1、 中国企业财务数字化转型白皮书迈向未来财务关于微软公司关于普华永道微软（纳斯达克上市代码“MSFT”）致力于成就“智能云与智能边缘”时代的数字化转型，予力全球每一人、每一组织，成就不凡。 普华永道秉承“解决重要问题，营造社会诚信”的企业使命。我们各成员机构组成的网络遍及 156 个国家和地区，有超过 29.5 万名员工，是世界领先的专业服务机构之一。 微软作为全球领先的软件、服务、设备和解决方案供应商，自 1975 年成立以来，一直致力于帮助个人和企业用户全面发挥科技潜能。自 1992 年在北京设立代表处至今，微软已深植中国二十余年。今天，微软已经成为在华最大的外国投资企业之一。这得益于微软不

2、断倾听并适应中国市场的本土化需求，并深度参与到中国信息化发展中。通过与中国产业合作伙伴携手创新，微软让越来越多的技术、产品和服务得以在中国落地生根。目前，微软在中国已经拥有超过 17,000 家合作伙伴。微软已为中国提供了一个完整、庞大的生态系统：从开发者、合作伙伴、企业客户到普通消费者；从 Microsoft Azure 云平台、Windows、Office、Dynamics、SQL Server、到领英、必应搜索、Surface 和 Xbox。面对智能云和智能边缘构建的新世界，微软以安全、可靠的云计算服务为基础，基于微软大数据、人工智能解决方案的平台以及丰富的终端产品，切实助力中国用户、企

3、业及政府机构，提高生产力，以创新技术推动经济发展。我们与利益相关方携手合作，共同解决重要问题，营造社会诚信从开发新型技术解决方案来应对客户遇到的挑战，到帮助人们获得数字技能、提高我们的服务质量，不一 而足。普华永道旨在与各方群策群力，通过营造诚信的方式，助力解决当今世界面临的最严峻的问题。对普华永道而言，这意味着在日常行为中坚守着我们的目标。当今最紧迫的挑战之一，便是人们所拥有的技能与数字世界所需的能力之间日渐错位。我们致力于弥合这一差距，并希望与大家一起并肩努力。我们正在数字化转型之旅上向前迈进，不断针对技术进行关键性的投资，并且聚焦于提升员工技能。我们的目标是：利用人员与技术的结合，成为对

4、利益相关方而言最有价值的企业，并且是世界上最有效利用云技术来赋能的机构之一。 普华永道免责声明：本报告中的信息仅供一般参考之用，既不可视为详尽的说明也不构成由普华永道提供的法律、税务或其他专业建议。普华永道没有责任就法律及常规的改变进行资料更新。在有所举措前，请确保向您的普华永道客户服务团队或其他顾问获取针对您具体情况的专业意见。- 3 -在当今瞬息万变的市场中，企业的管理者和财务的领导者不仅需要把握现在，还必须要展望未来，预测未来。财务工作也不仅限于关注数字。 我们的理念是：现代的 CFO（Chief Finance Officer）需要帮助他们的组织提高效率，优化利润，同时保持合法合规。在

5、面对不断变化的法规及合规要求和市场情况的变化，财务目标逐渐演进为不断变化的新目标，而非一成不变的固定目标。当今的财务决策者需要具备快速响应能力，多才多艺，并且要具有数字思维，这样才能应对不断变化的市场情况，透过纷繁复杂的现象看到问题的本质并预测未来。我们认为首席财务官不只是审核数字或是在某些企业里面被认为是踩刹车的人，而是应该转变为企业变革的制定者和推动者，更准确的说是领航者，帮助企业找到未来的战略发展方向，推动企业不断实现更高的战略发展目标。未来的财务专业人员也将是具有远见卓识的人。他们需要大胆的构想，扎实的专业技能以及在瞬息万变的世界中预测未来的能力，CFO 在未来应该被称作“首席未来官”

6、（Chief Future Officer）。新冠疫情等复杂多变的环境彻底地重塑了企业的经营方式，也改变了财务职能在企业中的地位，使其从后端职能转变为关乎企业生存发展的支柱性职能。面对全球可持续发展带来的巨变，对很多财务职能部门来说，真正的挑战在于如何投身于这场变革，联动数据、洞见和协作，成为新的商业世界的塑造者。财务团队必须适应新的工作方式，积极拥抱新兴技术，建立更广泛的公司绩效观点，从传统的财务报告范畴，延伸至可持续性、包容性和多元化，以及社会影响等领域，并以建设性的分析和洞察帮助管理层制定面向未来的战略与决策。未来的世界一定是数字化的世界。而财务人员对数字和数据具备天然的敏锐直觉，应当成

