1、 银行业务转型与组织发展研究报告 佐佑顾问 2016 年 8 月 佐佑顾问 银行业务转型与组织发展研究报告 1 目录目录 1.1.银行业转型三重压力三重机遇银行业转型三重压力三重机遇 1.1 商业银行压力重重，转型箭在弦上 一重压力：宏观经济放缓 二重压力：金融深化改革带来冲击 三重压力：利差缩小与客户结构调整 1.2 银行面临更加多元的发展机遇 一重机遇：经济新常态下仍存较大金融供给需求 二重机遇：经济结构转型蕴藏新的金融需求 三重机遇：金融市场化改革带来巨大潜力 2.2.银行转型趋势银行转型趋势 2.1 互联网金融业务 2.2 中小企业业务 2.3 财富管理业务 2.4 小额信贷业务 2.

2、5 服务三农 2.6 投行业务 2.7 综合化经营 3.3.业务转型的管理挑战业务转型的管理挑战 3.1 业务趋同化发展战略，缺乏特色化经营优势 3.2 业务整合中的资源分置冲突和转移定价难题 3.3 基层管理规范性不足导致的人岗不匹配 3.4 薪酬水平整体下滑，业绩压力导致人才流失 4.4.以内涵式发展策略应对新挑战以内涵式发展策略应对新挑战 4.1 结合战略澄清与解码研讨，实现目标分解与战略引领 4.2 搭建事业部制顶层架构，激发总分支内生动力 4.3 贯彻客户中心与市场导向，打造创新驱动高效组织 4.4 借鉴互联网模式，挖掘数据信息，强化科技对经营的支撑 4.5 搭建评训一体化培养模式，

3、调动人才活力 佐佑战略转型整体服务方案佐佑战略转型整体服务方案 佐佑顾问 银行业务转型与组织发展研究报告 2 内容概览内容概览 中国的经济和金融体系正在发生广泛、深刻的变革。宏观经济的增速换档、金融体系的改革深化，加之利率市场化、互联网金融等影响因素相互叠加，使得整体转型、金融创新成为中国银行业发展的新主题。与此同时，转型、创新对银行的人才队伍建设提出了新的要求，亟需推动战略转型以及人员结构调整。 本报告将结合银行业目前面临的问题、银行面临的新的机遇和挑战，深入分析银行转型发展趋势，并结合大趋势给出了目前一些银行转型成功的案例，为银行进一步的战略转型提出建设性的意见。提出银行内涵式发展策略，协

4、助其应对新的挑战。 战略转型是新形势下中国银行业的致胜法宝，人才管理是全球企业面临的首要挑战，组织和人的衔接也成为了银行持续发展的关键要素，亟需行之有效的组织和人才战略推动企业发展。本研究报告给出了银行组织人才战略转型整体服务方案，聚焦组织人才，为银行创造核心竞争力，使其在新的战略形势下完成转型。 佐佑顾问 银行业务转型与组织发展研究报告 3 1.1. 银行业转型三重压力三重机遇银行业转型三重压力三重机遇 中国银行业正在告别高增长、高息差、高利润的“三高”时代，缓步踏入“盈利放缓、息差收窄、质量下滑”的“新时期”。转型发展既是大势所趋，也是形势所迫。 业务转型下，组织与人的承接组织与人的承接成

5、为银行转型成功的关键。 佐佑顾问 银行业务转型与组织发展研究报告 4 1.11.1 商业银行压力重重，转型箭在弦上商业银行压力重重，转型箭在弦上 中国经济增速趋缓、金融脱媒加速、社会融资结构改变巨大的经营压力给传统商业银行的发展带来严峻挑战。多重压力之下，银行转型已箭在弦上。 一重压力一重压力：宏观经济：宏观经济放缓放缓 自 1978 年实行改革开放以来的 30 多年间，我国经济年均增长高达 9.8%，创造了令世人瞩目的经济奇迹。但随着“制度红利”逐步减弱、“人口红利”面临拐点、“全球化红利”趋于减缓、“高储蓄红利”难以持续、资源环境濒临透支等因素的出现，我国经济步入一个增速逐渐趋缓与结构加快

6、调整的过程。 02468520062007200820092000162006年至2015年中国GDP增长变化一览（%）2015年中国国内生产总值676708亿元（人民币），比上年增长6.9%10年来GDP增长率逐年下滑，2015年增长率创10年来新低 佐佑顾问 银行业务转型与组织发展研究报告 5 二重压力二重压力：金融深化改革：金融深化改革带来冲击带来冲击 2015 年 10 月 24 日起，央行下调金融机构人民币贷款存款基准利率和存款准备金率，另对商业银行和农村合作金融机构等不再设置存款利率浮动上限，利率市场化基本完成。数据

