1、行以致远： 探索中国金控行业 转型发展之路麦肯锡金融行业系列白皮书2022年4月道阻且长 行则将至：探索中国金控行业转型发展之路1目录序言拥抱变化， 金控行业规范化、 专业化、 差异化发展是大势所趋 第一章 革故鼎新， 回顾中国金控行业发展趋势一、 中国金控行业历经三大发展阶段二、 中国金控公司四大主要类型及特点三、 中国金控公司未来三大发展趋势第二章 他山之石， 借鉴全球金控发展经验一、 逐步形成“混业经营”与“一超多专”监管模式二、 全球金控行业分化演变后形成稳定形态第三章 高屋建瓴， 规划中国金控集团发展蓝图一、 战略引领， 明确发展方向二、 组织管控， 落实职能定位三、 协同统筹， 实

2、现业务赋能四、 资本运作， 优化资源配置五、 风险管理， 坚守业务底线六、 数字化协同与管控， 构建金控发展新护城河第四章 步步为营， 规划领先金控发展新路径关键行动一、 关键要素达标， 获取金控牌照关键行动二、 打造核心能力， 支撑战略落地关键行动三、 内生外延并重， 实现可持续增长结语5211172729近年来， 随着国内金融机构数量逐渐增多，在国际金融业综合经营的大趋势下， 我国金融机构、 产业集团、 互联网企业、 自然人等纷纷开始尝试组建金控公司。 但在金控集团快速发展的同时， 各种潜在问题和风险也逐渐显现， 包括在分业监管体系下进行监管套利， 或利用集团虚假出资等违法行为开展金融活动

3、。 为进一步规范行业发展， 国务院于2020年9月发布了 关于实施金融控股公司准入管理的决定 。 随后， 人民银行同步印发了 金融控股公司监督管理试行办法 （以下简称 金控新规 ） ， 首次对金控行业进行立法、 监管。3月17日， 两家金控公司获批金融控股牌照，整体上金控公司牌照进入常态化有序推动阶段。在监管机构的引导下， 国内金控行业涌现出诸多新机遇， 未来将逐步向规范化、 专业化、 差异化方向发展： 1、 牌照经营规范化：由于金控牌照具有一定稀缺性， 符合条件的金控公司必须持牌经营， 一些金控平台因无法按照监管要求在限期内完成整改， 最终不得不转让、 出售金融牌照。 同时， 地方金融资源正

4、逐步整合与集中发展， 金控将成为这一新态势的重要承接载体； 2、 机构能力专业化： 一方面， 金控新规 在财务、 合规等方面对金控及控股金融机构提出了严格要求， 不再允许过去的野蛮生长； 另一方面， 未来市场协同潜力巨大， 金控公司可通过共享客户、 产品、 渠道等资源， 依托数字化、 风险管理、 资本运作等专业化能力， 为子公司赋能； 3、 差异化与特色化并存： 金控行业即将迎来新一轮整合分化， 我们认为未来金控市场将由综合金融资源禀赋较强的大型金控， 以及在区位、 股东资源、 牌照属性等方面具有差异化特色的特色型金控构成。 如何充分挖掘产融协同潜力、 有效赋能实业建设， 也将成为各家金控公司

5、实现差异化的下一个机会点。纵览国内众多金控的发展历程和建设实践，我们发现金控公司在建设过程中普遍存在四大共性问题：战略待明确： 由于历史发展原因， 部分金控过去主要承担管理职能， 缺乏清晰的业务定位和战略性思考， 导致推动自身发展的顶层驱动力不足， 无法打造出整体差异化优势。序言： 拥抱变化， 金控行业规范化、 专业化、 差异化发展是大势所趋道阻且长 行则将至：探索中国金控行业转型发展之路3路径不清晰： 随着监管新规的发布， 部分金控盲目开展各项牌照的申请和准备工作， 缺少对内外部金融资源的统筹以及重点业务的思考， 导致发展路径不清晰。能力未理顺： 部分成立时间较短的金控尚未构建起金融机构的专

6、业化能力， 各项关键能力建设严重滞后， 疲于 “形式合规” ， 缺乏真正的 “内核硬实力” 。管理有短板： 众多金控存在 “先有金融子公司、 后建立金融控股公司” 的局面， 金控与子公司之间存在诸如组织壁垒、 信息孤岛、 流程复杂等问题， 并且金控自身人才体系与子公司的发展需求存在错配， 未能建立统一的组织文化， 导致金控与子公司之间存在 “两张皮” 现象。针对中国金控行业发展中的困惑， 我们基于国内外领先金控的最佳实践经验， 通过设计金控发展蓝图、 规划具体建设路径并提出有针对性的破局良策， 以助国内金控公司一臂之力， 在行业发展大势中破浪前行。道阻且长 行则将至：探索中国金控行业转型发展之