7、为数字化的先锋。财务数字化转型是长期、持续不断的过程。唯有持续不断的投入，积小胜为大胜，才能最终破茧成蝶。金松华微软大中华区首席财务官 孔令戟普华永道中国财务管理咨询主管合伙人 - 4 -前言在奔涌而来的数字化浪潮中，未来的财务职能将如何发展？财务如何为企业创造价值？如何实现财务数字化转型？如何激励和培养未来的财务人才？围绕这些热点话题，微软中国携手普华永道撰写这份中国企业财务数字化转型白皮书，通过与业界领先企业、专业人士探讨这些问题，总结经验及观点，以为中国企业的财务数字化转型之路提供有价值的指引和参考。执行概要. 3第一章：未来财务职能愿景. 51.1 宏观环境的变化 . 51.2 财务职

8、能的未来愿景：战略合作伙伴 . 51.3 成功战略合作伙伴的主要特征. 8第二章：财务数字化转型动因. 112.1 转型的紧迫性 . 112.2 转型的预计收益 . 12 案例：微软 . 15 案例：某汽车制造厂商 . 16第三章：如何实现财务数字化转型？. 173.1 全方位转型视角 - 目标运营模式 . 173.2 转型四步法 . 19 案例：微软 . 21第四章：转型主要挑战及应对举措. 234.1 战略与愿景 . 23 案例：微软财务愿景 . 244.2 业务引导模型 . 25 案例：一汽 - 大众的管理报告体系 . 264.3 流程架构与组织治理 . 274.4 技术与数据 . 30

9、 案例：微软、一汽 - 大众 . 30 案例：微软 . 324.5 人员与文化 . 33 案例 . 34第五章：代表企业的财务数字化之旅分享. 375.1 麦当劳中国 . 375.2 泛生子 . 395.3 小米 . 405.4 戴姆勒中国 . 415.5 一汽 - 大众 . 42结束语. 44致谢 . 45参考文献 . 46联络信息 . 47目录- 3 -微软中国与普华永道总结并整理了自身的财务数字化转型经历和过往相关项目经验，并对选定行业代表企业的财务数字化转型领导者（首席财务官和转型项目负责人）进行了深入访谈，了解他们所在企业的转型之旅，并总结和归纳了实现财务数字化转型的相关经验、观点与

10、思考。研究结果表明，不同企业的财务数字化转型不尽相同，但都指向了同一个未来财务愿景 ，并遵从一些相同的原则和规律： 财务职能的定位已今非昔比。第一章总结了财务职能的未来愿景，即成为战略合作伙伴，以及该角色的六大特征：更多的战略支持角色、可信赖的业务伙伴关系、更全面的绩效视角、更强的流程治理能力、整合且开放的数据平台，以及现代化的技术手段。 挑战总是不期而至，而数字化转型的时机却稍纵即逝。第二章进一步探讨了财务数字化转型的驱动因素和实际收益：这其中包括财务工作效率和质量的提升，财务管理成本的降低，更为重要的是通过开展预测性、指导性的业务洞察工作（见图 ES.1），财务人员能够帮助企业提升核心竞争

11、力，并在复杂多变的商业竞争中占得先机。研究方法与主要发现执行概要数字化在改变大众的日常生活的同时，也在塑造全新的商业竞争环境。企业面临的挑战包括暂不明朗的经济形势、颠覆性的行业竞争格局、快速演进的商业模式、指数级增长的数据、更为严格的监管环境，以及前所未见的疫情冲击。在数字化浪潮席卷每一个行业和组织的当下，也是财务职能重新规划自身未来定位，积极主动地拥抱变革、应对变革的绝佳契机。数字化转型已经成为企业未来成长的关键驱动因素。对于财务专业人士与首席财务官们而言，现在和未来很长一段时间内的工作重点是通过数字化转型真正成为战略合作伙伴，实现支持业务成长的使命。在这个过程中，财务领导者应当回归财务职能

12、的核心使命，全方位评估财务职能现状与未来愿景之间的差距，进而制定转型计划并将之付诸行动。数据报告分析洞察决策执行被动回顾过去主动展望未来图 ES.1 财务职能的工作转变来源：普华永道与 ACCA重塑财务洞见 在实现财务职能未来愿景的过程中，美好的蓝图仅仅是第一步。财务数字化转型不仅是技术与数据的运用，更是涉及公司绩效管理、组织架构、业务流程、人员培养、文化建设等全方位的变革。在第三章，我们介绍了目标运营模式 （Target Operating Model） 和转型四步法， 并在第四章， 根据不同公司财务数字化转型的实践经验，总结归纳了财务数字化转型的六大主要挑战和应对措施，以理论与实践相结合的

