1、中国综合性能源公司解锁天然气业务价值的七种利器埃森哲中国油气企业数字化转型洞察之天然气篇2019年，全球与中国市场的天然气产量与消费量增速均呈现放缓趋势，但中国天然气产量与消费量仍实现了10%与8.6%的增长率，天然气进口量增加了6.9%1。根据美国能源信息署的预测，2020-2050年全球天然气生产与消费总量的增长率均在42%左右，而中国天然气消费总量的增长率将达到67%2。尽管近期新冠肺炎疫情以及原油价格战等因素造成了全球油气市场的短期大幅波动，但无论是以中国为代表的诸多新兴市场的经济持续增长因素，还是未来30年全球范围内20亿新增人口催生的巨大消费需求增量3，都会驱动全球油气市场回归持续

2、增长、长期向好的正常态势，市场均衡价格的规律在中长期终将发挥作用，全球天然气行业将开启“黄金时代”。过去20年，以国家石油公司（NOCs）为代表的中国综合性能源企业借势宏观经济与市场需求的高速增长、资源配置、政府环境保护与行业激励政策的驱动等利好因素，在天然气业务领域获得并保持了巨大的成功与盈利性。然而，未来中国天然气行业仍将面临来自可再生能源蓬勃发展、行业政策变化、国际石油公司（IOCs）基于技术与卓越运营优势的激烈竞争等诸多外部因素的挑战，如何运筹帷幄、练好内功以驾驭良机、事半功倍，是“十四五”期间中国综合性能源公司需要厘清的关键课题。2 | 中国综合性能源公司解锁天然气业务价值的七种利器

3、挑战一： 可再生能源抢占传统能源供应市场份额得益于技术的不断发展与突破，可再生能源将日益变得“物美价廉”，如2050年太阳能与风力发电的总体生产成本将降低约50%4，全球一次能源消费正在从传统的化石能源向绿色、可再生能源转变，2040年全球可再生能源占一次能源消费的总比例将达到15%左右，其中风能与太阳能发展潜力巨大，将占可再生能源总量的40%5（见图1） 。同时，由于智能电网技术的蓬勃发展，未来以小规模光伏发电为代表的分布式发电市场将以惊人的速度增长，埃森哲全球调研显示，57%能源消费者愿意考虑通过个人投资实现电力等能源的自给自足（见图2）。而中国有着全球风能与太阳能最大的市场参与者群体，势

4、必会借助技术与成本优势在本土市场大力推动可再生能源的大幅度增长，也会抢占综合性能源公司天然气业务的市场份额。图1 2016-2040年风力发电与太阳能发电市场份额（%）变化图2 2016-2040年小规模光伏发电量增长趋势6201620401,2847,432小规模光伏发电（GW）风力发电与太阳能发电（TWh）201620401281,3874% （风力发电与太阳能发电占总发电量比例）40% （可再生能源占总发电量比例）19% （风力发电与太阳能发电占比）7.6% （年均复合增长率）10.4%（年均复合增长率）| 3中国综合性能源公司解锁天然气业务价值的七种利器 挑战二：行业政策变化导致利润水

5、平下降近年来，中国政府先后出台了上游勘探开发对民营与外资开放、成立国家石油天然气管网集团有限公司、下游向外资开放等一系列天然气产业链市场化改革政策，中国天然气市场全面开始向上游资源多主体多渠道供应、中间统一管网高效集输、下游销售市场充分竞争的“X+1+X”的多元化格局转变，天然气气源采购与销售定价的全面市场化以及配套的天然气市场交易机制形成已箭在弦上，这也意味着中国综合性能源公司的天然气上、下游业务在保持现有成本水平不变的前提下，利润率将呈下降趋势。挑战三：产业链上、下游竞争加剧随着中国政府“放开两头、管住中间”的油气体制改革政策全面推进，中国综合性能源公司将面临来自本土天然气下游企业与IOC