7、路4道阻且长 行则将至：探索中国金控行业转型发展之路5第一章革故鼎新， 回顾中国金控行业发展趋势过去20年， 国内金控行业经历了从探索到聚焦、 从混乱到有序、 从常识性管理到专业化运营的演变过程， 其发展之旅历经三个阶段 （见图1） ：一、中国金控行业历经三大发展阶段一、中国金控行业历经三大发展阶段! 11!#$%&()*+,-./001122334455+,667788200220082018#$%&()*+,#-./01234567!89:;#-56=?2=ABC:;DEFG#$HIJKL52MNOPQR8PSTUV#-./W018XYZ#-_8ab#-./cdefcgYZXhDijkFl

8、8mc$j#-no8pqref#$:;8stuv34wxy5z|8)*UV#-./8pq#-8sW#$20028B6b#-$j:;8=?DBC#$:;+222kUV./018oqrB#$%&(JKL5OPWR8=L5:;L5OPUV801#-5620198Bc?5#-56DW8RL5:;JK#-56OP?201822019WB#-#$:;W8Ru#$_Be20209lO0#-$j_#$uuvv334488“”880011qq883344fififlflfifififi道阻且长 行则将至：探索中国金控行业转型发展之路61 本文聚焦过去20年的金控行业发展历程， 2002年前的金控发展情况暂不纳入

9、讨论范围。第一阶段， 萌芽期1 （20022008年） ： 初具雏形， 积极探索布局经国务院批准， 我国首批金融控股综合集团正式展开试点， 在国家 “十一五” 规划中也明确提出了稳步推进金融业综合经营试点的有关决议。 在此阶段， 各大综合金控集团逐步开展金融牌照的申请和并购， 完成核心金融业务布局， 构建起我国金控行业的第一梯队。 同时， 一些央企集团因自身产业发展需要也开始布局金融业务， 主要以集团产业为核心提供差异化金融服务， 至此我国金控行业初露萌芽。第二阶段， 扩张期 （20082018年） ： 快速扩张， 潜在风险累积在国家政策支持下， 我国金控行业进入快速扩张阶段。 2008年发布

10、的 金融业发展和改革 “十一五” 规划 中明确提出， 鼓励金融机构通过设立金融控股公司等形式，发挥综合经营的协同优势， 提高金融市场资源配置的整体效率。 随后10年间， 各路资本纷纷入局， 行业格局逐渐分化。 各类央企、大型国有集团和地方系金控围绕自身产业、城市发展需求， 纷纷布局核心金融资源， 并通过成立金融板块公司整合金融牌照资源（见图2） 。 民营资本也大步入场布局金融业务， 通过并购和参股等方式投资控股金融机构， 组建起民营金控集团， 实现快速扩张。 互联网金控则凭借流量优势， 探索通过组建金融平台的方式， 不断获取金融牌照，形成事实上的金控集团。 由于此时监管存在空白， “百花齐放”

11、 的背后潜藏风险， 例如个别金控公司存在复杂的股权结构， 直接和间接股东多达上百家， 而股东间又存在交叉注资、 循环注资、 虚假注资等情况， 集团缺乏能够抵御风险的真实资本； 又如部分金控公司通过壳公司， 以借款等方式套取金融子公司资金； 部分金控更利用线上渠道， 通过信息数据共享与复杂关联交易套取收益，逐渐偏离服务实体经济的初衷， 内在风险不断累积。第三阶段， 规范期 （2018年至今）： 建纲立制， 监管规范陆续出台2018年起， 国资委与央行纷纷出台相关文件规范资本运作， 填补监管空白。 在监管不断推动并出台金控相关办法的背景下， 中国人民银行于2020年9月正式发布 金融控股公司监督管

12、理试行办法 ， 明确了监管对象为非金融企业跨业投资形成的金控公司，对于民营与互联网金控突出的股权架构、 信息共享、 关联交易等问题， 提出了有针对性的监管措施； 同时， 对符合规定的综合金融及具有产融特色的金控公司进行一定的鼓励与引导， 重点体现在： 明晰股权架构： 明确要求金控公司与所控股金融机构的股权层级设置需精简，禁止金控公司与所控股金融机构之间交叉持股、 反向持股的行为； 规范信息共享： 要求金控公司在内部共享客户信息时必须依法合规， 应先取得客户书面授权或同意， 全面规范内部信息共享， 避免客户信息泄露、 数据共享混乱不可溯等问题；道阻且长 行则将至：探索中国金控行业转型发展之路7