13、方式讲解如何应用目标运营模式帮助企业定制最合适自己的财务数字化转型之路。 以大数据、云计算、机器学习和人工智能为代表的新兴技术正在彻底地改变财务工作，也为财务职能转型提供了技术支撑。计算能力的大幅提升与技术的平民化使得紧跟时代趋势的财务团队拥有了强健的数据基础、强大的分析能力、以及有效的可视化和协作工具。利用这些新技术手段，财务人员能够提升流程效率、加强部门协作、并优化数据分析以获取深刻洞见，为企业管理层提供真正有价值的洞察力，提升企业应对市场变化的能力。在第四章第四节中，我们进一步介绍了现代化数字化工具对财务智能的强大助力。 人员是转型的核心。需要建立更为多元的能力模型：在财务专业能力基础之

14、上，提升战略思维、商业敏锐度、数据分析、技术应用、团队协作、沟通及影响力等全方位的技能。尤为重要的是，财务人员要能够成为机器的主人，借助机器形成知识蒸馏，将固定模式的动作用机器实现自动化，从而回归人类擅长的智慧与思考。在第四章第五节中，我们总结了代表企业在提升财务人员能力、建设创新型上海品茶的尝试与探索。 在第五章，我们整理了参与访谈公司的财务数字化转型之旅。这些公司囊括了工业制造、科技、互联网、生物医药、餐饮业中的跨国公司、国有企业和初创公司。而他们之中，既有数字化时代的原生企业，也有传承百年经久不衰的企业。他们处在财务数字化转型的不同阶段，面临的挑战与机遇不同，选择的转型路径亦不同。我们希

15、望这种多样化的探索能够帮助转型领导者更广泛地了解财务数字化转型，并因地制宜地定制合适自己的转型之路。- 4 - 5 -当今企业正面对着一个易变 （volatility） 、 不确定 （uncertainty） 、 复杂 （complexity） 和模糊 （ambiguity） 的世界。行业边界和壁垒正在消失，新技术、新渠道、新跨界对手层出不穷，消费者需求快速迭代，业务模式持续进化，监管与法律法规也更为严格， 各行各业都在探索属于自己的 “新常态” 。 这些挑战要求企业重塑应对变化的韧性，能够在风云变化的竞争中随时调整已有的战略方案和商业模式，并相应地优化业务流程、组织架构和管理模式。作为公司管

16、理职能的重要部分，财务职能的未来发展也引发了新一轮的探索与讨论。除了工作方式的转变与效率的提升，财务职能部门更需要思考如何成为企业的“领航员 (Co-pilot)”，带领企业在暗流涌动的市场经济中乘风波浪，驶向企业的未来愿景。当今时代，越来越多的中国企业正在走出国门，将产品和品牌推向全球。对于“出海”企业而言，不但要面对全新的市场和客户需求，适应不同的国情，也需要确保满足不同国家及地区的合规要求。对于财务而言，需要学习并掌握不同国家的监管与法律要求，并通过数据分析了解每一个国家的不同现状与未来发展趋势，帮助业务有针对性地应对差异，取得标准化与本地化之间的平衡。在过去的两年间，新冠疫情对我们的工

17、作和生活都带来了巨大的冲击，而这些冲击在可见的未来依旧不会彻底消弭。在普华永道与 ACCA 合著的财务职能：把握机遇中，我们发现，对于超过 80% 的受访公司而言，远程办公、协同办公工具、数据基础、网络安全、核心与专业会计系统都足够有效，甚至是比预期的更为有效。疫情并没有减缓数字化转型的步伐，与之相反，疫情检验了数字化工具的有效性，坚定了各公司开展转型的信念，并在一定程度上加速了转型的进程。- 微软首席执行官 萨蒂亚纳德拉 (Satya Nadella） 特斯拉和 SpaceX 首席执行官伊隆 . 马斯克（Elon Musk）在其颠覆性的创业中应用了一种极好的思维框架 - 第一性原理，即“将事

18、情缩减至其根本实质”。采用第一性原理来看待财务职能的本质及其演变，我们需要回归最基本的问题：设置财务职能是为了满足哪些业务需求？这些需求是如何发展变化的？1.2. 财务职能的未来愿景：战略合作伙伴第一章：未来财务职能愿景1.1. 宏观环境的变化两个月内，我们见证了需要两年才能完成的数字化转型；未来十年每个企业的经济表现将取决于它们未来几个月的数字化转型速度。- 6 -按照所满足的业务需求，财务职能本质上可以分解为三个不同的活动领域（图 1.1）。 以“业务处理效率”为导向的活动：该活动领域通常指规则导向、重复性高的交易处理活动，包括资金结算、费用报销、会计核算、纳税申报等。企业可以借助技术手段

19、（如 ERP (Enterprise Resource Platform) 系统、RPA (Robotic Process Automation)、数据库、BI (Business Intelligent) 工具等），采用标准化且简化的流程，以及共享服务的形式，以更及时、更具成本效益的方式开展该领域的工作。 “合规与控制”相关活动：该领域不仅包括企业内控和外部财务报告，也包括关联性日益增强的领域，如报告企业对社会各方面的影响，如自然资本和人力资本的利用情况等。财务需要超越传统的财务报告职能，帮助制定并实施用于内外部报告的全新绩效管理框架。此外，还需要优化风险管理、合规和内控，建立经济高效的可持

