1、与未来对标 能源互联网价值重述及海外应用解析前言能源世界正在经历一场根本性转变，新的能源世界已经展现在我们面前。在传统的能源世界中，能源是一种有限、集中式开发、单向输送的大宗商品。而在新能源世界中，能源更加充足而清洁，分布式电力更加便捷并可以双向输送，并且无论是企业用户还是个人用户都能享受到按需定制的能源产品和服务。经济发展、能源战略调整及用户需求的多样化促使政府和能源企业思考新能源世界的蓝图。而能源互联网和能源市场化相辅相成，成为新能源世界的加速器。自从中国政府正式提出“互联网+智慧能源”的指导目标以来，埃森哲持续关注“能源互联网”的内涵、愿景与市场演进途径，并与国家能源局、中国能源研究会等

2、权威机构以及主要能源企业的专家保持着密切交流，思考能源互联网在中国发展的环境、问题和挑战。在此前的研究中，我们通过建模测算了中国能源互联网的市场规模到2020年将超过9400亿美元，约占当年GDP的7%。通过与中国能源研究会的合作，我们对中国能源电力企业高管进行了问卷调研。我们发现受访高管普遍认为能源互联网将对现有中国能源产业链产生冲击，产业链的变局首先来自需求侧。但是受访高管也认为对于如何捕捉能源互联网技术带来的协同效应和市场机遇，他们在战略层面上并未做好充足准备，因此他们对转型创新大多持谨慎态度。那么，国外电力企业同样面临能源互联网带来的冲击，他们又是如何应对，对中国企业又有哪些借鉴意义？

3、在本次研究中，埃森哲将借助国外先进企业的最佳实践，帮助国内电力企业回答以下问题： 传统能源电力企业在市场化中面临更多竞争。他们如何保持竞争力？国外企业有哪些经验？ 能源互联网使能源电力企业发展环境更加复杂多变。传统能源电力企业如何获得新的增长动力？国外企业在做什么？ 中国能源电力企业新旧动能如何切换，需要哪些新能力？与未来对标能源互联网价值重述及海外应用解析2新与旧的博弈现在与未来对标能源互联网价值重述及海外应用解析3电力企业收入与电量需求脱钩新能源技术的发展和效率提升、产消合一者脱网使得电力企业销售收入不再与电力消费量紧密相关。能源行业新进入者抓住这一时机，借鉴其他行业经验推出了创新的商业模

4、式和产品。例如为脱网的能源用户设计的可移动太阳能发电系统，不但集成了小型储能系统，还可以直接在太阳能发电系统上接入电气设备、或者利用APP控制和管理电气设备用能。这些融合了新能源应用技术和图1：欧美、亚洲公用事业企业财务S曲线变化资料来源：Fjord，埃森哲数字互动营销20051008001,0001,2001,40020102016收入毛利率欧洲20055045050055020102016收入毛利率北美200501,0001,20020102016收入毛利率亚太与未来对标能源互联网价值重述及海外应用解析4数字化技术的解决方案,为寻求个性化用能的用户提供了良好体验，并进

5、一步加剧了传统能源产品和服务的收入下滑。在这样的变化下，能源企业应该如何应对呢？我们利用S曲线，分析了电力企业收入及毛利率的发展趋势，一般在能源需求的增长速度逐渐低于GDP的增长速度时，欧洲及北美市场的传统电力企业比亚太市场的企业更早达到了传统业务的顶端，传统公用事业企业的收入从快速增长进入了下降通道，即S曲线的尽头（如图1所示）。5与未来对标能源互联网价值重述及海外应用解析能源用户消费行为的变化导致电力的服务属性被放大。埃森哲最新的能源消费者研究显示，能源用户在选择电力供应商时不仅考虑供电安全和价格，还更关注能源产品和服务是否独特并符合自己的需求，能源供应商是否提供了无缝化用户体验，能源供应

6、商是否能利用数字化工具帮助自己管理能源消费。而在竞争性电力市数字技术和能源用户消费行为的变化，放大了电力的服务属性，差异化市场正在加速成长。场中，甚至有70%的熟练使用数字化工具的能源用户希望从能源供应商及其合作伙伴那里获得分布式能源发电产品组合。而政府提出的提高能效、抑制碳排放、增加可再生能源发电、支持“脱网”等都将导致电力企业收入增长与电力需求脱钩。IDC在其2015年能源洞察中显示，未来五年欧洲公用事业企业获得最多收入的新业务是针对企业用户的能源管理服务、 配网服务（传统电力配送外的服务）、电动汽车充电，紧随其后的是分布式能源发电和储能产品、智能建筑服务1。在The Economics