13、限制关联交易： 对关联交易提出明确要求并制定负面清单， 设定了关联交易额度， 全面规范关联交易行为， 防止部分金控通过复杂的关联交易进行不正当利益输送； 构建风险隔离： 要求金控公司与其控股金融机构、 金融机构与非金融机构之间建立风险隔离制， 加强集中度风险管理，提高风险透明度， 有效地控制风险传播。相较于国外金控公司， 国内金控公司由于历史沿革与股东资源等因素， 所属集团大多兼具产业集团背景， 导致金控公司在牌照布局与业务协同上普遍需要考虑产业发展需求，这与国外主流金控公司的业务模式存在明显差异， 后者较为纯粹、 以专业化综合金融服务为核心开展融融协同。 未来， 随着国内金控公司根据自身行业

14、特点和发展导向稳步推进业务， 差异化、 特色化将更加鲜明，而资源属性、 目标客户属性和区域属性将成为决定公司定位的关键。! 22!#$99:;$#?AABB77CCDDEE200220182002-20085%%23%56%!#$%&()*+#$,-.#$/0.#$123.#$#$TT#$_WWjjoo2222xxkk88TTWWjjoo#$_$j#-noj2jWR8!#$%&2()*+k,xxTxRX-./80 x128xooqq3344q348:28568C7$89道阻且长 行则将至：探索中国金控行业转型发展之路8在自身发展和金融监管细化等内外部因素的共同驱动下， 中

15、国金控行业在不断演进和发展的过程中， 逐渐分化为综合金融型、 产业服务型、 资本运营型、 区域整合型四大类型， 不同类型的金控公司在金融牌照禀赋、股东资源支持、 业务协同模式上各有侧重 （见图3） 。二、中国金控公司四大主要类型及特点! 33FF#$99:BBGG*HHIIJJKKLLMMNN456789:;=#$AA#-./:;5566lljj?AAccddLL55BB66AA ./HIL5OPQR01CDL-2-ELFWL-=GHIJ=A?2BL5:;KLML5NOPQ=WRSTNU2VWWL5XY#$cdccggZZffAA UV#-./8T_./CaP5,bc:;L5cd2SORT#-

16、NU8SPL-2-#-./-8=Wvwx#$B6urj?yz#-:;d=Ab:;B#-P5|8”LMWc#cg#-#$opWL-?1970-AA(BBCCDDEEFFGGHH#IIJJKKLLMMBBNNBBOOBBPPQQRRBB1980sSTMUVWS2XYEZYEE_SabcdefSghiJjYEfklSmn-o0fk1986OBi#Ipqrl_stDuv#IwxNyzS|oHGTj1S|#IeHG-xo90iolS1993 Ev#Ifk_sNy|#Ie1H-x1971Eicd$flSYE-x*2070,-, -n-1989|-YE$fo04YE-xSYE$NL1970VYE$bSf*e

17、1933-oopp1948fvGNyYE-xSPQ-o0H1933v“”NySh?#I_sSflE#IeS#I#IeE2002MBvUV#IwxNySh2X#I1997OBghiOB#IwxlSb(1997_vNyS_|h$1999hn-fSgh#I$Jj#Ifk2008-JJKKee2008#IeWSMB_s_sS!MB2X#ISh#I$%&2008WSNBh#IS#gh#IH.U$%&(S)*+,2013hO?YE(-.2019DEi/0lS1YE23YE-xH45-xfi20106ui789lSfYE:;EG?SAHZB#CDe+4,4道阻且长 行则将至：探索中国金控行业转型发展之路13

18、美国于20世纪30年代经历 “经济大萧条”，因此对金融机构采取严格的 “分业、 分域” 管理， 不但不允许混业经营， 银行跨州设立分行也被限制， 通过牺牲市场竞争换取金融稳定。 随着二战结束， 美国为支持全球贸易和金融自由化， 逐步打破分业体制，并于1999年建立以金融控股公司为核心的全能金融制度， 加强美国金融服务业的综合竞争力。 虽然在2008年金融危机后， 美国 “混业” 经营体系受到质疑， 四大投行被纳入美联储监管体系， 并推行“沃尔克规则” 限制部分跨业交易和风险投资活动，但混业经营体系未受根本影响。 与美国情况相似， 欧洲和日本于20世纪70年代逐步推行 “混业” 经营体系， 并于

19、2008年金融危机后完善了监管模式和要求。 例如， 英国2019年推行的 “栅栏原则”，只在一定程度上限制了混业经营。 至此， 诸如英国的银行控股集团、 德国的全能银行、 日本的金融集团等金控集团， 都在各自国家的金融版图中占据重要地位。随着金控集团在混业经营下迅猛发展， 各国监管机构在次贷危机后逐步将对金控集团的监管纳入央行等审慎监管机构的职责范围，并由行为监管机构对集团旗下金融机构进行分业行为监管， 例如美国的 “伞状监管” 、 英国的 “央行+行为监管局” 、 德国的 “全能金融体制” 、 法国的 “金融审慎监管局+分业监管” 等， 以实现协调性和专业性两方面的监管平衡， 将金控公司打造