20、续控制环境，既能满足当前发展要求，又可灵活应对未来监管法规的变化。 “业务洞见”相关活动：这是未来财务职能部门的发展方向和主要目标。财务需要与业务有效合作，才能创造价值。财务应提供深刻的业务见解以辅助管理层进行战略决策，并确保决策已充分考量企业各方面的信息资源，同时密切关注这些决策的影响并反馈给各利益相关方。图 1.1 不断演变的财务职能来源：普华永道与 ACCA财务职能：把握机遇纵观过去 20 多年国内外财务职能演变的趋势，在以“业务处理效率”为导向的活动领域，借助流程标准化和技术手段，越来越多的规则导向、重复性的财务会计工作已经被机器所取代，并从自动化走向数字化和智能化。与此同时，很多企业

21、也通过共享服务、外包服务或混合方式，通过独立、专业的运营管理来进一步提升服务质量和效率。在“合规与控制”相关活动领域，随着越来越多的利益相关方和投资者寻求了解企业对社会各方面- 7 -的影响，例如可持续性、包容性和多元性，财务需要将企业的绩效观扩展到这些新的领域，以更全面的视角从评估和引导企业绩效。 此外， 财务还需要主动发挥顾问职能， 确保企业在关键业务决策过程中将利润之外的因素，譬如长期战略目标、环境、社会及治理（Environment, Society, Governance, 简称 ESG）等因素纳入考量体系。随着财务职能的演变，财务在“业务洞见”相关活动领域投入的时间呈现持续增加的趋

22、势。面对复杂多变的市场，企业领导者必须围绕长期战略目标做出决定，并在达成短期绩效和中期成果之间建立妥善平衡。因为在组织中独特的优势地位，财务人员可以整合内外部不同类型的数据，以更全面的视角来展现公司经营全貌，并通过挖掘数据背后的驱动因素和趋势，为企业未来发展方向以及潜在风险提供更及时的洞察。财务职能开始走向企业的最前沿，通过综合数据分析和洞察为战略决策提供更有价值的建议，在管理决策中发挥更积极的作用。在财务团队逐渐与业务团队成为亲密的战略合作伙伴的同时，首席财务官（Chief Finance Officer）在董事会和经管会的影响力和声誉正在不断提高，有机会成为企业的“首席未来官”（Chief

23、 Future Officer），帮助企业制定和实施面向未来的发展战略。在普华永道和 ACCA 合著的财务的未来之路中，“战略合作伙伴”被置于未来财务职能的中心位置，（见图 1.2）并认为这一角色是未来财务职能在组织中发挥重要作用的关键所在。图 1.2 未来财务职能- 普华永道财务咨询服务全球主管合伙人 布莱恩弗内斯（Brian Furness）财务团队的挑战在于，继续发挥其业务关联性，扮演核心角色，帮助企业制定经营战略和发展方向。来源：普华永道与 ACCA财务的未来之路- 微软首席财务官 艾米胡德（Amy Hood）通过采用创新的技术，财务可以通过合规，以及精准高效的能力来加强其业务领导力。

24、- 8 -财务战略合作伙伴除了需要确保数据收集和分析的高效运营，还需具备各种信息资源（如财务信息与非财务信息、宏观经济趋势等）整合能力、战略思维和商业敏锐度，并以精炼准确的语言讲述数据背后的故事。他们除了回顾过去，也能预见未来，以实时、可靠的数据及洞察，帮助业务制定经营战略，包括新产品、新市场、新渠道、产品组合和价格策略等。在不同企业，财务业务伙伴在组织架构、岗位职责、考核指标、甚至在称呼上存在差异，但我们发现，要真正成为战略的业务伙伴，需要满足以下六项前提条件：根据普华永道和ACCA在 财务的未来之路 中的定义， 财务战略合作伙伴是企业战略的重要参与者，通过深刻的商业洞察与决策支持来帮助企业

25、制定和实施面向未来的战略。全球人力资源公司任仕达（Randstad）评论说，“财务战略伙伴需要成为优秀的项目管理经理和创造性的思想者。这一角色需要很强的驱动力和协调能力。“1.3. 成功战略合作伙伴的主要特征 更多战略支持角色：财务拥有走到业务前沿的机会和能力，与业务部门紧密协作，通过提供及时、可靠的数据及洞察，为企业制定战略和决策出谋划策。 可信赖的业务伙伴关系：财务持续改善与内外部人员的协作，在提供专业、高效和可靠服务中建立信任关系，提升其在企业的影响力。 更全面的绩效视角：重新定义企业绩效与衡量体系，从单一的利润指标系统拓展到与企业组织目标对齐的、更广阔的绩效视角，譬如采用六项资本（财务