6、的全面竞争，在天然气产业链上下游各环节的现有市场地位将被削弱。以BP、壳牌为代表的IOC，由于普遍看好全球天然气市场的发展前景，已基本完成了“气化”业务组合的业务布局。IOC也高度适应天然气产业链各环节的市场化竞争环境，尤其是在非常规油气领域，IOC们多年来借助强化技术研发与管理优化，已经将其结构性成本降低了40%以上，更具市场竞争力，其天然气业务的总体投资回报率等绩效表现也普遍优于NOC。同时，中国天然气行业下游由于市场化起步早，多元化竞争的格局已基本形成，民营、港资企业初步完成了对现有下游市场的争夺与划分，受到中国政府天然气接驳费等政策影响，下游企业也纷纷启动后向一体化的业务延伸策略，布局

7、非常规天然气勘探开发与LNG贸易等新兴业务。针对上述挑战，中国综合性能源公司可以考虑借力七种利器，以突出重围、释放价值、决胜未来。4 | 中国综合性能源公司解锁天然气业务价值的七种利器利器一：业务组合与业务模式创新图3 IOC与NOC上游/非上游业务收入比例（2017年）8尽管未来30年天然气将保持稳定的增长，但是长期看，全球与中国的一次能源供应将最终形成可再生能源与天然气相互竞争的格局，背后原因是市场普遍看好可再生能源具备迅速优化其成本结构的巨大潜力以及对环保的贡献等社会价值。中国传统能源公司在业务投资策略上需要解放思想、进行更加大胆的突破与创新，即不是简单决策天然气或可再生能源二选一的方案

8、，而是筹划如何将风能、太阳能、氢能等可再生能源作为天然气业务的有机补充，优化两者的业务组合。众多的IOC已经进行了大量的探索，将自身定位为IEC（一体化能源公司，Integrated Energy Company）而不是IOC。例如BP、壳牌、道达尔等三家IOC在2008-2018年的创新性投资项目中，清洁能源领域的投资占比分别达到了70%、45%与77%，包括了诸多太阳能发电、海上与路上风电相关的投资项目7。与此同时，中国的综合性能源公司还需要重新思考与优化一体化天然气业务模式，尤其是天然气上下游业务收入的比例、页岩气资源优势的充分利用、LNG业务规模的扩张、天然气贸易与下游销售能力的提升。

9、BP、壳牌等在一体化天然气（Integrated Gas）领域的领先举措是借助高度集中的天然气规划管理团队 （Gas Master Planning Team），以天然气业务组合为出发点，通过持续开展统一的区域市场供需分析、情景分析、风险分析、网络容量分析、销售分析等，进而制定相应的一体化业务蓝图与计划，并持续优化。此外，中国综合性能源公司还需要构建与新成立不久的国家管网公司之间的协同与信息共享机制，因为未来一体化天然气模式的成功需要以价值链总体效率与效益最大化为目标，其优化需要以贯穿天然气业务价值链的海量准确实时的数据为基础。同时，IOC们油气上游领域的业务收入占比普遍低于国家石油公司，有效

10、地规避了全球油气价格波动造成的巨大市场风险，也反映了其背后的一体化价值链整合能力（见图3）。0 50%100% IOC NOC BP 雪佛龙 (Chevron) 埃克森美孚 (Exxon Mobile) 壳牌 (Shell) 道达尔 (Total) 俄罗斯天然气 (Gazprom) 俄罗斯石油 (Rosneft) 印度石油天然气 (ONGC) 中石油 (Petrochina) 马来西亚石油 (Petronas) 巴西石油 (Petrobras) 墨西哥石油 (Pemex) 挪威石油 (Statoil) 上游业务收入占总收入比例非上游业务收入占总收入比例| 5中国综合性能源公司解锁天然气业务价值

11、的七种利器图4 成功的创新生态圈的三大特征9利器二：构建革命性创新架构IOC与NOC为代表的油气行业的创新，过去总体上落后于诸多其他行业，并且长期聚焦于上游勘探开发领域的新技术研发，主要依靠第三方的油服公司驱动。埃森哲曾对包括中海油、BP、哈利伯顿等在内的全球13家代表性IOC、NOC及油田服务公司2011-2015年的专利申请情况进行了分析，约51%的油气公司专利由斯伦贝谢、贝克休斯等全球领先的油服公司拥有，NOC仅拥有16%。而自2013年以来，全球油气行业平均每天诞生一家初创企业，累计获得的投资总额超过3,000亿美元，意味着传统油气行业的创新生态正在发生改变。随着数字经济的蓬勃发展，未

