1、跨境电商管理思维模型和实战工具跨境电商管理思维模型和实战工具陈贤亭跨境眼联合创让管理创造价值什么是战略什么是战略 数量陷阱 成本陷阱 人效陷阱 投机陷阱 数量陷阱 成本陷阱 人效陷阱 投机陷阱战略陷阱战略陷阱跃迁阶段目标：全球化跃迁阶段目标：全球化繁荣阶段目标：多元化繁荣阶段目标：多元化发展阶段目标：规模化发展阶段目标：规模化生存阶段目标：活下去生存阶段目标：活下去不同发展阶段的企业战略不同发展阶段的企业战略每个阶段，都要为下阶段打内功，才能实现不断跃迁每个阶段，都要为下阶段打内功，才能实现不断跃迁跃进过程中，CEO必须关注的四大战略跃进过程中，CEO必须关注的四大战略创新业务模型、孵化业务模

2、型、成长业务模型 业务战略 业务战略 上海品茶“金三角” 组织战略 组织战略 坚持投资思维 资本战略 资本战略 人才周期、人才供应链 人才战略 人才战略老板是公司最大的天花板，你的战略能力就是公司的高度！老板是公司最大的天花板，你的战略能力就是公司的高度！创新业务：第二曲线创新创新业务：第二曲线创新优势领域生长出来的第二曲线成功概率高有优势人才的第二曲线成功率高有稀缺资源的第二曲线成功率高 借力模式 借力模式“1+2”组合模式“1”是老业务业务里能打胜仗的人“2”是两支新业务的赛马团队 团队组建 团队组建第二曲线第二曲线不同领域高级人才的磨合和协力培养从0-1的独当一面的人才建立可复制的从0到

3、1的体系老板和高管的思维转变经验 第二曲线成功的意义 第二曲线成功的意义选用留育出选用留育出人才战略人才供应链生命周期人才战略人才供应链生命周期责任胜任力线：成长周期（新手-熟手-专家） 责任胜任力线：成长周期（新手-熟手-专家） 老板1-3个月会完成一次成长老板1-3个月会完成一次成长中高层通常需要1-2年中高层通常需要1-2年新手和基层员工需要3-5年新手和基层员工需要3-5年迭代断层迭代断层因为不同的成长速度，老板于高层、高层与中层间，会存在巨大断层。因为不同的成长速度，老板于高层、高层与中层间，会存在巨大断层。从1987年到2018年从1987年到2018年1987年1987年2018

4、年2018年21,000元21,000元7311亿元7311亿元31年增长了31年增长了34813481万倍 万倍 1.7511.751人生就像滚雪球，重要的是找到很湿的雪和很长的坡。人生就像滚雪球，重要的是找到很湿的雪和很长的坡。巴菲特资源聚焦人才聚焦资本聚焦时间聚焦智慧聚焦目标跨境眼“压强原则” 跨境眼“压强原则” 集中有限资源在配置强度上大大超过竞争对手，重点突破然后迅速扩大战果，最终达到系统领先假如有一年公司业绩一个亿，一年按照300天计算，那么老板1小时创造的价值公式：100,000,000（300*8）=41666元那么你的1H该怎么使用呢？投入到哪里会更有价值呢？精力投入多时间投

5、入多管理管理是管人理事是管人理事领导领导是领导人心是领导人心核心核心是打胜仗是打胜仗 爱因斯坦说，你无法在制造问题的同一思维层次上解决这个问题 领导者，要给自己不断升维，从更高维视角思考问题，指引团队高维洞察 从不确定中找到确定因素 指引低概率事件变成成功事件确定性能力 优秀人才 优秀智库 行业资源 资本整合以上四种资源中找到破局的最优解资源破局能力每个领导者，最帅的时候，就是破局的时候每个领导者，最帅的时候，就是破局的时候每个领导者在面临不同问题时，需要在不同的特质中切换每个领导者在面临不同问题时，需要在不同的特质中切换抓好人性和人效，带领团队打胜仗抓好人性和人效，带领团队打胜仗“圆”可以减

6、少阻力，易于融合；“方” 代表着严密方正，坚持秩序、体制、规定，外圆内方的管理哲学需要刚柔并济，理解人性，提升人效。“外圆内方”管理哲学“外圆内方”管理哲学人性管理人性管理管理善用逆人性和顺人性管理善用逆人性和顺人性人效管理人效管理当你发现人效低时企业得的不是一场感冒，而是一场大病。当你发现人效低时企业得的不是一场感冒，而是一场大病。企业价值的创造与延续企业价值的创造与延续提炼方法论沟通与倾听锻炼培养能力选人能力梳理流程能力绩效与晋升工具计划与统筹复盘总结认知人性主动解决问题能力团队建设目标拆解与达成继任者培养团队激励团队文化综合能力提升抗压能力部分HRBP能力独挡一面团队文化团队成长预算机制