7、显示， 2015 年商业银行平均利息净收入占营业收入比重高达， 高于大型商业银行的， 而手续费和佣金净收入占营业收入比重为， 远远低于大型商业银行的。 这样来看，金融深化改革的冲击对于城市商业银行的冲击要远远大于大型商业银行，城市商业银行的经营发展面临的困境越来越严峻。 业务结构改善不明显、息差收入仍是主要收入来源业务结构改善不明显、息差收入仍是主要收入来源 70.00%80.00%90.00%100.00%82.18%81.48%84.24%93.81%80.64%2016年H股上市城商行利息净收入比 佐佑顾问 银行业务转型与组织发展研究报告 6 20152015 年，央行年，央行 5 5

8、次降息降准以及利率市场化进程加快，大大缩小了银行利差水平。次降息降准以及利率市场化进程加快，大大缩小了银行利差水平。 三重压力三重压力：利差：利差缩小与客户结构调整缩小与客户结构调整 经济增长乏力导致银行不良资产的回升和盈利能力的下降，利率市场化和金融脱媒的加快带来利差的进一步缩小，降杠杆、去产能、去库存的结构调整使银行客户结构调整面临巨大压力。 多重压力之下，银行转型已箭在弦上。 所谓“金融脱媒金融脱媒”是指在金融管制的情况下，资金供给绕开商业银行体系，直接输送给需求方和融资者，完成资金的体外循环。随着经济金融化、金融市场化进程的加快，商业银行主要金融中介的重要地位在相对降低，储蓄资产在社会

9、金融资产中所占比重持续下降及由此引发的社会融资方式由间接融资为主向直、间接融资并重转换的过程。金融深化（包括金融市场的完善、金融工具和产品的创新、金融市场的自由进入和退出、混业经营和利率、汇率的市场化等）也会导致金融脱媒。金融脱媒是经济发展的必然趋势。利率市场化利率市场化是指金融机构在货币市场经营融资的利率水平由市场供求来决定。它包括利率决定、利率传导、利率结构和利率管理的市场化。实际上，它就是将利率的决策权交给金融机构，由金融机构自己根据资金状况和对金融市场动向的判断来自主调节利率水平，最终形成以中央银行基准利率为基础，以货币市场利率为中介，由市场供求决定金融机构存贷款利率的市场利率体系和利

10、率形成机制。 自 2015 年 10 月 24 日起，中国人民银行决定对商业银行和农村合作金融机构等不再设置存款利率浮动上限。 佐佑顾问 银行业务转型与组织发展研究报告 7 1.21.2 银行银行面临更加多元的发展机遇面临更加多元的发展机遇 面临多元发展机遇，于银行而言，充分认识新常态下行业发展形势，主动应对压力和挑战，加快转型升级，深化改革创新，已成为当前和今后一个时期的重要课题。 新常态下商业银行面临更加多元的发展机遇： 一重机遇：经济新常态下仍存较大金融供给需求 经济新常态下我国依然是一个赶超型经济体，在较长时间内仍将维持较大的金融供给需求。 二重机遇：经济结构转型蕴藏新的金融需求 经济

11、结构转型蕴藏新的金融需求，将有利于市场定位为“服务地方经济、服务中小企业、服务城市居民”的商业银行发挥自身优势。 三重机遇：金融市场化改革带来巨大潜力 利率市场化推进、存款保险制度实施所带来的市场分化和差异化竞争将为商业银行带来更大的经营灵活性和自主创新空间；直接融资市场快速发展也将给非牌照类投行业务、交易业务、金融衍生品业务以及商业银行综合化经营提供市场参与机会。 佐佑顾问 银行业务转型与组织发展研究报告 8 伴随着社会经济转型步伐的加快，传统的社会需求如大企业的融资需求将逐渐趋于萎缩，同时另一些新的需求又以出乎预料的速度持续成长。在政府加速推进金融改革的大环境下，城市商业银行纷纷试图在需求

12、初露苗头甚至尚未形成之前就锁定并捕捉到它。 对于新的市场需求，部分商业银行已在此方面进行了积极探索，并取得良好的成效。 小额信贷业务 互联网金融 投行业务 综合化经营 服务三农 财富管理业务 中小企业业务 2.2.银行银行转型趋势转型趋势 佐佑顾问 银行业务转型与组织发展研究报告 9 2.12.1 互联网金融业务互联网金融业务 互联网金融凭借信息量大易处理、支付快捷方便、交易成本低、资源配置去中介化提高配置效率等优势，为银行业注入了新鲜活力，颠覆了传统商业银行的经营模式、盈利模式和服务模式。 驱动因素驱动因素 发展互联网金融是商业银行的必然选择。一方面是由商业银行商业银行的发展现状的发展现状决