20、成为各国金融市场的 “定海神针” 。纵观国际组织及各国的监管法规， 对金融控股公司的监管一般都聚焦在金控公司的市场准入与退出标准、 资本充足率、 集团内部关联交易、 强化穿透式风险管理、 加强集团结构透明度、 股东适当性、 高级管理人员审查， 以及集团监管中的信息交流等方面内容。 例如， 美国于2010年颁布 美国金融监管改革法案 ， 英国于2013年通过银行改革方案并要求在2019年前实施 “栅栏原则”等， 二者都对子公司协同业务的开展和信息隔离等提出了具体要求， 需要金控及时提报相关信息， 并依照监管要求对金融子公司进行管理。二、全球金控行业分化演变后形成稳定形态二、全球金控行业分化演变后

21、形成稳定形态基于监管导向、 全球金融危机对行业带来的影响， 国际金控行业整体经历了分化、 聚拢、 再整合的过程， 最终形成了 大型综合金融集团和具有产业特色的金控集团。 其中，综合金融集团主要有金融集团控股、 金融机构控股、 全能银行三种形式， 一般以银行、 保险等实际金融业务为主业， 金融牌照齐全， 凭借在全国/全球展业、 协同效应和整合运营能力建立客户和资产规模优势， 为客户提供综合金融服务。道阻且长 行则将至：探索中国金控行业转型发展之路14（一） 某领先全能型银行案例以欧洲某领先全能型银行为例， 2008年金融危机， 该银行从过去资产管理公司的定位， 转变为以打造全球领先的财富管理及卓

22、越全能银行业务集团为战略核心， 聚焦高净值客群， 专注于财富管理业务， 协同发展资产管理和投资银行服务。 截至2020年， 其财富管理资产规模超过3万亿美元， 业务收入超过170亿美元， 税前利润超过40亿美元， 已成为全球高净值客户财富管理领域规模最大的金控集团之一。该银行围绕核心战略， 在核心业务与服务、协同模式、 整合与强化核心能力方面进行重点投入。 例如， 在核心业务与服务层面， 银行专注于高净值客户 ， 整合资源实行 “One Firm” 模式， 为客户提供涵盖财富规划、 投资服务、 银行服务、 机构客户服务的一体化服务。 在协同模式上， 该行整合了首席投资官、 投资产品及服务部与财

23、富管理投研团队， 在数字化财富管理系统的支持下， 投顾人员可在线上实时展业。 在核心能力整合方面， 该行在全球设置多个集团中心， 为各地区分支机构统一提供财务、 人事、 风控、 法务、 治理和监管等职能服务。（二） 某领先产业型金控公司案例相较于大型综合金融集团， 产业特色型金控往往从非金融领域起家， 在自身产业发展特色基础上， 借助股东强大的客户 、 业务和信用基础， 聚焦某一领域并持有特定金融牌照， 建立起专业化金融服务能力， 并提供差异化、 产融一体化服务。以国外某领先产业型金控公司为例， 该公司以自身物流供应链服务为核心， 致力于解决客户在融资融物上的痛点， 并在21世纪初以并购等方式

24、布局银行、 保险等牌照， 为上下游产业客户提供供应链金融与物流运输等配套服务， 并衍生出抵押贷款、 设备租赁、国际贸易融资等金融服务。 该金控公司在产业集团实时物流跟踪能力的基础上， 进一步整合客户付款信用信息， 形成核心竞争力， 为物流行业客户提供更专业、 更精准、成本更低的金融服务， 推动公司供应链服务业务利润高效增长。（三） 全球金控行业的三个共性特征1. 金控监管从探索到成熟全球各国对金控行业的监管要求普遍经历了混业与分业、 统一与分业监管反复调整的过程， 监管条例和要求也在这一过程中不断细化。 以美国、 英国为代表， 监管要求在金融危机后进行了较大规模的系统化调整，监管部门针对系统风

25、险问题， 将监管条例进行了结构性变更， 并基于市场化展业要求持续优化细节， 最终形成以股东要求、 资本充足、 关联交易、 信息隔离、 高管任职资格等为核心的监管体系。 目前中国央行已颁布 金控新规 ， 并在金控准入和高管任职要求方面颁布细则条例， 预计未来将针对净资本、 穿透式风险管理、 风险压力测试、 关联交易等方面进一步细化监管要求道阻且长 行则将至：探索中国金控行业转型发展之路152. 金控公司具备鲜明的特色标签虽然各国金控集团普遍采取混业经营模式， 但都是围绕核心主业发展壮大， 并结合自身历史沿革， 以核心业务能力为基础进一步发展其他辅助类业务， 达到持续开拓市场， 加深业务护城河，