7、of Load Defection报告中甚至预测在2050年的纽约，电网供电将成为分布式发电的备用电源，商业企业使用脱网分布式发电量占95%2。S曲线的含义至少在19世纪晚期商界就已使用S曲线一词，但直至20世纪60年代，埃弗雷特 罗杰（Everett Rogers）出版了创新扩散（Difusion of Innovation）一书，该术语才得到广泛应用。本文中将S曲线用于说明一段时期内的企业财务绩效的变化：创业初期业绩增长缓慢，收入缓慢增长；随着产品的吸引力扩大，企业经历爆发期，收入也随之快速增长；而当市场趋于饱和，模仿者出现时，过时产品随即被更好的产品所取代，企业收入下降。图2：能源互联网

8、的生态价值网络储能发电硬件使能辅助网络服务供应商1大容量电力开发和管理商1数字化发电优化商3分布式服务和聚合商4可再生能源自发电者2销售数字化能源销售1能源集市管理商3互联解决方案供应商4能源和服务经纪人2交易能源交易和支付使能者1虚拟能源市场管理商3能源共享平台供应商2输送智能电网运营商1平台运营和服务商3能源IOT使能者4平台接入商2计量表计服务商1数据服务和洞察提供商3IOT平台供应商4数据Hub使能者2传感器供应商1能源路由器供应商2多能源 “走廊” 供应商3通信供应商4商业服务和平台供应商1Uber类的现场人员提供2柔性员工使能者3充电服务供应商4管理服务能源管理运营商1需求响应管理

9、者2资产管理优化商3消费级储能供应商和优化商2能源市场制造商3可再生能源发电促进能源存储解决方案供应商的出现能源互联网比单一能源网络需要更细分的管理模式和管理者用户需求多样化、个性化促进能源服务市场发展，吸引跨行业竞争者进入基础设施供应商通过 “硬件即服务”进入能源互联网6与未来对标能源互联网价值重述及海外应用解析新生态， 新伙伴当今，能源互联网的生态系统已远比传统电力价值链复杂。靠上下游供需关系维系的传统电力价值链在“产消合一者”出现后变为环形（如图2所示）。而在能源互联网时代，更多的新业务和新角色出现，生态内的企业需要进行多边合作，价值链演变为价值网。能源互联网生态系统中，参与主体更加多元

10、化，传统价值链演变为多边合作的价值网络。除传统的电力发、输、配、售、调度外，能源互联网中还出现了新玩家：能源服务、能源管理、能源存储、硬件使能。即使是传统价值链中的角色，也细分出了数字化发电优化供应商、分布式能源服务商和能源聚合商等新角色。能源互联网生态系统能够吸引多样化的新进入者，正是由于这些企业嗅到了这一市场的巨大价值。他们意识到，能源行业的价值不再仅仅体现在能源销售的利润，而是取决于由用户数量和市场份额带来的衍生价值。这些企业不但可以依托互联网平台提供整合的B2B和B2C能源产品和服务，还会借此平台延伸至相邻行业（例如家居和零售），以创造价值更大的跨界服务市场3。OVO能源公司依靠固定资

11、费产品打开市场，利用技术降低成本和提升服务，并捕捉到客户对价格的敏感的特点，与比价网站合作，发挥互联网在售电中的优势，为用户提供标准化的电力供应商的更换手续。他们还与地方政府合作，建立能源零售平台。有迹可循未来国内电力企业也将在中国市场开放后面临国外公用事业企业类似的变革、挑战、压力。但通过借鉴国外企业的实践经验，国内传统电力企业在能源互联网时代的发展将有章可循，并可借助深厚的电力行业知识实现因地制宜式创新。7与未来对标能源互联网价值重述及海外应用解析图3：欧洲电力市场发展进程及企业应对1990-2000年欧洲市场化初期（发售竞争） 没有系统化的报价策略 对客户需求不了解 商务流程混乱 新进入

12、者无电力市场经验 剥离劣质资产 根据电价设计发电计划 垄断地位受到动摇 扩大了电力交易范围 应对变革投资巨大 电力技术和数字技术结合 增加可再生能源投资 灵活的价格策略 关注用户体验 拓展辅助服务收入 参与多个电力市场 关注用户需求和综合能源服务 多样化冲击传统企业 新利润分配者加入 应对变革的投资巨大2000-2015年欧洲电力市场走向成熟（充分竞争）目前能源互联网初期（发展替代能源、脱网）挑战企业应对8与未来对标能源互联网价值重述及海外应用解析重塑核心业务欧洲是电力市场化的先锋，传统电力企业摸索出市场化不同阶段的发展特点，探索内部能力提升模式，重新进行资产布局，增加用户忠诚度，重塑新形势下