12、来中国综合性能源公司除了在页岩气开发技术等上游领域基于研发的技术创新以外，还应同时发力于全方位的数字化创新，并关注未来业务价值的管理创新。埃森哲在2017年对包括60家能源公司在内的全球840家企业的调研表明，超过72%的能源公司未来5年用于创新项目的投资将增加25%以上，与其他行业的创新投资开始接近甚至持平。但是中国综合性能源公司在创新领域的突破并非易事，需要跳出现有的业务模式、组织与流程、人才与绩效激励机制，构建相对独立的、以容错的创新文化为核心，以广纳多元化人才的创新实验室为载体，以共创共赢为目标的创新生态圈为依托的创新架构，才可能取得在战略性领域速度与效益兼具的突破性创新成果。其中，近

13、年来诸多IOC与微软、谷歌、亚马逊、甚至滴滴的广泛合作是构建数字化创新生态圈的典型样例。“我可以想见与数字技术公司展开角逐，或者合作。与以往截然不同的竞争对手很可能在油气行业崛起。 ” 魏思乐（Maarten Wetselaar） ，壳牌天然气一体化及新能源业务执行董事“石油和天然气企业若不成为变革的推动者，便会被变革所淘汰。 ” 达里尔 威利斯（Darryl Willis） ，谷歌云油气与能源副总裁“我们作为合作伙伴，正在积极应对能源企业的需求。 ” 卡格拉雅恩 阿尔肯（Caglayan Arkan） ，微软能源行业副总裁互敬互助的层级以每个成员在何处、创造了多少价值为基础谋定而动的推进以各

14、个成员具备明确的引进新技术的能力与商业模式为基础志同道合的协作以各个成员具备协调互补的兴趣与清晰的责任划分为基础6 | 中国综合性能源公司解锁天然气业务价值的七种利器利器三：不懈追求以顾客为中心长期以来，中国综合性能源公司天然气业务的顾客更多地集中于下游批发业务为主的企业级客户，并且由于早期天然气供需不匹配等历史原因，与互联网、高科技、快消品等其他市场化成熟度高的行业相比，顾客服务意识与能力总体上至今依然处于较为初级的水平。未来随着市场放开与充分竞争时代的到来，综合性能源公司必须开始借助部署智能化终端、设备等手段，向诸多消费品行业的市场领先者学习，真正以持续提升客户体验为目标，释放数据资产的商

15、业价值，探索与创造更多真正打动顾客的产品与服务解决方案，以拓展新业务、获取新收入。无论是天然气批发还是零售业务的顾客，都日益期望天然气等能源的供应商在数字化、超级个性化以及以客户为中心三个方面能够跟上其他行业的步伐。综合性能源公司可以借助与中国市场诸多的智慧家庭、智能化设备厂商的合作，开发与部署智能终端与智能仪表、提供改进能源使用效率与个体能源管理自动化水平、提供个性化的捆绑式解决方案等新手段，帮助广大顾客以自己喜欢的方式进行能源消费。这需要能源公司彻底转变观念、跳出传统思维方式，精心设计新的战略性业务专题，积极学习与开拓新的业务模式与重点领域，借助构建生态、塑造相对独立的全新品牌与形象，提供

16、现有核心业务之外的多元化产品与服务，才可能成就新的商机、创造新的收入来源。| 7中国综合性能源公司解锁天然气业务价值的七种利器图5 埃森哲企业数字化转型框架利器四：全方位投资数字化转型席卷全球各行业的数字化浪潮已经降低了包括能源在内的各行业进入壁垒，甚至谷歌等诸多非传统竞争者都已涉足能源领域，各类数字化交互中心、智能工厂层出不穷。中国综合性能源公司只有将数字化手段与新旧业务模式下的运营机制充分结合，推动贯穿天然气一体化价值链各环节的“数字主线”（Digital Thread） ，才可能创造新的价值。这需要在天然气上下游每个环节加大投资力度，引进数字化技术改进现有的流程、强化数据采集与数据分析的