26、建设更多元化的综合金融服务能力。 其中， 以美国某大型金融集团的信用卡服务业务、 欧洲某领先私人银行的财富管理业务、 美国某领先全能型银行的银行业务等为例， 这些大型综合金融集团在拥有全牌照的同时有着非常清晰的业务聚焦， 而产业型金控公司如美国某领先供应链巨头、 某工程机械设备巨头等则聚焦自身核心产业提供服务3. 多样化资本运作手段助力发展腾飞金控集团做强做大非常依赖于资本运作， 一方面金控集团普遍通过上市融资等方式， 与市场建立互信并为资本运营提供充足的资金保障； 另一方面金控集团采用并购的方式，聚焦业务线扩张与地域扩张两个维度， 以降低成本、 提高效益、 专注核心业务发展， 同时兼顾辅助类

27、业务， 将兼具差异化核心能力与专业化经营能力的金融机构、 金融服务公司作为重要收购标的， 同时积极在新的业务领域寻找利润增长点， 实现多元化、 规模化的可持续性增长。 金控公司是我国重要的金融机构之一， 预计监管部门未来将陆续建立面向金控的资本运作管理要求和规范， 以支持金控行业的长期可持续发展。道阻且长 行则将至：探索中国金控行业转型发展之路16道阻且长 行则将至：探索中国金控行业转型发展之路17第三章高屋建瓴， 规划中国金控集团发展蓝图随着中国金控行业经营模式和监管体系逐步与全球发展方向趋同， 我们通过分析中外金控行业发展情况， 并结合国内外领先实践， 总结出针对领先金控集团的 “1+5”

28、 核心能力蓝图 （见图5） ， 包括在顶层战略引领下， 以组织管控能力、 协同管理能力、 资本运作能力和风险管理能力为四大支柱， 以数字化协同和管控为基础， 对金控发展能力进行差异化定位和发展路径设计， 以抓住金控发展新机遇。! 55YYZZ#$BB1+5=_aabbIJ0ur8p$ur2ur56WHIJK:;FB6WFlR(NO8RTwxwY#-WurIIJJhhiiOPFGHumT8=TZfq(8b道阻且长 行则将至：探索中国金控行业转型发展之路18金控集团顶层战略引领的关键在于明确战略定位， 规划战略发展方向。 其中 ， 作为战略引领的第一步， 我们认为金控公司应结合自身资源禀赋， 从金

29、融价值、 产业价值和区域价值三个维度出发， 明确自身战略定位， 选择适合自身发展的差异化赛道。（一） 金融价值定位方面针对金融牌照与业务组合进行多维度评估，围绕 “大财富、 大融资、 大投资、 大保障” 四大主要业务场景中的一种或多种， 明确核心业务的价值定位： 大财富模式： 以银行为核心， 保险、 小贷等牌照为补充， 重点围绕零售客户提供综合金融服务， 针对客户全生命周期展开交叉销售； 大融资模式： 以银行、 证券为核心， 信托、保险、 小贷、 金融租赁等牌照为补充， 为产业客户提供股权、 债券融资服务， 为产业上下游企业客户提供低成本融资渠道； 大投资模式： 以证券、 信托、 基金为核心，

30、 银行、 保险等牌照为补充， 以资本运营为核心， 重点围绕资本市场企业客户全生命周期提供综合金融服务； 大保障模式： 以保险为核心， 银行、 证券、信托、 期货等牌照为补充， 根据不同业务场景为产业客户定制产业、 员工保险， 并提供期货期权等金融衍生品交易服务。（二） 产业价值定位方面结合自身产业资源禀赋， 明确金融与产业发展之间的关系， 主要有以下三种模式： 产业主导： 金控公司控股股东具有可全国展业、 比较丰富的产业资源， 以支持产业集团发展为主要目标； 产融特色： 金控公司股东产业资源有限，金控公司需要依托产融结合， 与产业资源协同发展， 打造具有产业特色的差异化金控； 金融为核： 金控

31、以发展综合金融业务为核心， 金融机构展业充分市场化， 以寻求金融业务价值最大化为主要目标。（三） 区域价值定位方面金控公司应结合自身金融牌照和产业资源的区域属性， 明确在区域建设方面的定位和使命， 形成具有区域特色的成长路径： 全国展业： 金控公司核心金融牌照和产业资源具备全国展业布局的基础， 能够支持金控公司在全国范围内开展具有市场竞争力的金融服务业务； 区域聚焦： 金控公司核心金融牌照和产业资源具有区域展业限制， 优先服务区域金融业务发展和产业建设， 在区域内承担更重要的发展使命； 立足区域， 展望全国： 金控公司核心金融牌照具有全国展业能力， 但产业资源有强区域化特征， 金控公司一方面需