13、的核心竞争力。这些经验值得中国企业借鉴学习。欧洲市场化初期，各国政府虽然采取了稳健的步骤，但是仍给传统电力企业带来了空前的挑战。传统电力企业没有系统化的市场报价策略，对客户需求不了解，商务流程混乱，甚至缺乏市场化的销售策传统电力企业总结市场化各阶段特点，探索内部能力提升模式，重新进行资产布局，增加用户忠诚度，重塑新形势下的核心竞争力。略，同时还要应对新进入者的低价竞争。在此阶段，传统电力企业只能出售或关闭财务表现欠佳的发电企业，并购新公司拓展客户数量和服务区域，在短期内重塑投资者信心，同时提升自身对市场的认知能力，探索根据市场价格制定发电或购电计划的方法，保持在发输电领域的核心竞争力。在竞争性

14、电力市场走向成熟后，传统电力企业探索出了市场化经营的模式，但是政策的改进和激烈的竞争也使其垄断地位受到威胁。在这一阶段，电力企业认识到不提升自身能力以降低运营风险和成本，不但无法通过价格战占据市场，反而会使企业陷入财务危机。因此传统电力企业借助丰富的电力经验和知识，借助数字技术预测用户需求并制定相应的发购电和报价策略，积极参与长期和短期交易市场以降低采购或销售风险，围绕用户需求提供电力相关的增值服务，挖掘辅助服务市场价值。这些应对策略迫使独立的电力零售企业提高了销售电价，电力产品和服务种类日渐丰富，整个市场进入理性发展阶段。如图3所示。以德国为代表的未来电力市场将完善储能和调度功能，使电力供应

15、更加灵活、有弹性、可以容纳大规模可再生能源。但是长期关注于流程改造和合规性承诺降低了电力企业在动态变化市场中的竞争力和响应速度。因此，企业应思考如何通过战略规划的调整和关注用户需求来实现弹性运营和业务发展。电力企业的困惑可以从转变运营模式开始，即围绕用户需求、建立敏捷的数字化运营模式，激励员工一起实现变革和创新。为此，企业发展战略也应从长期规划转为设计思维驱动的敏捷迭代，并将电力设备和技术的丰富经验与数字化技术融合以优化业务成本，同时借助合作伙伴的力量快速推出新产品新服务，最终实现更快的市场响应速度。增强运营的弹性9与未来对标能源互联网价值重述及海外应用解析寻找新动能能源互联网可以为中国能源行

16、业带来五大价值点：能源基础设施的互联能源形式的互换能源技术数据与信息技术数据的互用能源分配方式的互济能源生产与消费商业模式的互利为了获得能源互联网的五大价值，传统能源电力企业需要重新思考商业模式和管理方式，构建新竞争优势。但是，能源互联网给传统能源电力企业带来低碳发展、灵活电力产品和服务供应、大量分布式可再生能源调配的压力。显然，传统经营模式和营销理念已经过时，能源电力企业需要重新思考商业模式和管理方式，构建新竞争优势。德国发电企业的自我救赎Mainova能源公司在德国电力市场化之前是一家典型的政府所有的火电企业。从2003年到2014年Mainova顺应德国市场化进程，实行了八次重大变革，使

17、企业重获活力，现在成为电力、燃气、可再生能源和服务供应商，是德国大型区域性能源企业之一。当德国政府要求垂直一体化电力企业业务分拆后，Mainova的电网业务被分离出来，其发电业务首先面临挑战，需要独立安排发电业务。为此Mainova积极参与每4小时报价的交易系统，并根据市场需求制定发电计划。当德国在2007年引入负电价机制后，为了降低煤电机组停机的损失，Mainova开始提供燃气发电业务，这不仅能够获得调频辅助服务的收入，还能够参与德国日前现货市场交易，降低了负电价机制的风险和损失。借助燃气发电和可再生能源发电的灵活性，Mainova进一步与高科技企业合作开发了电力日内交易与发电计划排程协同优

18、化系统，降低了企业运营成本和风险。除传统的电力业务外，Mainova更是积极参与到可再生能源利用和能源服务之中。Mainova发现用户对能源独立的要求高涨，而且他们的能效意识更明确。能源用户希望从一个供应商那里获得多种能源以实现能源互补和更实惠的价格，并希望从供应商那里获得更多的节能方法和免费咨询，甚至房地产企业也希望电力企业能够提供大型建筑物制冷或能源管理的一体化解决方案。不但如此，用户参与的“公民债券”也在投资于节能服务公司。这些变化导致传统的集中式发电和天然气销售收入萎缩，公司不得不重新思考盈利模式。现在，Mainova不但为用户提供可再生能源发电系统的安装和租赁服务，还建设了电动汽车充

19、电站，并与Book-n-drive公司合作推出电动汽车共享服务。由于有保障的付款，公司在分布式可再生能源和能源服务方面获得了良好利润。4与未来对标能源互联网价值重述及海外应用解析10提前布局新业务11与未来对标能源互联网价值重述及海外应用解析当遇到市场机遇时，大部分能源企业采取审慎的态度。他们认为首先要增强核心业务的竞争力，在市场成熟后再推出新业务，这样才能降低企业运营风险。当传统能源电力企业还沉浸在挖掘传统业务的剩余价值时，新进入者已经在攫取能源互联网中的新价值机遇。例如NRG公司建立了一个大型太阳能发电社区，用户签订20年期的固定支付合同，并可以获得电费积分5。Sonnen电池公司建立了电