7、意识跨部门协调自我迭代能力财务通识项目管理体系人才培养体系绩效与晋升体系预算落地能力流程优化能力大局观、强归属拓新与战略能力事业部运作能力新项目开拓能力大团队领导体系影响力企业主人翁思维预算体系跨组织协同与优化体系组织裂变的管理梯队组织裂变的管理梯队可复制、可优化的效率增长体系“特种兵”选拔+培养机制高激励的绩效奋斗的文化技术系统+方法论+流程+复盘+迭代 35挑战目标过程管理持续反馈人员成长激励认可OKR的管理要点OKR的管理要点OKR示例OKR示例公司O：大幅提升盈利能力公司O：大幅提升盈利能力KR1：优化备货，加快库存周转，使资金周转率提高50%KR2：通过物流流程改革，实现物流成本降低

8、25%KR3：开发高客单价产品，使产品均价提升60%采购备货部门O：大幅提高库存周转率物流部门O：成功实施物流改革产品开发部门O：开发高客单价爆款采购备货部门O：大幅提高库存周转率物流部门O：成功实施物流改革产品开发部门O：开发高客单价爆款KR1: 新增10款客单价在50美金以上的产品KR2: 3款高客单价产品成为爆款该KR可作为产品开发专员的O绩效计划绩效辅导绩效评价绩效反馈绩效管理系统的闭环逻辑绩效管理系统的闭环逻辑IPO培训闭环IPO培训闭环（美国心理学家JoeLufthe和HarryIngam）（美国心理学家JoeLufthe和HarryIngam）职级职级岗位职责级别要求人才画像阶梯

9、性挑战胜任力结果绩效薪酬成就胜任力结果绩效薪酬成就定 义决 定产 生决 定决 定用人之长用人之长体系化构建成就感体系化构建成就感管理之力，不在于管和理 在于激发人性最大的善！管理之力，不在于管和理 在于激发人性最大的善！从卖货到人力资本经营进阶从卖货到人力资本经营进阶跨境电商人力资本经营跨境电商人力资本经营郝伟臣郝伟臣跨境电商的经营管理面对的要素跨境电商的经营管理面对的要素利润/收入/库存eBay自营站-2自营站-1FacebookGoogleCdiscountAli物流财务AmazonLazada人事仓储联盟采购网红业绩问题1：诸多对象，我们都从那些维度看？问题1：诸多对象，我们都从那些维度

10、看？赚钱：劳动密集型产业，操作性互联网公司，认同么？赚钱：劳动密集型产业，操作性互联网公司，认同么？被平台牵着走，爱恨交加，忍着；明知流量就是毒品，忍不住抽；供应链，只要卖的好，没有买不来送不出；财务老婆管着，不管怎么算，现金流不能断！公司除了老板不换，谁都可以换！从组织的人不断的需要小技巧小奖励惊喜刺激，没有想、没时间想、或者不敢想到底明白在忙什么？爆单刷单流量爆单刷单流量爆品选品产品爆品选品产品爆仓清仓库存爆仓清仓库存现金流周转率人效比现金流周转率人效比人是持续的找不到，找到的是持续的能力差，业绩高却人留不住，留得住还要防得住赚钱！赚钱！利润、现金流、收入、库存利润、现金流、收入、库存产品

11、产品流量流量组织人员组织人员供应链场地设施资本供应链场地设施资本持续、快速、试错，迭代忙着在挣钱还是在花钱？亏钱是真的亏了，交学费了，还是在投资未来？利润/收入/库存利润/收入/库存亏损：结果为赚钱，过程都在在花钱，关键在成本构成和花钱水平亏损：结果为赚钱，过程都在在花钱，关键在成本构成和花钱水平跨境电商第三方独立站综合跨境电商第三方独立站综合普货精品分销供应链平台公司能否准确的找到自己的业务模式定位？公司能否准确的找到自己的业务模式定位？问题2： 人力资本运作基础是什么？问题2： 人力资本运作基础是什么？1.结构化1.结构化细化问题的颗粒度，瞄准根因和工作对象，聚焦关键决策点和利益干系人；2

12、.系统化2.系统化谁受益谁买单，谁提出谁定义，谁的责任谁提供结果，灰度处理，价值导向；3.长期化3.长期化下级问题上级看，具体问题放大看，短期问题长期看，求同存异，面向未来。基于价值观和管控原则让组织成为该成为的样子基于价值观和管控原则让组织成为该成为的样子岗位定级定责定权规则，支撑组织人力资本增值！岗位定级定责定权规则，支撑组织人力资本增值！职级角色定位岗位名称责任说明职责描述职级角色定位岗位名称责任说明职责描述22首席顾问CEO、EVPs首席XXX（业务族）顾问CEOXXX（业务族）E-VP战略牵引价值导向对战略结果负责1.牵引公司战略选择和战略决策，跟进全球行业，区域政策研究，保证战略方