17、能力、提升智能自动化与智能控制的水平，最终打破目前组织内部各职能条线与专业团队之间、设施之间、组织与外部生态伙伴之间无形但普遍存在的“墙”，形成跨越各类边界的协同、开放式创新环境，实现在每个环节创造价值、更快地进入市场的效果。未来，借助物联网、移动应用、云计算、大数据、人工智能、区块链等日益成熟的数字化技术，中国综合性能源公司可以在天然气价值链各环节进行广泛的创新与突破。其中，天然气上游环节可以在数字化生产、数字化设计与资本投资项目管理、数字化资产管理、数字化员工，和天然气一体化价值链优化等五大重点领域着力于数字化的提升与转型，每个领域都可以作进一步的细分。以数字化资产管理为例，包括了资产数据

18、质量洞察与优化、 腐蚀状态分析与预警、预测性资产状态监控、资产可靠性分析、设备健康度监测、基于设备风险的检测优化、基于3D打印技术的设备维修与备件管理等多个数字化子领域。天然气贸易环节，则可以在基于大数据分析与可视化的天然气交易分析与商业情报管理、基于RPA与AI技术的交易处理自动化、基于物联网与区块链技术的交易过程与合同管理，以及数据的全面云化等四个重点领域发力与突破。天然气下游则可以基于各类数字化手段，以智能气表、智能终端等为载体，以先进数据分析（Advanced Analytics）为基础，以实现超级客户体验为目标，在营销、客户服务、站场管理、支付、数字化新业务拓展等多个方面全方位提升。

19、同时，全面、真实、准确、及时的数据是天然气价值链数字化转型的首要基础与核心资产。目前中国综合性能源公司在天然气价值链各环节数据的采集、存储、共享、分析与洞察能力方面总体上依然薄弱，亟待建立覆盖数据标准、数据质量、数据安全的数据管控体系，甚至需要考虑跳出个体组织的局限，与其他同行业企业协同构建属于整个中国天然气行业的通用性标准，否则无法真正挖掘与发挥数据资产的价值，前述的各项数字化转型活动将不可能成功。数字化客户服务数字化企业数字化新业务数字化客户体验企业核心业务部分数字化新的业务模式颠覆式的新市场数字化运营123聚焦外部改善聚焦内部能力提升8 | 中国综合性能源公司解锁天然气业务价值的七种利器

20、利器五：大力推动成本持续优化过去，全球包括中国的综合性能源公司在成本问题上总体存在很大程度的随意性与被动性，即根据油价的波动情况制定公司总体成本政策。例如，埃森哲研究表明，2007-2008年全球油气行业平均每桶油的运营成本增长率是13%，而2008-2009年的全球石油危机期间，全球油气企业几乎都迅速降低了其费用支出水平，每桶油平均运营增长率降低到2%，然而仅仅一年后，运营成本支出又接近了危机前的水平10。这一现象背后的原因是过去20年全球油价处于高位，而油气市场的衰退都是短期现象，所以综合性油气公司需要做的只是在油价下跌时勒紧腰带静待油价回升，并没有构建成本优化文化的需求与动力。然而，随着

21、油气行业供需波动导致的持续性行业振荡，常态化业务（Business as Usual）战略已经不能帮助综合性油气企业一招制胜，保持竞争的敏捷度已变成重要的能力与资产。中国的综合性能源企业在成本领域，需要采用新的方法挑战旧观念甚至是坏习惯，因为过去的成本意识与管理手段已经不能应对可再生能源成本持续降低的竞争，也无法适应油价低迷的新常态。过去几年，国内外一些油气企业曾经尝试采取裁员与削减员工福利、调整差旅等费用政策、开始考虑低价中标策略、重新审视已签署合同、重新评估资本性投资项目计划、重新评估本土化重点举措等传统手段降低成本，这些临时举措虽然有一定的短期成效但并非长久之计，因为其效果有限并且导致诸