20、池业主的虚拟社区，社区内的用户可以在虚拟能源池内参与点到点的能源交换和能源交易6。这些“门口的野蛮人”正在革新能源行业的各个方面，从用户互动、资产管理、数字化运营到灵活的价格机制。殊不知，这“一动一静”的两种趋势叠加在一起，会给传统能源企业增长带来更大的风险。当大多数传统能源企业意识到危机来临，却为时已晚。如图4所示。从领先能源电力企业的最佳实践发现，一些企业已经为迅猛增长的分布式即插即用能源提前布局，利用数字技术和开放式创新向增长型业务变轨。例如SolarCity与特斯拉合作提供集成的光伏发电、存储和电动汽车解决方案。当传统能源电力企业还沉浸在挖掘传统业务的剩余价值时，新进入者已经在攫取能源

21、互联网中的新价值机遇。当大多数传统企业意识到危机来临，却为时已晚。图4：创新产品和服务爆发后令传统企业坐失良机市场渗透企业已经无法阻止新能源技术新能源用户新竞争者企业无法与之抗衡企业无法觉察时间大爆炸式创新产品及服务传统产品及服务英国的独立电力供应商拥抱技术、抓住用户喜好， 蚕食6大集团的市场与未来对标能源互联网价值重述及海外应用解析12英国的大多数公用事业企业直到新进入者的变革成为“新常态”时才开始醒悟并感受到变革的紧迫性。正如英国6大电力集团面临的变革压力, 他们目前虽仍然占据86%的用户市场份额，但是在过去四年中他们的用户市场份额下降了13%7。在过去几年，具有破坏性创新的独立供电商之所

22、以能够为用户提供更好的价格和服务，就在于他们能够熟练使用数字化工具降低风险和运营成本。例如他们看准上游价格迅速下降周期，在短期和现货市场上买电，再以透明、简单的收费模式通过多种渠道进行营销。他们还鼓励用户间电力需求在一定比例内的灵活调度，并与政府、技术企业合作推出新商业模式。随着用户对独立供电商的信任与日俱增，他们不断推出新业务模式并吸引更多新进入者，形成了良性循环。而六大集团由于传统资产配置和发展战略的制约，转型速度缓慢，主要方式是剥离低效率发电资产、在稳固售电市场的基础上向更有附加值的领域发展。例如EON在2016年将全球范围内的化石能源发电资产拆分出去，成立Uniper公司，随后集团重点

23、放在发展为用户提供能源使用的解决方案上8。Centrica公司在2015年将大型发电场几乎全部关停或转为后备电厂，2016年成立Centrica交易公司和Centrica分布式能源公司，售电资源重组为面向居民和商业的销售部门9。图5：能源互联网各阶段特点及企业实践特点做什么 传统企业主导市场格局 分布式能源被加速吸纳 新竞争者积极试点摸索 物联网基础设施加快部署 “服务集成者”成为优选转型目标 产消合一者规模猛增 分布式能源即插即用 能源服务平台亦成为全天候能源管理和交易平台 新商业模式便于能源数据快速变现 电力交易价格充分由市场形成 中国“能源生产与消费革命”愿景实现 能耗增长率与经济增长率

24、彻底脱钩 能源交易与消费高度灵活民主 成功能源企业的数字化、差异化竞争力凸显 竞争性售电配电市场 能源需求侧管理的服务市场进行平台化竞争 科技企业与能源企业形成竞合 人才“比特管理瓦特” 时空调度模式发展成熟 成立可再生能源公司、并购新能源企业：Eneco、RWE、EON、AGL、EDF等公司 提供可再生能源服务： - GE电厂服务- Solpad、Solar City、特斯拉： 光伏+储能方案 虚拟电厂、微电网：AGL 综合服务平台：British Gas建立了集成多能源产品和服务的平台。 分布式能源整合方案：TXU Energy与Solar City提供交钥匙工程、以租代买模式 AI+储能

25、实时调节分布式能源入网：Upside利用机器学习和人工智能管理储能设施，降低可再生能源对电网的压力。 区块链：RWE与Slock.it合作开发并试点了用于EV充电计费和交易的解决方案能源企业仍需努力. 能源共享平台：Sonnen整合分布式技术为社区提供能源共享服务 供需匹配平台：Open Utility利用电表数据和用户需求提供实时供需分析和匹配，用户可从此平台选择电源种类和地点、 供应商。1有容乃大2平台论剑3无远弗届4乾坤易位短期长期ENGIE借助多样化合作加速转型利用第三方平台。ENGIE利用C3公司IOT平台建立洞察力为驱动的上海品茶。此平台用于管理来自于智能终端的大量数据并处理高性能