13、向正确；2.负责组织治理结构的规范和优化，保证公司治理结构匹配业务战略，优化资源配置；3.承担公司文化，核心价值观的建设和发展，研讨和决策公司稳健发展模式、决策流程、授权体系；2120战略专家高层管理XXX（业务族）战略专家XXX(事业群)总经理战略落地市场导向对管理文化建设负责1.匹配公司战略与市场、公司现状，提出并跟进公司战略达成方案及过程，及时修正战略漏洞；2.负责所属事业群组织治理结构的规范和优化，保证事业群战略目标及经营目标达成，可持续发展；3.信仰和传承公司文化，核心价值观，保证公司管理机制、规章制度在事业群内的高效快速落地；1918行业专家中层管理XXX（业务类）行业专家XXX（

14、事业部）总监/部长战略执行结果导向对管理经营结果负责1.承接公司阶段性经营目标/管理诉求，有明确实施计划和过程管理计划，确保竞争优势建立和保持；2.执行公司战略及年度计划，以结果为导向，对阶段性经营结果负责，保证公司商业目标达成；3.输出并跟进落实所在部门和业务领域管理规范、规章制度和流程方法的总结和应用；4.践行和宣传公司核心价值观，成为核心价值观和公司文化的实践者和宣传者。1716资深专业贡献者独立团队贡献者XXX(业务子类）资深专家资深工程师/高级经理A目标导向对最小作战单元经营责任结果负责对团队负责1.负责团队目标制定、细化及目标达成的过程管理，对目标达成结果负责；2.负责团队业务梳理

15、，能够澄清模块化业务运作流程、分工，规范目标达成的过程管理；3.基于公司管理规范，输出基于本部门/本业务领域范围的规章制度，并有效推动应用；4.具备团队管理能力，能够激活团队作战，在团队中有效落实核心价值观的要求。XXX(业务子类）高级专家高级工程师/高级经理B15岗位就是机会，业绩对标待遇，应用就是组织人力资本变现！岗位就是机会，业绩对标待遇，应用就是组织人力资本变现！职级角色定位岗位名称责任说明职级角色定位岗位名称责任说明22席顾问CEO、EVPs首席XXXCEOXXXE-VP战略牵引价值导向对战略结果负责2120战略专家高层管理XXX战略专家XXX(事业群)总经理战略落地市场导向对管理文

16、化建设负责1918行业专家中层管理XXX行业专家XXX（事业部）总监/部长战略执行结果导向对管理经营结果负责1716资深专业贡献者独立团队贡献者XXX资深专家/资深工程师/高级经理A目标导向对最小作战单元经营责任结果负责对团队负责15XXX高级专家/高级工程师/高级经理B岗位就是机会，业绩对标待遇，应用就是组织人力资本变现！岗位就是机会，业绩对标待遇，应用就是组织人力资本变现！职级角色定位岗位名称责任说明职级角色定位岗位名称责任说明14独立专业贡献者初步团队贡献者XXX专家/工程师A/经理A目标导向对模块/项目结果负责对项目组负责13XXX专家/工程师B/经理B12例行工作执行者XXX高级项目

17、经理/工程师C/组长A/高级专员目标导向对责任结果负责对小组负责11XXX项目经理/工程师/组长/专员10基础工作执行者XXX（品类/工种）专员/组长目标导向对责任结果负责对自己负责XXX（品类/工种）助理专员A/助理工程师A/产品经理A 9XXX（品类/工种）助理专员B/助理工程师B/产品经理B 8 7辅助操作人员XXX（工种）高级工对责任结果负责责任心及劳动态度为本 6XXX（工种）中级工 5XXX（工种）初级工基于组织和岗位的的责、权、利梳理逻辑基于组织和岗位的的责、权、利梳理逻辑责任权力利益管理金三角RWho is Responsible谁负责负责执行任务的角色，具体负责操控任务，解决

18、问题AWho is Accountable谁批准对任务负全责的角色，只有经其同意或签署后，项目才可以进行CWho is Consulted咨询谁在任务实施前或实施中提供指定性意见的人员IWho is Informed告知谁及时被通知结果的人员，不必向其咨询，征求意见组织规则的目的：化繁为简，持续创造高绩效组织规则的目的：化繁为简，持续创造高绩效！团队在组织中的价值客户、贡献，机会、风险算账：理性部分算账：理性部分团队的投入产出比投入，产出，平衡点，增长点确定性部分在于效率；不确定性部分在于决策；担责是效率和高质量决策基础；担责：感性部分担责：感性部分日常工作是琐碎繁杂的；目标和价值观是团队活着

19、的边界；氛围和激励来自结果，也来自过程。解决问题技术/功能人际关系相互的少数人个人具体目标共同方法有意义的目的业绩成果个人的成长集体工作产品责任感信任技能责任感信任技能*部*部*部* * 部* * 部* * 部 * * 部* * 部* * 组* * 组组织设置原则： 组织设置原则： *部：承载端到端的管理职能或可量化的财务指标，有5个以上不同的岗位，10个以上人员，建议为部； *组：承担间断性工作、没有独特团队责任和价值、无法形成清晰量化考核指标的组织，建议为组；组织结构梳理：部门关系及责任组织结构梳理：部门关系及责任*部组织架构设置说明*部组织架构设置说明部 门职 责部门主管备 注部 门职

