩张决策的新观点收集市场和内部信息。与生态系统伙伴合作，了解当地市场、生态系统、竞争对手等。在内部和外部沟通扩张决策。开始执行。生成竞争对手行动等包括未来场景和模拟在内的全面商业案例。534与所有相关的利益相关方讨

11、论分析和建议。改进并获得批准。1获取获取（观察）2解释解释（调查）行动行动探索探索（执行）（建模）解决解决（情景）明智的决策：关联性、情景性、持续性成为客户 | 7明智的决策：关联性、情景性、持续性重新设计决策对重新设计决策对IT领领导者的意义导者的意义到到2023年，拥有共享本体、语义、治理和管理流程以年，拥有共享本体、语义、治理和管理流程以实现企业间数据共享的企业机构，其表现将优于没有实现企业间数据共享的企业机构，其表现将优于没有这样做的企业。这样做的企业。到到2023年，年，30%的企业机构将利用其分析群体的企业机构将利用其分析群体的集体智慧，的集体智慧，其表现将优于那些仅仅依靠集中式分

12、析或自助服务的竞其表现将优于那些仅仅依靠集中式分析或自助服务的竞争对手。争对手。来源：Gartner成为客户 | 8IT和业务领导者在决策中的作用和业务领导者在决策中的作用希望加速实现其数字业务愿望的业务领导者业务领导者需要考虑他们（及其企业）做出决策的方式。如果企业机构能够利用更具关联性的决策能力，且这些决策更具情景性和持续性，则数字化的愿望将进一步扩展。CIO需要为新型的业务解决方案交付方式制定战略，并在CDO和CIO团队之间进一步合作。CIO与CDO或其他高层D&A领导者应该倡导这种新的模式，并推动企业机构去主动追求它。应用领导者应用领导者需要采取以数据为中心的方法来实施组装式业务和组装

13、式应用。应用领导者和D&A领导者必须合作，将组合式应用和重新设计的决策实践融合在一起。CDO/D&A领导者领导者需要为D&A的下一次演变做好准备。第一次演变将D&A从服务中心提升为企业能力，并认识到D&A是数字业务和创新的核心，从而产生了CDO角色。下一次演变重新定义了我们管理和利用数据的方法，并重新定义了D&A作为决策一部分的基本目的更广泛地说，重新定义了企业运营的方式。D&A的领导者需要在内部将这一重大转变消化，并与业务领导者合作，以实现全新的决策形式。整个业务和整个业务和IT部门的领导者需要进行合作部门的领导者需要进行合作每个人都要发挥其独特的能力，以深入和扩展支持决策艺术和每个人都要发

14、挥其独特的能力，以深入和扩展支持决策艺术和科学。科学。企业架构师与企业架构师与D&A、应用、风险和安全以及I&O的领导者合作，重新思考纳入新概念的参考架构，如数据编织、决策模型和组装式决策组件。风险和安全领导者风险和安全领导者需要建立安全的空间，使多个利益相关方能够安全地共享数据、进行决策。明智的决策：关联性、情景性、持续性成为客户 | 9明智的决策：关联性、情景性、持续性期望重新设计决策的期望重新设计决策的D&A领导者的关键领导者的关键行动行动确定需要重新设计决策的确定需要重新设计决策的类型和原因。类型和原因。考虑高级分析和人工智能考虑高级分析和人工智能所需的增强程度。所需的增强程度。对决策

15、、分析和数据对决策、分析和数据进行优先排序。进行优先排序。了解数据编织的作用。了解数据编织的作用。确定所需的新技能、确定所需的新技能、习惯和能力。习惯和能力。0102030405成为客户 | 1001确定回顾需要重新设计决策的类型和原因确定回顾需要重新设计决策的类型和原因设定愿景设定愿景思考重新设计的决策如何推动企业发展。例如，推动数字化转型或提供竞争优势？阐明贵企业2025年或以后的决策模式。创建商业案例创建商业案例了解哪些决策过程应该首先被重新设计，并创建一些有针对性的用例和商业案例。这种方法可以在扩大规模之前掌握重新设计决策的艺术。理解利益相关方的决策理解利益相关方的决策判断企业的决策现

16、状，建立出发点识别哪些决策过于复杂化、无法管理；哪些决策的数据丰富、但洞察很少；哪些决策有机会将多个孤立的决策结合起来。观察做出决策的会议，记录运营决策的规则，采访利益相关方，并要求他们介绍一些有关决策的例子。从中吸取经验教训，并将其分解为决策组件（见第6页的Gartner决策智能模型）。确定决策原则和决策习惯。评估能力和不足评估能力和不足评估每个决策组件，以及如何才能创建一个可重复使用的方法。在存在缺陷的地方，思考这些能力是否对决策至关重要。如果重要，就培养这些技能或技术能力。成为迭代迭代过程明智的决策：关联性、情景性、持续性成为客户 | 1102对决策、分析和数据进行优先排序。对决策、分析

17、和数据进行优先排序。决策决策分析分析数据数据 开始识别和评估哪些决策的关联性、情景性或连续性不充足。这是需要最先开始做的事情。 了解每个决策的关联性；重要的内部和外部环境；以及是否需要一个更持续的过程。 使用决策智能技术对这些决策进行建模。 盘点当前的分析解决方案。 确定每个解决方案的使用程度、使用有效性，以及重要的是使用原因。 洞察是否为决策提供足够的情景？ 行为或社会是如何影响决策的？ 开始改进分析解决方案，例如通过增加增强型、诊断性或预测性分析，或通过提高决策者的数据素养技能。 如果还没有开始，请开始实施改善数据质量、主数据一致性和元数据管理（包括数据目录和业务词汇或本体）的举措。 使用