26、需求14。ENGIE与移动应用的领先企业Kony合作，利用其移动应用开发平台以加速移动应用投入市场的时间，缩短用户、合作伙伴和雇员之间的响应时间15。利用第三方的优势。为了确保ENGIE走向新的IT生态系统，公司与Thales签订了五年的合作协议，利用Thales的系统每天24小时监督其信息系统。这样，ENGIE可以更好监控网络威胁的变化，为用户提供最佳的安全保障环境，特别是工业企业的现场资产安全保障16。与其他组织的合作创新。为了业务创新，ENGIE聘请了全球知名的设计创新机构Fjord公司共同为商业用户和家庭用户设计新的数字服务业务。这一协作涵盖了重新设计并推出的传统能源商品服务以及具有市

27、场破坏力的创新服务的设计。ENGIE还正在开发能够优化城市供暖和制冷系统性能的算法，致力于通过创新来提高城市和社区的能源效率。由Climespace，CPCU和ENGIERseaux运营的Nemo项目计划优化52个这样的网络，为超过100万个家庭和500万平米的商业空间提供服务17。 建立开放式创新平台。ENGIE Digital是ENGIE的一个开放式创新组织，用以汇聚员工和合作伙伴进行创新活动18。投资于分布式可再生能源和科技公司。ENGIE在2016年投资了太阳能发电企业、储能公司、分布式发电集成公司、能源管理公司19。在此之前，ENGIE还收购了数据分析平台供应商Retroficien

28、cy ，建立了能源审计数据分析平台，使用其软件，ENGIE可以降低50%能耗20。13与未来对标能源互联网价值重述及海外应用解析找准定位，携手合作能源互联网生态中的每个角色都有各自的价值机遇和所需能力。角色定位的关键是理解不同角色的特点、明确自身的核心价值、找准未来的发展方向。为此企业需要明确目标（我们做什么、和哪些伙伴合作）；定义改进规则（获取信息、持续学习改进、响应需求）、积极实践新业务。传统的电力企业除继续承担既有的发电和输电商的角色外，还可以向分布式发电商、数字化发电优化商或输电平台服务商转型。而那些创新型电力零售商也可能投资于集中式可再生能源发电场而延展自身价值链。例如Con Edi

29、son公司与其他公司合作建立了太阳能发电虚拟电厂10，进入分布式可再生能源发电领域。公司还参与了TransActive Grid项目，与合作伙伴开发并运营了分布式太阳能发电交易平台。该平台支持区块链技术，为交易各方提供服务11。而且在能源互联网时代，企业未来的竞争优势不仅仅取决于自身优势，更主要的是所在生态系统总体优势以及企业在生态系统中的价值。因此能源企业选择新朋友并建立紧密的合作关系将加速传统能源企业和合作伙伴的整体竞争力和价值提升。如澳大利亚电力企业通过合作获得新能力和新收入。澳大利亚能源零售价格不断上涨使用户对能源管理的需求增加，而同时政府对能源服务市场的公平竞争也发布了新的政策12。

30、这些促使配网公司从其他合作伙伴那里获得相关能力，而不是投资于固定资产来自建能力。知名的电力供应商EnergyAustralia已经与Redback Technologies等新兴能源服务供应商合作，为用户提供增值产品和服务13。这些企业能够为用户提供智能设备和应用、家庭自动化系统、太阳能光伏和电池等新技术。这样可以将合作伙伴原有的商业竞争力（如分布式能源系统租赁、电信服务）和能源企业现有产品（如天然气和电力）整合，抓住用户需求获得新收入来源。朋友间的合作可能有多种方式，如平台服务、战略伙伴、创新联盟、投资合资等等。但这些合作的目标都是使企业灵活并快速响应市场需求。ENGIE的多样化合作堪称典范

31、。 （详见案例：ENGIE借助多样化合作加速转型）14与未来对标能源互联网价值重述及海外应用解析重新分配资本投入应对变革的投资巨大，增加可再生能源入网、培育新业务、智能化解决方案实施等都需要长期的资本投入。电力企业的传统做法是进行重大的同行间并购或者基于当前利率的长期资本投资。但是能源互联网时代的投资收益已经不再基于拥有的资产价值。监管部门、投资人和消费者认为传统的资本投资并无法满足低碳能源需求和用户对分布式发电资产充分利用的要求。为此企业迫切需要通过转变投资模式降低资本支出，例如转向基于产出的投资能源互联网时代的投资收益已经不再基于拥有的资产价值。投资人正在将资本转移到能源互联网的新领域以获