20、责部门主管备 注*部*部*部*部*部*组*组问题3： 如何提高个人和组织人力资本？问题3： 如何提高个人和组织人力资本？TOP3-1关键关系：事与事之间的关系TOP3-1关键关系：事与事之间的关系责 任 中 心任务分解是团队管理基础：WBS分解原则：将主体目标逐步细化分解，每个任务原则上要求分解到不能再细分为止。WBS分解的方法：至上而下与至下而上的充分沟通，一对一个别交流，小组讨论。WBS分解的标准：分解后的活动结构清晰逻辑上形成一个大的活动。集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点，所有活动全部定义清楚。TOP3-2关键关系：事与人之间的关系TOP3-2关键关系：事与人之间的关系（内部

21、劳动力市场）（内部劳动力市场）第六十一条 我们通过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制。通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层。并使人适合于职务，使职务适合于人。（人力资源管理责任者）（人力资源管理责任者）第六十二条 人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的举荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。人岗匹配匹配人工成本岗位职责抓住TO3点-1：抓住工作对象及其属

22、性（指标）抓住TO3点-1：抓住工作对象及其属性（指标）流量：推广转化营销-详情页品类页平台主页-销售ROI品牌沉淀支付：收款结汇费率-结算周期押金安全风控-拓展市场提升转化资本：自筹拆借贷款-风投合伙并购对赌退出-IPO及产业资本运作产品：产品核价备清-研发开模制造知识产权-产品毛利品牌ITO仓储：验货拣货打标-耗材场地设备标准管理-班次人力成本效率物流：渠道价格丢包-专线清关淡忙计划统筹-成本效率运营系统抓住TO3点-1：抓住工作对象及其属性（指标）抓住TO3点-1：抓住工作对象及其属性（指标）流量：推广转化营销-详情页品类页平台主页-销售ROI品牌沉淀支付：收款结汇费率-结算周期押金安全

23、风控-拓展市场提升转化资本：自筹拆借贷款-风投合伙并购对赌退出-IPO及产业资本运作产品：产品核价备清-研发开模制造知识产权-产品毛利品牌ITO仓储：验货拣货打标-耗材场地设备标准管理-班次人力成本效率物流：渠道价格丢包-专线清关淡忙计划统筹-成本效率运营系统人员规模重复操作执行计量式结果考核人员规模重复操作执行计量式结果考核骨干专业性高效运营管理效率性目标牵引骨干专业性高效运营管理效率性目标牵引商业管理者组织平台建设增长性价值运营商业管理者组织平台建设增长性价值运营TOP3-3关键关系：人与人之间的关系TOP3-3关键关系：人与人之间的关系团队关系管理原则：价值观领导力，性格主导差异；整体独

24、立价值，个体职责清晰；向上统一思想，向下同一目标；不确定性决策，确定沉淀规则；团队关系管理原则：价值观领导力，性格主导差异；整体独立价值，个体职责清晰；向上统一思想，向下同一目标；不确定性决策，确定沉淀规则；抓住TOP3点-2：抓住业务流程及其关键控制点；抓住TOP3点-2：抓住业务流程及其关键控制点；供应链主流程：从采购回货到投递完成，收货确认；客服售后流程：从客户反馈到问题解决，客户满意；产品上线流程：从选品研发到上架信息，可以交易；订单处理流程：从流量到安全确认收入，有效收款；财务运作流程：从收支结算到概预核决，经营支持；人力资本流程：从经营需求到人岗匹配，岗位增值；技术研发流程：从技术

25、预研到产品发布，新品发布；用户数据流程：从场景需求到概念ROI，产品立项；抓住TOP3点-2：抓住业务流程及其关键控制点；抓住TOP3点-2：抓住业务流程及其关键控制点；供应链主流程：从采购回货到投递完成，收货确认；客服售后流程：从客户反馈到问题解决，客户满意；产品上线流程：从选品研发到上架信息，可以交易；订单处理流程：从流量到安全确认收入，有效收款；财务运作流程：从收支结算到概预核决，经营支持；人力资本流程：从经营需求到人岗匹配，岗位增值；技术研发流程：从技术预研到产品发布，新品发布；用户数据流程：从场景需求到概念ROI，产品立项；流程Owner流程化管理机制从产品到平台经营流程Owner流

26、程化管理机制从产品到平台经营团队Leader流程化组织建设从自发到有序经营团队Leader流程化组织建设从自发到有序经营项目管理纵向灵活拉通从有序到高效经营项目管理纵向灵活拉通从有序到高效经营中策-责任落到主体：个体层面明确沟通内容；中策-责任落到主体：个体层面明确沟通内容；下策-利益驱动积极：奖励和惩罚规范沟通动作；下策-利益驱动积极：奖励和惩罚规范沟通动作；上策-流程解决问题：组织层面降低沟通难度；上策-流程解决问题：组织层面降低沟通难度；抓住TOP3点-3：抓住夸对象和流程的沟通协作要素；抓住TOP3点-3：抓住夸对象和流程的沟通协作要素；问题问题4： 人力资本，创业者和你分别需要做什么