26、资本、制造资本、人力资本、智力资本、自然资本和社会关系资本）综合报告框架（详见 4.2 部分）。 更强的流程治理能力：不局限于财务后端流程的标准化、自动化和持续优化，以端到端的视角与相关部门协作，推动整体流程和通用平台的效率提升。 整合且开放的数据平台：统一公司范围内业务和财务数据定义与口径，明确数据治理职责，建立整合数据平台并通过权限设置在整个企业内进行开放和共享，提供唯一可信数据源作为所有分析和决策的基础。 现代化的技术手段：应用强健的核心系统与灵活敏捷的业务系统， 推动流程标准化、 自动化和集成化，降低重复性和事务性工作负荷；同时，自助报告、人工智能和机器学习工具，包括一些嵌入关键路径的

27、应用程序能够从趋势数据中做出自动的初步分析，可以进一步释放财务业务伙伴的时间，使他们更专注于更深层次的分析和洞察。- 9 -“您眼中的未来财务是什么样的？”“未来财务不仅仅是记账员，而应该成为公司战略的制定者和实施者。对于 CEO 来讲，CFO 应该也是最重要的合作伙伴。财务在公司中的角色非常独特，可以看到整个公司的表现。我们不应满足于提供数字，而应当主动发掘数据背后的故事，结合与销售和业务团队的沟通以及自身对市场和宏观环境的认知，形成一个中立客观的洞察，帮助公司理清未来的方向，识别并控制未来潜在的风险。”“单纯的信息化财务无法满足日渐复杂的业务需求，对后台财务职能支持带来了新的挑战。除去传统

28、的专业会计能力外，也对业务的理解，流程梳理以及系统实现的能力有更高的要求。未来我们希望能够实现 100% 的智能化运转，人工只做例外管理；另外，财务也能够建立新的工具、方法论和模型，并且主动指导业务的创新发展，支撑业务的决策，管理好公司的利润。”“财务始终扮演三个角色：服务、治理与咨询。从服务角色来讲，财务应当实现业务流程的标准化和自动化，同时进一步拓展服务范围，在降低成本的同时提升效率；从管控角色来讲，财务需要把控业务的发展方向，为业务的开展严格地遵循各个国家及地区的相关法律法规及公司内部规章制度保驾护航；从咨询角度来讲，财务具备独有的工具和手段，可以对宏观经济、行业和业务进行系统的分析，为

29、决策提供支撑和引导。”“CFO 应当成为首席未来官”“成为智能化、指导型的决策支持职能”“服务（service）、管控（governance）与咨询 (consultancy)”微软大中华区 CFO 金松华女士：麦当劳中国 CFO 黄鸿飞先生：戴姆勒中国财务数字化部门总监曹文杰先生：- 9 - 10 -“我们的愿景是统一业务和财务，为企业管理者的及时决策来服务，并且最终推动企业整体能力和绩效不断提升。这包括：确保会计核算、财务报表等基础工作的准确性和可靠性；结合业务、形成业务部门能够理解的指标和经营计划，推动对策略执行进行有效调整；迅速、有效的预算及跟踪能力，能够在过程中发现问题并影响公司的部

30、署；长期、延续性的资金管理和投融资能力。”“我们的愿景是实现实时财务，并尽可能的让财务贴近业务。作为公司整体数字化转型的一部分，受益于财务与各个业务部门，包括与生产、物流、采购、供应链、产品、市场和销售等的紧密联系，财务数字化转型应该成为公司数字化转型的加速器。首先，我们希望实现效率提升。对于定期预算编制与月度滚动预测，能够大幅减少数据收集与清洗的工作；其次，财务能够帮助业务部门开展情景预测与模拟，并按需开展自助分析，加强业务洞察能力；最后，建立一个具备数字化思维、分析能力与业务咨询态度的财务团队以赋能和帮助业务团队。”“希望财务能够站在公司管理层的身边，赢得业务一线的信任，认可财务对业务管理

31、的帮助。财务人员既要具备过硬的财务专业知识和能力，同时，也能够做到与业务部门在工作层面无话不说，并且嵌入到所有的财务的流程，包括对产品的讨论。”“业财统一，为企业管理者的及时决策服务”“构建数字化思维，打造精英团队，实现实时财务，助力业务发展”“专业可信赖，能够支撑 1 万亿人民币收入的财经体系”泛生子 CFO 徐策先生：一汽 - 大众汽车有限公司 CFO 施安德博士（Dr. Andre Stoffels）：小米集团财务部副总裁孙谦先生：- 10 - 11 -后疫情时代，世界更加复杂多变。早在疫情爆发前，很多企业已然发现保持关联性非常困难，因为外部变化的速度超过了企业自身的适应能力。由于环境、