22、多新的问题与风险，不能成为公司战略性或者长期效率提升的重点。有效的方法是向领先的IOC的做法学习，即转型成为精益管理的推行者，对引进与应用新的业务模式、流程与数字化技术变得更加适应，实现从成本管理到成本优化的意识转变。其中，零基预算（Zero-based Budgeting）是远远优于过去简单的自上而下按比例（如降低10%）“一刀切”式的费用削减或者以上年度总费用作为参考基线的预算方法，即通过对各业务单元各类活动交易数据的分析，充分掌握“谁在何事上花费了多少” （Who-spends-how much-on-what） ，进而结合内外部环境变化以及年度战略重点，进行投入的重新分配，缩减甚至中止

23、不增加价值的业务活动的投入，保证价值创造环节的费用，以有效支持增加业务价值、促进业务增长目标的实现。埃森哲分析表明，诸多采用零基预算方法的行业，可以产生20-30%的成本优化空间。埃森哲的几位独立石油公司及NOC客户，基于“零基”理念（Zero-based Mindset）已经在供应链领域实现了年度成本降低15-20%的优化效果。同时，在采购领域，中国的综合性能源公司未来需要通过强化供应商关系管理（SRM，Supplier Relationship Management）的能力与水平，简单的“低价中标”的采购策略早在30年前就被世界质量大师爱德华兹 戴明所诟病，因为采购者保持与单一来源供应商的

24、长期关系是达成最佳经济利益所必需的11，诸多领先企业将供应商作为自身价值创造的重要源泉，关注采购品的全生命周期成本，强化与供应商的公开、诚信、共赢的合作关系，与供应商共同进行创新，分析表明上述做法最终可以帮助企业降低2-3%的总体运营成本。| 9中国综合性能源公司解锁天然气业务价值的七种利器利器六：打造敏捷化的人才团队在人才领域，全球油气行业近年普遍面临行业熟练专业技术人才老龄化、退休潮的冲击，同时全球范围内的大学、院所毕业生普遍未将油气行业作为未来工作的第一选择，埃森哲的调研显示全球只有9%的毕业生对油气行业的工作机会感兴趣12。而中国综合性能源公司无论是在天然气上游生产与贸易领域极具前景的

25、页岩气勘探开发技术的研发与应用、可再生能源领域的拓展、基于数字化与智能化手段的生产运营效率提升，以及基于人工智能、区块链的贸易过程优化，还是在下游以客户体验为中心、基于客户数据洞察的全渠道天然气数字化营销、智能气表与智能终端的开发与推广等多个重点领域，都需要借助各类人才的知识与技能，才能推动全面的创新。面对油气行业诸多的不确定性，中国的综合性能源公司需要尽早投资构建面向未来的敏捷灵动、专业多元、能借助数字化技术实现扩张的人才机制。首先，需要建立智能化的运营模式。囿于对安全运营的审慎态度，中国油气企业的人才创新机制长期以来一直偏于保守，当前则需要以敏捷为重要关注点，借助数字化平台建立灵活、自我管

26、理的项目团队，弱化组织的层级文化、简化流程、更多的授权，助力各级人才基于数据分析作出更加正确与迅捷的决策。其次，要避免用于支撑未来发展的知识与技能的流失，中国综合性能源公司需要构建一系列面向关键人才（Critical Talent）的管理机制，包括基于能力素质模型等框架进行管理与技术关键人才的识别与分类，进而在深入理解替换或培养关键人才难度的基础上，制定相应的关键人才保留政策以及世界级的人才培养机制，以缩短关键人才队伍构建的时间。此外，需要着力改变油气行业的传统形象，构建包括精心设计的培训体系以及快捷的职业发展通道，以及民主、个性化的组织文化、工作环境与工作体验，以持续吸引最优秀的大学毕业生。

27、埃森哲分析发现，典型的能源公司的外部承包人员占比最高已达80%，他们对中国综合性能源公司的价值举足轻重，因此未来对于外包人才队伍的管理不应仅仅限于简单的合同关系，更应该借助各类数据与分析，扩大对其的管理与优化力度，尤其是针对其中的关键人才。此外，需要借助数字化技术手段，实现人才队伍脑力与体力的延伸，即借助各类物联网、大数据、移动应用等数字化手段，赋能各岗位人才从事价值更高的工作，而将可以重复性、可自动化的流程工作转由智能化设备执行，实现人与机器的有机组合，这不但可以提高人均的劳动生产率、降低人员成本，还可以提升员工总体的安全性。10 | 中国综合性能源公司解锁天然气业务价值的七种利器我们相信，