27、？人力资本，创业者和你分别需要做什么？问题4： 人力资本，创业者和你分别需要做什么？问题4： 人力资本，创业者和你分别需要做什么？多打粮食，增加土地肥力！人力资本就是从下往上多挣钱，不断提升挣钱能力；从上往下多分钱，不断提高分钱水平。多打粮食，增加土地肥力！人力资本就是从下往上多挣钱，不断提升挣钱能力；从上往下多分钱，不断提高分钱水平。基于绩效管理的人力资本循环基于绩效管理的人力资本循环公司战略管理公司战略管理战略解码目标分解经验总结规则优化个体人力资本：个人成长和业绩提升，组织能力和目标达成，公司实力和战略实现，成长重于成功！个体人力资本：个人成长和业绩提升，组织能力和目标达成，公司实力和战

28、略实现，成长重于成功！组织人力资本：公司市场机会获取，到组织战略解码，再到个人责任定位，平凡的人做不平凡的事！组织人力资本：公司市场机会获取，到组织战略解码，再到个人责任定位，平凡的人做不平凡的事！69人力资本的基础：薪酬管理_整体薪酬架构人力资本的基础：薪酬管理_整体薪酬架构系统的方法整体薪酬结果整体薪酬结果调整奖金/长期激励福利员工感知员工感知绩效投入度报酬业务结果业务结果运营财务战略市场实践市场实践行业竞争者领先者管理期望管理期望要/不要投入度偏好业务目标业务目标使命战略财务整体薪酬战略整体薪酬战略概念目的政策职位框架职位框架文件评估层级薪酬福利方案薪酬福利方案工资激励计划福利管控模式管

29、控模式全球/当地职责监管方法设计方案流程评估竞争性效率成本效果合规性风险度竞争性效率成本效果合规性风险度输入输出基本工资全面激励全面现金收入全面薪酬固定收入基本工资激励福利及特殊待遇固定奖金现金津贴浮动收入长期激励外在激励外在激励12个月的基本工资第13个月的基本工资伙食津贴交通津贴长期激励 股票基于业绩的奖金养老金住房汽车贷款门诊住院牙科准备基金保险餐费轮班工作质量文化工作与生活的平衡特殊表彰人力资本的基础：薪酬管理_整体薪酬架构导向清晰，拉开差距，动态公平导向清晰，拉开差距，动态公平讲到了华为，就多讲一点年份收入（亿元）利润率薪酬包（亿元）人力投资占比人均（万元）年份收入（亿元）利润率薪酬

30、包（亿元）人力投资占比人均（万元）201428819.64%71824.9%36.4201539509.34%100825.5%47201652167.09%150028.8%63201760367.86%140223.2%70201872128.22%146520.3%72假设一假设一：企业竞争归根结底是管理的竞争；假设二假设二：人才不是核心竞争力，管理人才的机制才是核心竞争力；假设三假设三：人力资本经营目标：人力资本不断增值目标要优先于财务增值。1997年，一位教授问任正非：“人才是不是华为的核心竞争力？”任总回答：人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力。人才不

31、是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力。在华为基本法里有一句话叫做：“认真负责、管理有效的员工是华为最大的财富”“认真负责、管理有效的员工是华为最大的财富”关键洞察与破局实操关键洞察与破局实操跨境电商绩效管理跨境电商绩效管理重构绩效，赢战未来重构绩效，赢战未来胡可德跨境眼联合创考核流于形式考核流于形式等靠要等靠要价值价值人际敏感度低人际敏感度低学习能力弱学习能力弱基本功不扎实基本功不扎实人效低人效低自我要求低自我要求低绩效弱绩效弱组织能力组织能力协同差协同差中层断层中层断层HR不懂业务招人太慢负能量招人太慢负能量短视爱抱怨短视爱抱怨人力资源是一家公司的瓶口，财务是瓶底。现

32、在业务发展好有托底，是到努力突破瓶口的时候了。人力资源是一家公司的瓶口，财务是瓶底。现在业务发展好有托底，是到努力突破瓶口的时候了。华东某大卖R总背后的逻辑背后的逻辑成功成功=（快速落地）（快速落地）战略战略 X （快速积累）（快速积累）组织能力组织能力什么是什么是优秀的优秀的跨境电商全面绩效管理跨境电商全面绩效管理第1阶段创立期第1阶段创立期没有绩效管理或者流失形式第2阶段考核导向第2阶段考核导向只关注目标和指标的完成考核，如纯结果导向的KPI考核开始强调和注重目标的过程管理，并基于目标进行绩效评估和管理，如基于BSC的KPI绩效管理，阿米巴模式第3阶段过程导向第4阶段敏捷绩效第3阶段过程导