32、社会、监管、贸易和技术驱动因素的冲突，企业迫切需要增强韧性来应付这些变化。我们看到了组织能力在这方面的差距和提升机会。迟迟不肯改变的企业势必为潮流所摒弃。而财务部门若想支持企业应对颠覆性变化，首先必须自身转型。财务部门作为企业的“超级联系者”对组织存续至关重要。基于数据、洞见和协作，企业有机会构建更富关联性的财务部门。 数据与技术、 技能与职业， 以及协作与创新都在加速发展， 可谓 “五个月内完成了五年的进化” 。在这种推动力下，财务职能要想保持跟进，就需要不断适应环境来加强自身作用；否则，不仅会导致财务职能退步，甚至可能导致整个企业陷入“滑坡”风险。我们看到，一些领先的财务团队已经主动出击，

33、积极拥抱变革并发展技能，在数字化竞争中占得先机，而无动于衷的团队则可能错失为企业增值以及保护企业利益的重大良机。普华永道在 2022 年 1 月份发布的全球高管调研（PwC Pulse Survey of C-suite executives）中，有 60% 的受访人认为数字化转型是2022年公司成长的关键驱动因素， 且有59%的受访人表示将会重点投资于数字化转型实施。参与调研的首席财务官一致认为：打造财务业务伙伴关系（50%）、在财务规划和预测中引入预测性模型和情景分析（48%）、业务流程自动化与智能化（39%）、降低财务成本（30%）为财务数字化转型的重要任务（见图 2.1）。2.1. 转

34、型的紧迫性第二章：财务数字化转型动因图 2.1 首席财务官眼中的财务职能工作重点 来源：普华永道2022 年全球高管调研- 12 -业务的飞速发展，无论在体量上还是在形态变化上，都对财务工作效率和质量提出了更高的要求。财务部门可以借助流程标准化、自动化和优化、以及共享服务形式，大幅提升事务性工作的效率和质量。这部分工作包括交易处理、会计核算、关账、预算与预测、报告与分析等。我们可以从图 2.2 中看到未来财务职能在时间分配上的变化 专注于事务处理的时间越来越少，释放出的资源用于开展更高附加值的工作，即预测性分析和业务关系管理。 提升工作效率和质量2.2. 转型的预计收益图 2.2 财务职能的时

35、间分配对比- 微软大中华区首席技术官 韦青- 普华永道和 ACCA 合著财务的未来之路“我们看到的大多数转型都是被逼出来的。譬如比尔盖茨提到，微软只有 18 个月的寿命，不改革我们就消亡。我认为数字化转型的障碍，第一是压力还不够大，认为还能够坐享其成；第二就是真的相信可以不变。“舒适区内危机四伏，机遇存在于舒适区之外的新环境中。来源：普华永道与 ACCA财务职能：把握机遇业务关系管理预测性分析描述性分析日常事务现状理想状态业务关系管理业务关系管理- 13 -图 2.3 财务职能投入至数据分析与洞察的时间比例图 2.4 财务管理成本占营业收入比例（2017-2018）- 按公司规模根据普华永道2

36、019/2020 全球财务职能标杆调研的结果，领先企业投入分析和洞察工作的时间占比近些年有明显的提升，高达 75%（见图 2.3）。这一趋势也印证了未来财务职能的愿景是成为企业战略合作伙伴的观点。36%63%47%75%20132018前25%中位数在领先的财务职能中，75%的时间用于数据分析和洞察来源：普华永道2019/2020 全球财务职能标杆调研来源：普华永道2019/2020 全球财务职能标杆调研衡量生产率提升带来经济收益的方法是衡量财务管理成本。普华永道在 2019/2020 全球财务职能标杆调研提出了两个用于衡量财务管理能力水平的主要指标。一个是财务管理成本占营业收入比率。该指标受

37、到公司的规模、经营足迹、行业性质、监管环境和业务模式的复杂程度的影响。受益于规模效应和更为有效的财务运营模式设计，规模较大的公司的财务管理成本水平更出色（见图 2.4）。由于监管环境、各地区生产力水平、IT基础设施等多重因素影响， 覆盖较多国家和地区的跨国公司财务管理成本相对较高 （见图2.5） 。 与平均水平相比，运营水平较为先进的财务职能往往能够将该指标降低 0.2%-1.2%。 降低管理成本1.56%1.11%0.87%0.64%1.01%0.67%0.64%0.47%1.0亿美元1.0-2.9亿美元3.0-9.9亿美元10亿美元中位数前25%- 14 -图 2.5 财务管理成本占营业收