18、数据虚拟化来优化对数据仓库、数据湖或其他内部或外部数据源的（统一）访问。 用流数据功能补充数据管理，实现持续智能化。就战略而言，D&A领导者可以帮助其他业务领导者认识到创造和获取新型数据的机会，并将其与决策融合将数据和分析作为能够创造价值的资产。就运营而言，D&A领导者在决策等行动中发挥了关键作用。明智的决策：关联性、情景性、持续性成为客户 | 1203考虑高级分析和人工智能考虑高级分析和人工智能所需的增强程度。所需的增强程度。人人类类机器机器使用预测、预报、模拟、规则、优化或其他人工智能，由机器自主决策。进行风险管理，例如，护栏或异常情况下的人机回圈。决策自动化决策自动化示例: 数字点餐的后

19、续最佳行动增强的形式众多。机器建议；人类决策。人类建议；机器决策。人类和机器共同决策。各有各的好处。机器使用人工智能生成建议，并可提供诊断性分析供人类验证和探索。决策增强决策增强示例: 金融投资基于原则和道德、经验和偏见、逻辑和推理、情感、技能和风格（单独、委托、合作），由人做出的决定。机器为人类决策者提供可视化、探索、警报和其他支持。决策支持决策支持示例: 医学诊断参与程度参与程度明智的决策：关联性、情景性、持续性成为客户 | 1304了解数据编织的作用了解数据编织的作用为了将数据从孤岛中解放出来，并将人类和机器的优点结合在一起，必须假设所有的数据能够在多种情况下重复使用为此，一个支持这种“

20、永久集成”方法的基础设施十分有必要。数据编织提供了这种灵活性。数据编织是由人工智能支持的数据管理架构，能够不断地将分析结果应用于数据，以定义元数据关系，并找到关联性，从而推动分析、业务应用和决策。它可以找到数据之间的关联性，而不仅仅是有目的的汇集数据，可极大地改变数据管理的经济性并开始自主生成洞察。数据编织可以扫描数据的实际使用情况，寻找新的模式、新的元数据类型和新的数据编排形式，使机器能够推断和归纳，以及报告数据。数据编织为D&A领导者提供了一个取代单独部署和维护数据管理技术和基础设施的机会，消除了大量的人工工作和人为错误，使人类有更多的时间对其擅长的决策进行创造性的投入。到到2023年年，

21、数据编织数据编织中的人工智能够中的人工智能够将将数据质量和数据数据质量和数据管理的持续运营成本降低管理的持续运营成本降低65%。到到2024年，超过年，超过25%的数据管理供应商将结合产品的数据管理供应商将结合产品和合作伙伴提供完整的数据编织支持框架，和合作伙伴提供完整的数据编织支持框架，而现在还不到而现在还不到5%。来源：Gartner明智的决策：关联性、情景性、持续性成为客户 | 1405培养决策技能、习惯和培养决策技能、习惯和能力能力数据并非是明智决策的唯一驱动力。D&A领导者还需要培养企业和分析人员的技能和能力，从而优化决策。需要重点关注的有以下四部分：1. 提高整个企业的数据素养。提

22、高整个企业的数据素养。为了做出明智决策，所有的利益相关方都必须能够阅读、书写和沟通场景中的数据。2. 培养新的决策习惯。培养新的决策习惯。例如，系统使用逻辑来进行合理的权衡，有效引导情绪，并积累推断决策后果的经验。3. 考虑将决策权下放。考虑将决策权下放。一种选择是建立D&A卓越中心（COE），与多个分散的团队和社区以及集中的CDO办公室合作。4.将部分分析师定位为“决策工程师”将部分分析师定位为“决策工程师”决策工程师负责诊断和反思决策过程，优化人类和人工智能的作用。这些专家可以利用组合分析、蒙特卡洛分析、模拟、决策建模、系统建模、统计和优化建模等技术，主动设计出更好的决策优化方式。到到20

23、23年，数据素养将成为商业价值的重要驱动力。年，数据素养将成为商业价值的重要驱动力。到到2023年，超过年，超过33%的大型企业将获得分析师实践决策的大型企业将获得分析师实践决策智能化（包括决策建模）。智能化（包括决策建模）。来源：Gartner明智的决策：关联性、情景性、持续性成为客户 | 15结语结语数据和分析不再是一门独立的学科；而是成为了数字战略和转型的催化剂。这就扩大了包括首席数据官在内的D&A领导者的任务范围，使其能够构思数据驱动型业务机会并协调企业行动。因此，你需要：促进业务对话，讨论哪些数据有用，是否以及在哪里可以利用以前没有出现过的数据，以及哪些洞察可以实现更好的业务成果。让整个企业的更多利益相关方参与进来，确定哪些合作是关键的，而不是你可以管理什么。判断哪些决策应由人类做出，哪些决策最适合机器做出。最终，决策将具备情景性、关联性和持续性。这种新的核心能力可以使企业有能力预测、响应和推动竞争优势。来源：Gartner51%大量参与D&A领导者在数字化转型举措中的领导作用领导者在数字化转型举措中的领导作用正在进行数字化转型的企业中，D&A领导者往往大量参与或领导这些举措。2% 没有参与8% 略有参与25%领导14% 参与明智的决策：关联性、情景性、持续性成为客户 | 16