32、要一、战略引领，明确发展方向一、战略引领，明确发展方向道阻且长 行则将至：探索中国金控行业转型发展之路19作为区域发展的桥梁， 将区域与全国优质金融和产业资源相连接； 另一方面则以区域特色产业资源作为切入点， 聚焦优质产业并逐步布局全国， 探索全国展业的差异化路径。最后， 金控公司在规划发展战略时， 应结合战略定位， 梳理重点聚焦的客户群体、 核心业务与展业渠道， 规划公司的重点发展方向。以战略客户为核心协同金融子公司对个人客户 、 企业客户和机构客户进行清晰的客户分群， 明确自身战略定位和资源禀赋下的优势服务客群， 并以此作为金控公司层面的战略客户 ， 围绕客户需求协同金融和产业资源， 以提

33、供综合服务。定位核心金融业务我国金控集团通常控股银行、 保险、 证券、信托中的两种或以上， 同时布局多种辅助性牌照以建立金融生态圈。 目前， 我国核心金融牌照主要包括银行、 保险、 证券、 信托、期货、 公募基金、 金融租赁和消费金融。 金控公司应重新评估各项金融牌照的重要性和业务发展优先级， 围绕核心业务制定金融业务发展策略， 识别重点加强牌照和辅助发展牌照， 统一在牌照上的整体战略定位 （见图6） 。! 66#$bbccddeeNN#?AAJJ&ff+,ggZZhhUUVV./UUVV./#-cL|N#m5m1-cN#cL51,780fi150+#-70+68_N#130+180+140+

34、n#-30+BBee#-nnooEF2021JBGHIJxxhhii#$UUVVT#$25#$Dno#$.W#$_8JKhijDcd:;XWB6#jjUUVV#-5566Qj#-./W56DOPD8HIUV56#-56OPpi8./DEOP./8&./WahijOOPPccddB#$=8#-B656l8&#$P#-B62#$G8X#$P5xB6WP5UV道阻且长 行则将至：探索中国金控行业转型发展之路20定制化发展渠道资源结合自身战略定位， 围绕战略客户特征和服务需求， 制定线上和线下渠道的发展策略。我国金控集团大多以传统金融服务业务为主， 线上渠道一般为客户提供标准化金融服务、 维护客户关系

35、， 线下渠道则成为向客户提供高端定制化服务的核心展业途径。二、组织管控，落实职能定位二、组织管控，落实职能定位组织管控能力是金控公司落实战略定位、 迈向一流金控的敲门砖。 如何优化组织架构使其适应战略发展方向和策略、 如何调整管控体系落实监管要求和匹配金控职能定位、 如何持续吸引、 培养和保留卓越人才，是所有金控公司领导者们需要面对的核心议题。建设重点一： 完善组织体系， 强化特色职能金控公司组织架构需同时满足组织体系完善和特色职能强化两大核心要求。 其中， 金控公司既需要根据监管要求构建完善的管理职能体系， 包括基础运作需要的各专业部门； 也需要根据其战略定位构建特色职能，例如专门负责协同的

36、相关职能部门， 负责数字化整合和推动的职能部门等， 进一步推动金控集团资源有效整合、 调配与赋能。建设重点二： 小总部管底线， 大总部重运营伴随 金控新规颁布和战略协同发展的诉求， 国内金控公司管控策略正呈现出从财务管控向战略管控、 从单一战略管控向 “赋能为根基， 战略管控为主， 结合部分运营管控” 的新趋势。 其中， 部分资源和能力相对有限的金控更多定位 “小总部、 精总部” ， 更强调在新的监管要求下风险、 财务、 合规等管理要求的有效落实； 其他成立较早、 资源相对丰富的金控公司则在 “管底线” 的基础上， 全面通过绩效激励、 战略协同、 职能条线统筹、 IT资源整合等方式， 将业务发

37、展和管控要求有效传导至金融子公司， 实现控底线、 把方向与促发展齐头并进。建设重点三： 搭建人才梯队， 培养复合人才金控公司同时肩负金控集团人才梯队发展和金控公司本级人才建设的两项关键任务，其中， 由于金融子公司业务的复杂性， 建议金控公司本级人才建设更侧重拥有多类型金融机构职业履历的复合型人才， 通过搭建集团人才资源池、 搭建人才梯队、 建立轮岗机制等方式， 以价值为导向有效识别关键人才， 并为人才量身定做清晰的职业发展路径， 保障关键岗位到岗率与核心人才的长期留存， 同时有效打通同子公司之间的人力壁垒。道阻且长 行则将至：探索中国金控行业转型发展之路21三、协同统筹，实现业务赋能三、协同统

38、筹，实现业务赋能协同管理能力是金控公司实现融融协同和产融联动的关键保障， 如何充分挖掘产融、融融业务的协同潜力是每家金控必须回答的关键问题。 经过深入研究分析， 我们提炼出协同能力建设的四大成功要素：成功要素一、 构建市场化、 权责对等与可持续的协同原则由于各金融子公司所处的发展阶段、 市场定位不同， 利益对等成为协同工作开展过程中亟需解决的首要问题。 金控公司应结合自身资源禀赋和战略发展方向， 主动构建以市场化为核心、 各协同成员权责对等、 协同模式可持续的体系。成功要素二、 信息透明， 资源共享信息透明是建设高效协同体系的有力保障。金控公司应在满足合规要求下， 依托数字化手段， 实现公司内