38、入比例（2017-2018）- 按经营足迹图 2.6 微软全球财务员工数量和营业收入增长情况对比来源：普华永道2019/2020 全球财务职能标杆调研来源：微软内部资料另一个指标是财务员工数量与营业收入增长情况的对比。以微软为例，自 2009 年以来，微软的营业收入增长了 145%。受益于财务数字化转型，微软在财务职能和影响力明显提升的同时，财务团队员工数量并未增加（图2.6）。无独有偶，麦当劳中国的门店数量从 2007 年的 1000 余家至 2021 年的 4500 家，增长率接近 350%，而财务人员数量基本保持不变。在高效的财务平台支撑下，麦当劳有信心在未来门店数量翻倍的情况下继续控制

39、财务自身的成本增长。0.85%1.13%1.44%2.03%0.73%0.67%0.80%0.75%12至1011至25超过25营收少于30亿美元营收大于等于30亿美元2000200042005200620072008200920000192020财务岗位员工数微软收入财务影响力和技能- 15 - 打造核心竞争力美国心理学家丹尼尔卡尼曼将心理学研究和经济学研究相结合，在其著作思考，快与慢中阐述了人类大脑运作的两种方式：系统 1 是快思考，快速、无意识、依赖于直觉和经验；系统 2 是慢思考，迟缓、聚焦、依赖于

40、理性逻辑分析。人们在决策过程中需要清醒意识到这两种思维模式的运作模式和优劣势，特别在快思考占上风时要积极有效地规避偏见风险。该理论研究同样适用于组织决策，只是组织决策的主体和背景更加复杂。当商业环境诡谲多变时，企业决策者在一时难以运筹帷幄时往往会依赖于快思考，即直觉或经验进行决策，容易陷入主观偏见或产生判断失误。因此，企业亦需要另外一个慢思考系统，以数据和逻辑驱动决策，弥补快思考的不足，达到二者完美协作。财务团队在能力和工作上的特质决定了他们能够帮助企业建立这个慢思考系统，以灵活的数据分析和洞察能力支持决策，完善决策体系，提升决策的成功率。从这个意义上，更实时、高效的数据分析和洞察将有助力于企

41、业更有效地预测和应对环境变化、优化配置资源，重塑自身的竞争优势。微软案例：很多企业在开展预算和规划工作时往往会遇到业务流程复杂、系统陈旧、响应速度慢、数据基础薄弱、分析框架固化等诸多问题。这导致预算和规划周期长、工作繁琐、人为错误多，分析滞后于管理决策。在微软，通过建立统一的数据平台和应用机器学习，不再需要数百名财务人员花费 1-2 周的时间通过 Excel 预测模型来向产品和销售部门收集、调整和确认数据，也避免了个人的判断偏差与偏见。预测工作周期从 3 周缩短至 30 分钟，且偏差率从 3% 降低至 1.5%（见图 2.7）。这使得财务有更多时间投入深度分析和前景预测工作，帮助业务更敏捷地应

42、对市场风云变化。图 2.7 应用机器学习开展销售预测十年+收入数据财务分析师& 数据/资料科学家Microsoft AzureMachine Learning准确性作用、效用组成部分1.5%机器学习错误率帮助资源分配决策用于外部预期指导(在ML之前3%的错误率)30 分钟3 周vs.反应速度来源：微软内部资料- 16 -一汽 - 大众：以自动化和智能化的手段转变传统的手工工作，助力业务成功泛生子：在迅速变化的环境中调整和净化能力，成为企业的“导航员“就公司整体数字化转型而言，各职能部门都需要协调同步，作为数字化转型的加速器，而财务必须走在前列；就工作方式而言，我们的财务人员用于手工收集和清洗数

43、据的时间过多，缺乏时间从事高附加值的工作，包括数据分析、洞察与预测；最重要的是，燃油车向新能源汽车的转型不仅是产品技术上的变化，也是业务模式的根本转变，财务需要能够支持全公司从销售体系、支付方式、服务内容等各个维度的转型。泛生子处在一个快速发展的，竞争非常激烈的行业 - 生物医药行业。企业收集内外部信息和做决策的速度要求比较快速，同时自身要具备一个比较快的自我调整和净化能力。另外，生物医药行业外部环境的变化非常迅速，从国家医保政策到技术和产品化的具体分析，以及产品定价和市场接受度，企业需要快速进行判断。我认为在这样的环境要求之下，我们需要随时去审视自身发展的状态，既要向内看，同时也要关注外部变

44、化，随时去审视包括研发能力、财务管理能力、商业化能力以及管理机制能力在内的整体业务能力模型能否有效参与竞争。某全球领先的汽车制造厂商：汽车制造厂商的产品生命周期通常较长，供应链长且复杂。厂商需要从研发早期阶段就能够引入对产品组合的定价、成本管理，在最大化满足客户需求和偏好的基础上做好产品定价策略、投资和成本控制，以确保产品的市场竞争力。在该公司全球总部，通过整合产品全生命周期的业务和财务数据，财务人员能够提前16-25个月获得新产品的物料清单， 从而在能够更早在更大范围内开展成本结构优化工作 （见图 2.8）。管理部门能够及时、准确、透明地对研发进度进行追踪和决策。并且，销售、物流、生产和财务