33、向第4阶段敏捷绩效目标管理与绩效评估分开，鼓励员工自驱动，以发展为导向，如基于OKR的敏捷绩效管理，韩都衣舍小组制、合弄制企业绩效管理的爬坡过程，其实是组织能力的发展过程企业绩效管理的爬坡过程，其实是组织能力的发展过程绩效文化（第三级火箭）绩效文化（第三级火箭）计划辅导评估应用绩效流程（第二级火箭）绩效流程（第二级火箭）战略计划指标计划运营计划赋能计划 领导力 关键对话知识管理评估周期评估数据评估流程战略复盘组织沉淀人才盘点薪酬激励职业发展培训赋能组织成熟度业务成熟度人才成熟度老板成熟度绩效基础（燃料）绩效工具（第一级火箭）绩效基础（燃料）绩效工具（第一级火箭）MBOKPIOKR阿米巴合弄制使

34、命/愿景/价值观/行为准则全面绩效管理体系全面绩效管理体系扫码获取免费测评问卷，3-5分钟填写即可获知所在企业成熟度和改善建议扫码获取免费测评问卷，3-5分钟填写即可获知所在企业成熟度和改善建议绩效管理成熟度绩效管理成熟度破局实操一破局实操一建立从战略到员工行为的绩效计划建立从战略到员工行为的绩效计划 跨境电商的人力资源管理首先应该做的是跨境电商的人力资源管理首先应该做的是升维升维，快速提升老板和HRM的快速提升老板和HRM的战略、组织和绩效意识战略、组织和绩效意识，从纷繁琐碎的事务性工作中找到格局和方向。否则，其他无从谈起。，从纷繁琐碎的事务性工作中找到格局和方向。否则，其他无从谈起。核心洞

35、察核心洞察公司战略和战略地图使命/愿景/价值观KPI指标体系目标值与行动方案发展规划和年度计划员工日常行为绩效计划是一套严谨的逻辑绩效计划是一套严谨的逻辑如果战略不能达成共识并分解到员工日常行为，那就不叫战略，叫老板的如果战略不能达成共识并分解到员工日常行为，那就不叫战略，叫老板的一厢情愿一厢情愿，而这跟公司大小无关。，而这跟公司大小无关。优势回顾战略共识关键举措组织发展愿景展望优势回顾战略共识关键举措组织发展愿景展望 我们过去做对什么了，积累了什么优势基于增长路径的共识，我们要重点做好哪几件事，怎么做好 回顾初心，描绘蓝图，启动10倍增长构想需要组织和人才管理做出哪些改变和支持我们从现在开始

36、要怎么做，才能实现年30-50%的复合增长增长路径五环增长路径五环盈利性增长提高市场份额改善库存管理时尚设计品牌形象合身舒适性价比货品齐全方便购买购物体验打造主导品牌主题建立“时尚卓越主题”特许经营打造优异运营的采购和分销链条持续改善购物体验战略认知目标协同员工能力技术支持客户层面财务层面运营层面成长层面客户层面财务层面运营层面成长层面C1F3F1F2L4C3L1C7I1C5C6C4C2I2I3I4L3L2C1F3F1F2L4C3L1C7I1C5C6C4C2I2I3I4L3L2战略地图案例序号指标层面指标来源指标名称指标描述指标类型时间属性数据属性参考目标值评价标准数据来源评价对象评价频率强度

37、 可行性基于模板建立绩效指标库（一页纸如何体现公司的所有指标）基于模板建立绩效指标库（一页纸如何体现公司的所有指标）说明：1.这是一个从0到1的过程，积累需要时间，越早做越好。2.关键绩效指标来自关键成功因素，并随后者动态变化，指标库要随之更新。3.指标不是越多越好，建议遵循70-20-10原则，即不多于10个KRI，不多于20个KPI+KBI，一般成果指标/绩效指标不多于70个。4.参考目标值需要结合企业实践数据积累以及同行的对照，没有时可先不填。序号考核维度考核指标 权重指标说明评分细则年度目标值季度目标值本周期完成情况初评 复评序号考核维度考核指标 权重指标说明评分细则年度目标值季度目标

38、值本周期完成情况初评 复评1关键绩效指标KPI234关键行为指标KBI5员工绩效承诺书员工绩效承诺书破局实操二破局实操二要求并教会管理者绩效辅导和赋能要求并教会管理者绩效辅导和赋能管理者需要解决问题，而问题不会因为指标全部量化而消失掉管理者需要解决问题，而问题不会因为指标全部量化而消失掉要做好赋能要做好赋能领导是通过别人拿到结果的过程。领导是通过别人拿到结果的过程。你说当初进来在公司外拓半年，我便觉得自己拓了三个月还远远不够；您说A项目最适合我，我便在那里努力表现好。初入社会，很多时候我都比较沉默，也较少与您交谈，其实我所有表现您都看在眼里。甚是懊悔，如果回到过去，您才是我最应该珍惜的“客户”