32、得更有效的投资回报。 模式或投资于数字化。埃森哲研究显示通过面向用户的智能电网解决方案可使配网资本支出降低30%21。与此同时，投资人正在将资本转移到能源互联网的新领域以获得更有效的投资回报，例如将传统电气基础设施投资转投向分布式能源；减少资本支出而加大与能源服务商、初创企业的合作，利用设计思维模式开发投资少、迭代快的新产品或新服务。一些前瞻性的传统电力企业已经在转变其投资策略。例如ENGIE在2014年推出了一家名为“ENGIE新风险投资公司”的基金公司，预算为1.15亿欧元，用于获得开发阶段的初创公司的股份。到目前为止，该公司已有14个投资项目。ENGIE还在近期推出了ENGIE Fab平

33、台，用以激励技术类的、商业类的或管理类的创新，如ENGIE Fab收购了EV-Box，一个电动汽车充电解决方案的领先企业22。这些行动将转变投资人、电力企业的投资动机，进而提升企业向用户提供更多服务体验的能力。转换新旧动能与未来对标能源互联网促进了多种能源的综合利用和新兴业务市场的出现。因此能源业务也从单一能源的供应变为多种能源产品和服务的有机整体。核心业务与新业务的平衡发展、变革时机和变革风险等成为摆在传统能源电力企业面前的最大问题。究竟如何在新竞争环境中保持优势？需要具备哪些新能力？15与未来对标能源互联网价值重述及海外应用解析图6：企业可持续发展的适时变轨新增价值领先企业发展路径利用全局

34、观适时变轨核心业务更有弹性在新业务成为新常态前布局，培育新核心业务企业可持续发展的适时变轨核心价值传统核心业务新核心业务16与未来对标能源互联网价值重述及海外应用解析利用全局观转换新旧动能能源互联网带来的冲击使很多传统电力企业措不及防。大部分企业只能通过解决发展中面临的单个问题应对挑战，如优化分布式可再生能源的接入、缩短用户响应时间等。很少有企业能够利用系统方法和数字技术制定综合应对策略和未来的发展路径，例如依靠业务的纵向整合，发展综合能源服务业务；整合分布式发电预测分析、能源管理和储能系统的综合解决方案、建立创新中心培育新业务、或者重新规划资源分配等。利用全局观切换新旧动能是指传统能源电力企

35、业不仅要利用新技术对核心业务进行改造以使其迸发出新活力，还要认清发展趋势适时变轨，在核心业务没有进入衰退期前主动推动业务变革，培育新的“业务引擎”并合理进行资源分配，确保整个企业的有机增长。如图6所示。在适时变轨的过程中，企业应采用系统化方法，平衡四个“变量”：不断增长的资本投入、优化运营和维护成本、满足政策变化或监管需求、投资于智能化解决方案。例如企业可以通过改变投资模式减少投资总量，统筹规划多速IT部署或数字化员工等智能方案降低运营成本。因此全局观的适时变轨和系统化资本重分配将帮助企业实现从核心到增长的可持续发展。利用全局观适时变轨是指传统能源电力企业不仅要利用新技术使核心业务迸发出新活力

36、，还要主动推动业务变革，培育新的“业务引擎”并合理进行资源分配，确保整个企业的有机增长。“公用事业企业希望了解未来是什么样的，或谁是下一个市场领导者。战略投资的另一关键用途是了解这些企业并降低并购风险。”EIP机构CEOAGL、英国国家电网、Fortis、TEPCO等企业纷纷通过投资成为可再生能源企业的合作伙伴或少数股东。这与市场化变革初期电力企业为了短期内提升财务绩效而并购有明显区别。图8：Eneco的转型：走在前列荷兰Eneco能源公司: “欢迎新世界” , 利用新能源和数字技术建立永不过时的能源服务公司Eneco是欧洲传统电力企业转型的先锋，从2000年开始，Eneco不断并购、扩张、分

37、拆。该公司勇于放弃传统发电市场转型为完全的可再生能源供应商，投资于用户、社区、合作伙伴和其他利益相关方以成为服务供应商。Eneco未来发展战略是建立一个开放给第三方的服务平台，促进家庭服务市场的增长。Eneco的成功转型首先源于欢迎变革的观念早已根植于企业发展过程中，其次则是公司在运营环境、新资产投资、交付创新体验等三方面的变革努力。支持变革的运营环境2007年开始企业转向可持续发展，“欢迎新世界”成为公司新的座右铭，旨在利用新能源和数字技术机遇，建立一个可持续的永不过时的能源服务公司。2007年响应气候组织的号召，Eneco先于其他能源企业放弃化石能源发电而转向绿色能源发电，制定了以可持续发