39、部客户信息共享， 推进产品服务清单、 展业渠道与地域活动统筹等协同工作， 从而加强客户 、 产品、 渠道、 地域资源协同。成功要素三、 以客户为核心挖掘协同场景聚焦不同类型的个人客户 、 企业客户和机构客户需求， 通过挖掘产业特色， 打造融融协同与产融联动的综合服务场景。 例如在零售客户服务方面， 重点整合客户和渠道资源，提供嵌入式、 一站式 “产业+金融” 综合服务； 在产业客户服务方面， 围绕产业链上下游协同牌照资源， 为客户提供具有产业特色的抵押贷款、 保理、 融资租赁和ABS等供应链金融服务。成功要素四、 机制先行， 绩效保障协同机制是有效推动协同体系建设的关键。金控公司往往采取 “协

40、同工作机制+协同绩效” 组合拳的方式， 自上而下建立诸如1+N的协同工作机制， 再配以成熟的协同绩效考核体系， 并基于协同原则明确资源共享和利益分配机制， 打通业务壁垒调动上下游资源， 最终形成协同发展的关键共识。道阻且长 行则将至：探索中国金控行业转型发展之路22四、资本运作，优化资源配置四、资本运作，优化资源配置资本运作能力是金控公司可持续发展的发动机。 金控公司通过资本规划、 资金运营和负债管理， 借助多样化的融资手段， 构建全面的资本管理能力， 支持金控基于自身战略目标不断拓展核心能力圈， 从而达到优化金控资源配置的目的。其中， 资本筹集能力是金控公司谋求发展的首要能力， 是金控实现整

41、体业务布局和子公司业务发展的有力保障。 领先金控公司往往通过上市等资本运作方式拓宽融资渠道， 通常根据自身资源禀赋优势、 金控公司定位和管控能力， 选择由优质子公司上市或金控公司打包上市等不同上市路径。 金控公司作为统一的资本运营平台， 在保障自身负债管理的基础上， 应协助各金融子公司做好资本规划， 对各子公司进行合理的资金配置。 资金运营应围绕金控整体战略和重点业务， 结合金融子公司行业特点控制资金流动性， 并以优化综合金融和产业资金结构为目的， 针对主要业务进行集中资源投入， 发挥金控公司的战略指导价值和资本杠杆效应。五、风险管理，坚守业务底线五、风险管理，坚守业务底线风险管理是金控集团抵

42、御风险、 保障业务持续正常运营的生命线。 金控集团应以全面加强投资与资产风险管理能力为核心目标，将有效提升风险透明度、 主动构建风险预判能力、 把握风险管理与业务增长的动态平衡作为风险管理的三大方向， 打造能够穿越周期的长期运营能力。有效提升子公司风险透明度：集中度风险管理是金控公司专业化管理能力最重要的体现之一， 不仅要求在各子公司层面实现风险对金控公司的高度透明， 更需要在金控公司层面构建单一集中度上限， 明确总体风险敞口和限额。主动构建风险预判能力：实现全面风险管理目标， 需要金控建立健全的风险文化，自上而下提升组织对风险的认识和重视程度。 事后的风险事件应对只能挽回部分损失， 因此领先

43、的金控公司已加强对风险的前瞻性管理能力， 从风险预警、 风险偏好和风险限额三个维度入手， 对潜在风险及时警示， 主动触发风险管理流程。把握风险管理与业务增长的动态平衡：风险管理不是因合规而存在的管理负担， 更不是业务发展的拦路石， 而是保障业务长期稳健发展的必要手段。 把握风险管理与业务增长之间的关系， 关键就在于把控市场增长与业务收益之间的合理平衡。 金控公司应当在充分理解市场和业务风险的基础上， 统一建立金控和金融子公司的风险偏好体系，结合各金融子公司的特定风险要素， 将风险和收益联动， 使风险管理与企业增长取得充分平衡。 在此基础上， 风险管理与业务之间应是动态平衡关系， 需要金控公司构

44、建自上而下的风险偏好传导机制， 以及自下而上的风险计量汇总机制， 以维持良好的动态平衡关系， 推动业务稳步提升。道阻且长 行则将至：探索中国金控行业转型发展之路23在金控公司面临的诸多机遇和挑战中， 数字化是业务面覆盖最广的因素： 一方面， 数字化是金控公司在客户全生命周期与其建立关键触点的重要途径， 是金控子公司整合客户 、 渠道、 产品资源的必选项； 另一方面， 数字化已经成为金控公司业务发展模式和管理意志的关键体现， 是金控公司降本增效的有效手段。 目前， 多数金控已经意识到数字化的重要性， 而如何构建数字化能力、 打造金控发展的新护城河， 成为每家金控公司都要回答的战略问题。我们研究了