45、人员也能够在项目早期参与到产品的研发中去，结合车辆配置方案与销售情况，按照客户需求优化设计方案，提升车型销量和边际贡献率。图 2.8 实现全生命周期产品管理哪些因素在驱动财务转型？来源：普华永道内部资料产品策略、概念和定义车型开发SOP提前25个月开始参与-54个月-59个月-41个月-38个月-34个月-28个月-21个月-15个月全生命周期产品控制： 根据客户偏好，调整车辆配置 跟踪新工艺/零部件等研发/投资进度，控制沉没成本 确定物料清单范围，并调整生产计划传统方式： 设计定型延期 新工艺/零部件研发进度不受控 物料清单修改量大- 17 -第三章：如何实现财务数字化转型？通过研究众多财务

46、数字化转型案例，我们发现由于内外部环境的差异，企业的转型目标和具体路径都不尽相同。有鉴于此，本文不试图去总结财务数字化转型路径的成功样板，而致力于聚焦转型过程中需要考虑的要素、转型路径的设计、转型实施过程中的经验总结，并分享给中国财务数字化转型的领导者和实践者，希望帮助他们开拓思路，找到切合自身情况的方法和路径。财务数字化转型绝不仅是业务流程从线下到线上的转换，我们同样不能错误地设想单凭技术投资便可以解决所有的问题。财务数字化转型是指对财务职能（组织、流程、人员）进行重新定义，并借助技术完成工作方式转变，适应业务需求变化，全面实现自动化和智能化，为企业创造价值。在迈向未来数字化财务的道路上蕴藏

47、着重要机遇。财务部门需要将组织、流程、技术、数据、人员和文化等诸多要素有机融合在一起，推动全企业的积极变革。关于如何实现全方位财务数字化转型，普华永道全球有一个久经验证的方法论 “目标运营模型 (Target Operating Model)”，以全面、系统的视角来指导变革。目标运营模型是指“理想状态下的财务运营模式”，包括财务职能工作方式所涉及的方方面面 ，包括业务引导模型、技术与数据、人员与文化、组织与治理和流程架构（见图 3.1）。财务数字化转型除了需要清晰定义和描述未来财务愿景之外，还需要明确定义为了实现未来愿景财务职能各个维度所需要达到的目标水平。- 微软大中华区首席技术官 韦青-

48、普华永道中国财务管理咨询主管合伙人孔令戟数字化转型是一个持续探索、不断纠错的过程。就像小马过河一样，既不是那么浅，也不是那么深，需要你去探索寻找你能过去的那个深度，直到找到一个以你的高度、体重、能力能够过去的地点。 数字化变革不仅是部署系统，更需要在理念，顶层战略，架构，流程等多个层面的改变。这些变化往往是直接挑战原有的工作和思维方式。数字化转型是一个螺旋上升的过程，需要具体情况具体分析。3.1. 全方位转型视角 - 目标运营模型- 17 - 18 - 战略与愿景 (Strategy & Vision)：在转型伊始，我们需要对财务期望达到的理想状态进行清晰定义和描述，并与转型利益相关方达成一致

49、；然后基于财务愿景，确定未来财务运营模型的指导原则，即每一个维度应达到的理想状态。 业务引导模型 (Steering Model)：业务引导模型定义了如何引导企业绩效目标的实现，包括引导理念、引导维度、业绩指标和分析报告体系。在转型中，我们需要了解各商业模式的特点及业务引导需求，在最小业务颗粒度，建立以企业目标为导向的引导模型，并以前瞻性视角来看待成本和价值驱动。 组织与治理 (Organization & Governance)：在组织与治理维度，我们需要识别其中的薄弱环节，建立具有前瞻性的财务组织架构；界定财务治理，包括端到端流程、目标运行模型每个维度的角色和职责，财务部门内部以及其与业务

50、部门之间的协作方式。 流程架构 (Process Architecture)：在流程架构维度，我们需要识别流程优化潜力，评估流程自动化成熟度（如：RPA 使用、流程挖掘等），并从端到端的视角来设计和优化未来的流程。 技术与数据 (Technology & Data)：在评估技术与数据成熟度的基础上， 开发高效、 先进的IT系统 （如：下一代 ERP 和 BI，高级分析应用集成等），搭建未来系统和应用所需数据模型和数据结构，并建立相应的数据治理机制。 人员与文化（People & Culture）：识别人员与文化的改善需求；清晰定义未来财务组织各角色的能力模型；制定数字化人才管理框架， 包括人才