39、。1.我不要你觉得，我要我觉得。2.你们不要闹了，就这样，都听我的。3.我不觉得这是个问题。4.这是你的问题，你必须要解决！5.这个问题不需要商量，都听我的。6.我不管你怎么想，都听我的。在绩效面谈中，您是否做到了如下行为，如果是，请在对应位置打评价1资料熟悉：资料熟悉：在进行面谈之前审阅了员工个人资料、职位描述、过去的绩效评价结果、需要达成的目标以及当前的工作标准要求2困难推演：困难推演：在面前之前感受被评估人的视角，看看是否有可能被评估人不满或抵触的地方，提前想好应对策略。3 氛围营造：氛围营造：为面谈提供相对充足的时间以及一个私密、亲切、员工感觉放松的环境4 保持谈话的客观性保持谈话的客

40、观性，将你的讨论和评论集中于客观的工作数据和事实5知道何时进行正面反馈：知道何时进行正面反馈：使用正面反馈指出优秀的绩效，一贯良好的绩效，和有所改进的绩效。6反馈应言之有物反馈应言之有物：当进行正面或反面反馈时，应描述具体的行为和行动，而非性格；使用具体的例子说明正面的行为；也可使用特定例子（额外/浪费的支出，错失截止时间，或内外部客户不满意）说明反面行为。7在给予负面反馈时应用客观的形式，对事不对人在给予负面反馈时应用客观的形式，对事不对人：例如，您可以喜欢或不喜欢某人；但是，您必须不带偏见地注重于他的行为；确定导致绩效差的原因，为绩效改进制订计划，解决问题必须通过与被评估人的讨论，达成一致

41、。8共同寻找解决问题的方法共同寻找解决问题的方法：确保被评估人参与确定解决方案，或建立行动计划，解决方案或行动计划应该是双方达成一致的，而不是命令式的。9总结并且确认您的讨论总结并且确认您的讨论：确信您和被评估人的理解相同。进行负面反馈、制订改进计划时，总结显得更为重要。10以肯定的语调结束讨论：以肯定的语调结束讨论：即使您需要给被评估人负面的反馈，也以肯定的语调结束会话；回顾讨论的内容，说明被评估人提高绩效后对部门与公司整体的益处，表明对被评估人提高绩效的能力十分信任。11反馈应该尽量在第一时间进行反馈应该尽量在第一时间进行：不要为不能安排一次正式的绩效回顾会议而延缓正面或负面反馈，在项目完

42、成或您对观察到的行为有建议时，尽早与被评估人交谈。12反馈并不一定是正式的：反馈并不一定是正式的：您可以用几分钟时间与被评估人讨论他的行为或工作进展，您可以在被评估人的工作区或在您的办公室里用几分钟进行及时的反馈。多年实战和顾问经验总结多年实战和顾问经验总结培训倒逼培训倒逼标准建立标准建立破局实操三破局实操三把培训当成一种积累，而不是临时事件。把培训当成一种积累，而不是临时事件。做好培训前准备，培训应用和后续过跟进（培训不是终点，也不是起点，是引爆点）老板/业务管理者/HR小伙伴一起来（一个人走得快，一个人走得远）带着问题/痛点来（越痛越好，不痛不要来）做出成果走（绩效改进和人力资源重点工作路

43、线图）通过结果应用建立通过结果应用建立 牵引机制牵引机制破局实操四破局实操四激励系数A=绩效影响的收入/全年总收入激励系数A=绩效影响的收入/全年总收入 品控高级专员Ada的月工资标准是10000元，公司实行年度绩效考核，跟年终奖挂钩，年终奖的标准是月工资标准，即我们通常理解的1个月工资。 请问，Ada的激励系数是多少？真实激励系数T=绩效真正影响的收入/全年总收入真实激励系数T=绩效真正影响的收入/全年总收入 拿到年度绩效考核指标卡之后，Ada发现，她几乎不需要怎么努力就可以拿到90分的绩效评分；同时，不管怎么努力，也拿不到100分的评分，比如独立站的退货率改善难度实在太大了。所以，她选择了

44、轻松的方式，年度考评拿了90分。 请问，Ada的真实激励系数是多少？破局实操五破局实操五推动推动HRM共同找到提升绩效改进的路径并拿到成果共同找到提升绩效改进的路径并拿到成果第1阶段行政型第1阶段行政型人事和行政事务为主，更多的是基于关系做事第2阶段职能型第2阶段职能型基于人才管理职能，已建立相对清晰的专业认知和体系能力基于业务需求和客户诉求设计针对性的组织与人才管理解决方案，通过支持业务创造价值第3阶段业务型第4阶段战略型第3阶段业务型第4阶段战略型参与战略构建并推动落地，整合人才管理，有计划地开展组织能力建设，并积极推动文化建设与组织变革HR的百万年薪阶梯第5阶段生态型第5阶段生态型发挥由