45、全球各类领先金控公司， 发现不同类型金控公司的数字化侧重点既有共性也有个性： 诸如经营分析、 财务管理、 风险管控、 人才共享、 技术平台等已成为金控数字化的必选项， 而如何整合业务资源、 支持产融协同场景建设、 如何体现管控意志、如何打造智能金控、 如何实现数据资源共享等， 则成为体现金控数字化能力差异化的关键。在数字化加速发展的背景下， 我们认为成功的金控数字化建设需要具备以下四大核心要素： 围绕自身禀赋“一张蓝图绘到底”：基于自身业务集中度、 客户资源基础、 业务发展模式、 金融科技能力等， 完成核心业务能力、 功能需求及基础架构规划， 面向金控实现业务展业、 运营管控、 协同赋能、 基

46、础能力建设、 IT资源整合以及与金融子公司的数据交互。 以平台化方式解决管理诉求： 基于金控对金融子公司的管控需求进行模块化包装， 在充分整合业务的个性化需求和共性需求后， 构建数字化平台， 以应用服务接口的方式提供给金融子公司， 并在业务流程中规范管控要求， 由金融子公司将其集成在专业化应用服务中 ， 从而实现管控运营工作标准化与线上化。 以数据为基础， 保障内部信息互联互通：拥有一套统一、 准确高效、 互通互联的数据资产是金控公司成功实现数字化的基础。 因此， 建立规范化的数据管理体系，在满足监管合规要求的基础上， 实现金控与金融子公司数据的一致性、 完整性和准确性， 成为金控数据管理工作

47、的重点。 加强自身敏捷化、 差异化金融科技能力建设： 打造敏捷金融科技团队， 不仅要对数字化应用/产品进行快速迭代， 充分继承业务差异化特色， 还需要根据敏捷模式要求调整IT组织架构、 绩效考核与运营管理模式， 建立统一的架构管理标准， 以打造差异化的核心金融科技能力。结合国内外领先金控的最佳实践， 我们建议金控公司在明确数字化战略和愿景的基础上， 从管控运营、 协同赋能和基础支撑三大维度构建金控公司数字化蓝图 （见图7） 。六、数字化协同与管控，构建金控发展新护城河六、数字化协同与管控，构建金控发展新护城河道阻且长 行则将至：探索中国金控行业转型发展之路24实现金控数字化蓝图， 应充分结合企

48、业自身的发展阶段、 业务特点和金融科技实施能力等， 循序渐进逐步完善。 其中， 管控运营部分的数字化应用是每一家金控公司都需要的， 是保证金控履行规范化、 专业化管控职能的必要手段； 协同赋能部分的数字化应用能给金控在数字化建设方面带来差异化优势； 基础支撑部分则涵盖了金控数字化建设必须具备的数据和基础设施服务能力，伴随着从管控运营到协同赋能建设的全过程， 并对二者进行持续完善和优化。 管控运营： 主要涵盖金控层级在履行专业化管理职能时所需要的数字化能力， 包括监管报送系统、 公司官网/公众号， 以及用于支撑经营战略分析与决策、 风险管理、财务管理、 人力资源管理、 法务管理、 资产管理等业务

49、工作开展的数字化应用。! 77)*iijjkkll#$99:mmnnooaaGy/_“b56B6APP/m”|fpG=_J&l_Gn6G6GcLG#$B6LB6fB6B6rB6$ZZff=;uuNNOOhhiiAAGmB6rcdG道阻且长 行则将至：探索中国金控行业转型发展之路25 协同赋能： 协同赋能部分需要基于金控自身发展阶段， 有选择地进行建设。 其中，融融协同方面更注重资源整合， 聚焦于利用数字化手段实现客户 、 产品、 渠道、 风险与人才方面的资源协同， 以及在数字化能力建设后统一的功能输出。 产融协同方面由于场景差异化， 需要由金控引领完成具备产融特色的数字化平台建设。 金控公司在

50、数字化能力协同建设过程中 ， 需不断督促金融子公司部署数字化应用， 倘若存在任何业务流程上的断点， 则无法形成完整的数字化解决方案。 基础支撑： 数据能力和技术能力是金控数字化建设的关键保障。 一方面， 金控公司需要建立独立的数据平台， 以支撑金控公司的数据分析能力和数据治理能力建设； 另一方面， 金控公司需要打造扎实的金融科技基础能力， 在构建云服务保障性基础设施的同时， 应主动在数字化建设过程中应用和沉淀DevOps、 微服务、 RPA、 AI、 aPaaS等技术能力， 未来可进一步整合金控集团技术资源， 统一标准， 为金融子公司提供私有云等技术服务。道阻且长 行则将至：探索中国金控行业转