38、展和用户为核心的发展战略。Eneco在2015年成立了EIV（Eneco Innovation & Ventures），组织各种创新为核心的行动。投资于新资产Eneco逐渐意识到新技术是促进企业实现差异的工具。因此公司将原来盲目的创新投资转为以创造新生活和工作方式为目的的创新和业务拓展。更重要的，Eneco认为想法也是一种资产。他们积极利用设计思维方法，发现想法、将想法转换成成果、并持续改进、扩大其应用。交付创新体验Eneco与合作伙伴提供创新客户体验。公司利用EIV向初创公司和合作伙伴投资以进行产品和服务创新，其第一个成就是为用户提供智能恒温器。Eneco还与Nerdalize合作，利用计算

39、机服务器产生的热能提供家庭供暖。Eneco还投资了Peeeks公司，利用新系统为用户提供平抑风能和太阳能波动、更好平衡分布式发电和用户用能需求。Eneco自建Jedlix公司为用户提供智能又便宜的电动汽车。此外，Eneco自主开发的Toon最早是用来为用户提供智能恒温、管理家庭温度舒适度和能源消费信息。现在，Toon变成复杂的智能家庭平台，通过与第三方合作提供更多服务。Toon的成功使用户对Eneco更加忠诚，降低了60%的用户转签率。同时Toon提供的面向第三方的服务平台也为公司创造了新价值流。任命新的CEO2007200152016投资风电场可再生能源分布式能源客户服

40、务中心能源服务开始创新投资TOON平台商业化与WWF(世界自然基金）合作环保项目与WWF合作建立One Planet Thinking（同一星球） 组织成立能源服务公司与荷兰铁路合作风电火车项目与谷歌合作新能源项目加入De Unie可持续发展组织建立电动汽车充电公司Jedlix2317与未来对标能源互联网价值重述及海外应用解析18与未来对标能源互联网价值重述及海外应用解析获取新动能的基石创建灵活的技术架构：多速IT用户需求更加多变，市场竞争愈发激烈。营销部门需要快速的市场响应速度，后台运营部门需要控制风险并降低运营成本。但是对于大型集团类电力企业而言，既要考虑如何将先进技术与运营、业务融合，也

41、要考虑新旧系统的配合和替换。领先的电力企业已经不再利用几个大型的IT系统支撑整个企业运营和管理，而是利用云、API等技术将前台和后台的IT系统进行松耦合的部署，或者利用遗留系统处理传统业务而新系统支持新业务等等。这帮助企业获得了敏捷的开发能力、弹性架构、更快的信息响应速度，同时节省了IT投资。这种根据业务需求切换IT运营模式，保留并继续运行遗留系统的同时满足新兴业务对IT需求的方式就是多速IT。企业只需四步就可以部署多速IT战略：重新定义IT部门、搭建轻量级IT架构、全新IT采购模式、成为创新主力军24。企业新旧动能转换将助其实现能源互联网经济新模式。而新动能的基础是灵活、数字化和敏捷的管理新

42、模式。领先的电力企业已经不再利用几个大型的IT系统支撑整个企业运营和管 理 ， 而 是 利 用 云 、API等技术将前台和后台的IT系统进行松耦合式部署。19与未来对标能源互联网价值重述及海外应用解析只进行数字资产投资并不能帮助企业构建新动能。埃森哲认为能源互联网时代，企业应更多关注于人的价值挖掘，从领导（带领所有人发挥最大价值）、员工（创造新价值的团队）、合作伙伴（价值的共同挖掘者）到用户（驱动企业持续创造新价值）。领先企业正在使用数字化实现全新的人才管理方式。他们基于角色而不是基于只进行数字资产投资并不能帮助企业构建新动能。要将数字技术视为新的数字化员工，并关注于人的价值和发展。岗位设计职

43、位，鼓励员工主动地管理职业生涯，培养员工的数字化应用能力，实践企业内部的开放创新模式。而数字化合作平台、在线工作管理工具将帮助企业重建面向未来的人才管理系统。例如众包、外包、流动性人才（Liquid Workforce） 等模式，这些模式汇集了内部和外部的特殊技能人才，为企业提供按需应用的工作模式，帮助企业优化人才结构并转变用工方式。与此同时，数字技术的发展也使机器人、无人机等成为新生产力的重要组成部分，与员工共同工作，甚至能帮助提升员工的工作积极性。埃森哲在其2017年技术展望中提出，未来五年，绝大部分涉及用户的工作都将由机器人和人紧密合作完成。机器人流程处理（Robotic Process

44、 Automation）技术不但能提升工作效率，还将员工转岗到更有价值的岗位而提升了员工积极性和创造力。新一代数字助理还可以为员工提供实时指导，提高员工的决策能力、工作效率和服务质量。这一转型将极大促进对数字化员工的需求。一方面企业应积极投资于未来的劳动力，包括新的人才战略和数字化员工培训，另一方面企业应将AI和机器人流程处理等新技术视为虚拟员工，充分利用它们优化既有流程、挖掘数字价值。Liveops电力公司利用在家办公的自由职业者提供虚拟呼叫中心服务，如电话销售或服务。这样公司可以灵活构建呼叫中心的能力，例如当需要更多呼叫中心劳动力时就多雇佣这种自由职业者，同时公司内部的员工可以承担更有价值