45、内而外的影响力，与股东和客户建立良好的关系，站在经营视角并连接生态资源创造更大价值100w年薪跃迁线60w年薪跃迁线30w年薪跃迁线10w年薪跃迁线老板的孤独感与全面绩效管理水平成反比老板的孤独感与全面绩效管理水平成反比。千言万语汇成一句话千言万语汇成一句话5分钟商学院 CEO的产品战略刘 润用户需要的不是用户需要的是一个钻孔机墙上有个洞一个钻孔机墙上有个洞用户需要的不是而是墙上有个洞把照片挂在墙上墙上有个洞把照片挂在墙上用户需要的不是而是把照片挂在墙上美好的生活把照片挂在墙上美好的生活用户需要的不是而是美好的生活美好生活带来的多巴胺美好的生活美好生活带来的多巴胺OHHONHOHHONH2 2

46、产品产品用户用户地区差异人生经历家庭阶段社会地位生活状态地区差异人生经历家庭阶段社会地位生活状态欲望欲望电动车跳一跳iPhone电动车跳一跳iPhone需求需求更舒适的床更快的交通更有创意的婚礼繁衍生存痛苦快乐渴求痛点痒点爽点贪 嗔 痴更舒适的床更快的交通更有创意的婚礼繁衍生存痛苦快乐渴求痛点痒点爽点贪 嗔 痴商品商品二次付费会员服务费直接付费找到商业模式的产品二次付费会员服务费直接付费找到商业模式的产品用户欲望需求产品商品坚固的锁小偷撬不开安全用户欲望需求产品商品可口可乐甜味碳酸饮料愉悦感可口可乐的竞争对手不是百事可乐，而是人每天能摄入液体的总和。罗伯特 戈伊苏埃塔Roberto Goizu

47、eta投入期成长期成熟期衰退期投入期成长期成熟期衰退期成本垄断期销售价格利润竞争对手创新能力竞争期1. 投入期：创造需求，还是更好地满足需求？1. 投入期：创造需求，还是更好地满足需求？5分钟商学院5分钟商学院打磨产品打磨产品竞争对手投入期成长期成熟期衰退期投入期成长期成熟期衰退期垄断期竞争期成本销售价格利润创新能力竞争对手投入期成长期成熟期衰退期投入期成长期成熟期衰退期垄断期竞争期成本销售价格利润创新能力创新能力功 能功 能核心产品核心产品懒 惰懒 惰 = 贪 婪懒 惰懒 惰 = 贪 婪外 观质 量包 装品 牌特 征功能功能核心产品形式产品核心产品形式产品外 观质 量包 装品 牌特 征功能功

48、能核心产品形式产品核心产品形式产品送 货安 装换 货服 务保 证附加产品附加产品无形资产无形资产第一条护城河先发优势不是护城河，先发优势只是帮你争取到了挖护城河的时间。5分钟商学院5分钟商学院打磨产品打磨产品2. 成长期：用可感知价值，打穿用户2. 成长期：用可感知价值，打穿用户竞争期投入期成长期成熟期衰退期投入期成长期成熟期衰退期垄断期成本销售价格利润竞争对手创新能力竞争期投入期成长期成熟期衰退期投入期成长期成熟期衰退期垄断期成本价格利润竞争对手创新能力销售什么场景下，你会吃蜂蜜？遇到了什么问题？打穿这一点。能量蜜 咖啡蜜与用户同行与用户同行蜂蜜的“日活”不高的真正原因蜂蜜的“日活”不高的真

49、正原因不方便缺乏动机缺少场景针对挖掘出的痛点，我们是如何解决的？针对挖掘出的痛点，我们是如何解决的？不方便改变过去的食用方式一次量，小罐装缺少场景关联中积极感受心理“站起来，吃口蜜”缺乏动机关联产品属性精神补给精力蓄能可感知价值 VS 教育用户可感知价值 VS 教育用户价 格价 格 最容易体现的“可感知价值”洗衣粉里的活性酶洗衣粉里的活性酶，如何体现可感知价值？不嗜睡的感冒药不嗜睡的感冒药，如何体现可感知价值？头等舱头等舱，如何体现可感知价值？公益活动公益活动，如何体现可感知价值？土鸡蛋土鸡蛋，如何体现可感知价值？ATM机ATM机，如何体现可感知价值？摄影镜头摄影镜头，如何体现可感知价值？手机

50、的工业设计手机的工业设计，如何体现可感知价值？无线路由器无线路由器，如何体现可感知价值？成本优势成本优势第二条护城河价格 + 变动成本固定成本吓退规模3. 成熟期：爆品战略 vs 产品组合3. 成熟期：爆品战略 vs 产品组合5分钟商学院5分钟商学院打磨产品打磨产品竞争期投入期成长期成熟期衰退期投入期成长期成熟期衰退期垄断期成本销售价格利润竞争对手创新能力竞争期投入期成长期成熟期衰退期投入期成长期成熟期衰退期垄断期成本销售价格利润竞争对手创新能力广 度广 度深 度深 度关联度关联度肥肥皂皂象牙1879柯克斯1885洗污1893佳美1926爵士1952保洁净1963海岸1974玉兰油1993深度