28、如果中国综合性能源公司在天然气业务领域借助上述七种利器，勇敢地拥抱数字化时代各类颠覆所带来的机遇，定将塑造中国天然气行业的美好未来，推进甚至引领中国能源行业的转型。利器七：推进新的市场监管机制长期以来，国内外综合性能源公司都任由第三方组织或政府监管机构辩论与定义新的能源体系下的最有效模式。中国的综合性能源公司应该在天然气、可再生能源并存与竞争的情境下，积极参与新的能源生态中各类监管机制的设计与创新，甚至成为市场监管机制的发明者与倡导者，英国RIIO（Revenue = Incentives + Innovation + Outputs，收入 = 激励 + 创新 + 产出）监管机制的出台就是个优

29、秀的参考案例。中国的综合性能源公司未来应该主动组织与引领各类天然气与可再生能源监管机制相关议题的讨论，包括围绕推进天然气价格改革、可再生能源发展的天然气批发与零售市场政策的改革议题、可再生能源推进时间表、消费者即生产者情境下的酬金政策、天然气行业发展的刺激政策、天然气存储与网络平衡机制等等一系列议题。这既有助于帮助政府有关机构制定更为科学、公平、合理的低碳经济刺激政策，又有利于中国的国家能源安全与生态文明建设，能够极大地推进中国综合性能源公司更好地行使社会责任。| 11中国综合性能源公司解锁天然气业务价值的七种利器欢迎与我们互动埃森哲中国官方微信埃森哲中国官方微博Copyright 2020埃

30、森哲版权所有。埃森哲及其标识均为埃森哲公司的商标。关于埃森哲埃森哲公司注册成立于爱尔兰，是一家全球领先的专业服务公司，依靠卓越的数字化能力，为客户提供战略与咨询、互动营销、技术和运营服务及解决方案。凭借独特的业内经验与专业技能，以及翘楚全球的卓越技术中心和智能运营中心，我们业务涵盖40多个行业，以及企业日常运营部门的各个职能。埃森哲是财富全球500强企业之一，目前拥有约50.9万名员工，服务于120多个国家的客户。我们坚持以创新促发展，帮助客户提升绩效，持续创造价值。埃森哲在大中华区开展业务30余年，拥有一支1.6万多人的员工队伍，分布于多个城市，包括北京、上海、大连、成都、广州、深圳、香港和

31、台北等。作为可信赖的数字化转型卓越伙伴，我们正在更创新地参与商业和技术生态圈的建设，帮助中国企业和政府把握数字化力量，通过制定战略、优化流程、集成系统、部署云计算等实现转型，提升全球竞争力，从而立足中国、赢在全球。详细信息，敬请访问埃森哲公司主页以及埃森哲大中华区主页。作者赵晋荣埃森哲大中华区资源事业部董事总经理能源与公用事业J参考资料1 国家统计局，中华人民共和国2019年国民经济和社会发展 统计公报，2020-02-28。2 美国能源信息署（EIA） ， 国际能源展望2019，2019年 9月。埃森哲分析。3 联合国，2019年世界人口展望：摘要，2019年6月17日。4 彭博新能源财经，2018新能源展望。5 BP世界能源展望（2019版）。6 “能源系统数字化”，彭博新能源财经，下载于西门子公司网站，2017年11月，埃森哲分析。7 埃森哲分析。8 “迈入第三石油时代的国家石油公司：不可避免的变化”，埃森哲（2017年）。9“破除不良习惯：油气行业的全新生态系统战略”， 埃森哲（2017年）。10“油气行业的敏捷性价值：通过零基预算优化成本”， 埃森哲（2018年）。11“威廉 爱德华兹 戴明（W. Edwards Deming）， 转危为安，1986年。12“Z世代研究”，埃森哲（2017年）。