45、的工作25。Npower将机器人自动化作为公司战略性技术应用于日常客户服务事务的处理，未来公司甚至还希望将机器人流程处理应用于财务、行政管理、HR等岗位26。数字化生产力：数字化员工与机器人图5：设计思维模型 用户 竞争环境 创新环境 生态系统中的定位 转型方向 发展目标 发展计划 汇总经验、想法 组件团队 设计原型 投入市场 迭代改进 商业化应用、规模化带动 跟踪、评估、总结 获得更强大的能力 开放式创新发现机会描述定位创意的原型设计测试实施推广20与未来对标能源互联网价值重述及海外应用解析建立敏捷的创新流程：设计思维埃森哲在2017年技术展望中发现，近八成企业管理者认为组织进化的目标就是研

46、究用户并为他们提供更好的体验。传统电力企业向用户提供的产品并没有差异性。但是现在，能源用户将在其他行业那里获得的良好体验同电力供应商比较，希望获得同样的体验。因此电力企业需要利用新的方法理解并满足用户需求，并让组织运作回归到“客户价值创造”。这一方法便是设计思维。设计思维是指以人为中心来解决问题、构建机遇并实现创新的方法论27。如图所示。设计思维已经从最初的产品设计、组织协作模式的工具包和方法论拓展到服务重构、流程设计、商业模式创新等多个领域。研究显示，“设计引领”的企业在过去10年间的表现远优于标准普尔500公司（高出219%）28。这一方法论可以帮助电力企业挖掘电力用户没有被满足的需求、组

47、建跨团队甚至引入用户共同参与的创新团队和工作流程、提前评估并迭代改进创新的能源服务、产品或解决方案。领先的电力企业已经将设计思维运用到产品和服务创新并成为一种领导方式，Kingfisher电力零售公司便是其中之一。每六个月，Kingfisher公司会组织160位创新型人才参与为期两天的数字转型项目研讨会。在研讨会期间， 他们与C-suite代表合作，并根据公司的战略愿景提出想法或创新项目，并为项目制定为期三个月的规划和路线图。项目团队承担财务责任并需要为结果负责。使用这种方法，Kingfisher公司在市场上推出了一个综合的家庭能源管理平台，以优化客户体验 29。ENGIE深信由能源与数字技术

48、领域推动的新型能源革命正在进行之中。为此，ENGIE将四大战略重点定为数字化、减排、分布式发电和节能。 ENGIE公司制定了2016-2018年三年战略规划。该战略规划将低碳行动、整合的用户解决方案和摆脱大宗商品价格波动的影响作为新的重点发展领域。为实现此战略，公司将投资380亿欧元。 220亿欧元的资本投资，其中70亿用于运维、至少5000万用于创新。 150亿用于投资组合转型（portfolio rotation program）目标是通过处置资产、调整伙伴关系和关闭一些办事机构，减少大宗商品价格暴跌的影响。 10亿运营支出费用节省。ENGIE实施的主要创新项目 客户关系。ENGIE的数字

49、化战略包括了与客户之间的关系改进。自2014年以来，ENGIE一直在为客户开发全面的在线服务，从能源自我管理到信息服务，从在线销售到精准的数字化计费。今年，超过30的客户正在使用ENGIE网站来管理自己的账户。 能源效率。ENGIE的Vertuoz针对建筑、居民和房地产经理提供服务，帮助用户分析能源账单，并通过使用智能传感器识别降低能源成本的机会。 可再生能源。ENGIE在法国、德国、荷兰、意大利、比利时和波兰已经有68个风电场和14个太阳能农场。ENGIE正在致力于构建一个数字平台以优化这些可再生能源发电。该平台很快就能够承载全球所有ENGIE集团可再生能源资产的数据，提供预测性维护服务，识

50、别性能不佳的领域，并为现场技术人员提供实时指导。 数字化员工。ENGIE已经在后台运营中采用了机器人流程自动化技术，这一技术帮助该公司创建了一个“可编程”的数字化人才队伍，承担枯燥重复的办公室工作，从而提高了工作质量、速度和效率，同时节省资金。而原岗位的员工则获得了更有价值的职位。到2017年9月，ENGIE的2016-2018年战略规划取得了阶段性成果31。 在投资组合转型方面完成了83%的目标，包括顺利执行了与道达尔签订的协议，出售了中游和上游LNG业务；在英国出售了火电发电资产。 在成长型业务投资方面，完成了96%的投资计划，包括巴西的两个水电特许经营合同；中东Tabreed区域的制冷网