13、定，当前商业银行总资产规模增速放缓，资产质量恶化，且利润增长减速，盈利模式粗放，发展互联网金融是商业银行转型的一大契机；另一方面互联网技术高速发展，人人们消费习惯发展改变们消费习惯发展改变，为发展互联网金融提供有利条件，互联网与金融的结合成为必然，同时，越来越多的互联网企业涉足金融行业互联网企业涉足金融行业，与传统商业银行业务重叠，蚕食传统商业银行业务收入，商业银行必然要选择发展互联网金融予以应对。 现实情况现实情况 近年来，伴随着信息技术和互联网发展，网上银行、移动支付、手机银行、云金融、大数据、余额宝等不断推出， 互联网金融也应运而生。依托移动支付、搜索引擎、大数据、 云计算等互联网工具而

14、产生的新型金融模式，主要包括 P2P模式、 基于大数据的金融服务平台模式、 众筹模式、 金融理财产品等模式。 小额信贷业务 互联网金融 中小企业业务 投行业务 综合化经营 服务三农 财富管理业务 佐佑顾问 银行业务转型与组织发展研究报告 10 代表银行代表银行 1 1）包商银行）包商银行 2015 年 8 月 28 日，包商银行数字银行业务平台数字银行业务平台有氧金融有氧金融正式上线，客群定位为互联网业态中的小微企业用户和自助能力强、认可线上金融服务的个人用户，并将“数字原住民”列为潜力客群。截至 2015 年末，数字银行业务平台用户已超 30万，资产总额超过 8 亿元。 有氧金融建立独立的事

15、业部事业部，数字银行事业部隶属于互联网金融业务板块，是全行四大业务板块之一，匹配单独的财务资源、信贷资源，并实行单独额风险审批策略和人员薪酬考核政策。 2 2）兰州银行）兰州银行 近几年兰州银行频频借助互联网技术发力，建成建成“三维商城交易平台、直销银三维商城交易平台、直销银行、行、e e 融融 e e 贷投融资平台、贷投融资平台、e e 住住 e e 行专业服务平台、移动营销管理平台、农村三权行专业服务平台、移动营销管理平台、农村三权流转流转平台、互联网风险监测系统、网上供销社平台、互联网风险监测系统、网上供销社”等互联网等互联网“八大平台八大平台”。 兰州银行与兰州“民情流水线”工程相结合

16、，创建了集电子政务、电子事务、电集电子政务、电子事务、电子商务为一体的子商务为一体的“三维商城三维商城”电子商务平台电子商务平台。截至 2015 年末，“三维商城”电商平台累计注册会员 52 万户，累计订单 1475 万单，单日最高交易量 1.6 万笔，间接贡献税收 3000 余万，带动就业 6000 余人。电商平台除拥有电子政务、电子事务等特色功能外，在打造电子商务功能方面还从兰州本地化生活服务起步，打造线上与线下结合、服务于全省乃至全国、提供优质产品的本地生活网。 更为接地气的是，“三维商城”还与 120 家当地牛肉面馆合作推出具有本地特色化的“牛肉面牛肉面 O2OO2O”应用。建立了 3

17、8 家线下店，形成三维商城积分联盟体系三维商城积分联盟体系。 佐佑顾问 银行业务转型与组织发展研究报告 11 2.22.2 中小企业业务中小企业业务 一直以来，商业银行都是服务中小企业的前沿阵地。与中小企业的合作不仅仅是在履行商业银行设立之初的义务之举，也是做好商业银行，发展商业银行的必然选择。 驱动因素驱动因素 随着国有商业银行的垄断加剧，商业银行只有找准定位，继续扩大中小企业业务，才能更好地发展下去。 现实情况现实情况 城市商业银行在成立之初就确立了“服务地方经济、服务中小企业和服务服务地方经济、服务中小企业和服务城市居民城市居民”的市场定位。城市商业银行与中小企业具有天生的“血缘关系”，

18、一直以来，商业银行都是服务中小企业的前沿阵地。与中小企业的合作不仅仅是在履行商业银行设立之初的义务之举，也是做好商业银行，发展商业银行的必然选择。银监会也曾多次表态，要将商业银行培育成中小企业主要银行，进一步强化城市商业银行，为中小企业服务的主动性和积极性。 互联网金融 中小企业业务 财富管理业务 小额信贷业务 服务三农 投行业务 综合化经营 佐佑顾问 银行业务转型与组织发展研究报告 12 代表银行代表银行 1 1）包商银行）包商银行 自 2010 年，包商银行就把主要目标客户定位在个体工商户、微小型企业个体工商户、微小型企业。5 年来，包商银行累计发放中小企业贷款 900 亿，目前每月发放近

19、 6000 笔。包商银行副董事长金岩谈到，争取把小企业贷款占全行所有贷款比例要提升到 70%，要让包商银行成为真正扎根于群众的银行。 2 2）宁波银行）宁波银行 宁波银行则考虑到每个城市的差异，对异地分行授信政策采取“一行一策”，使每个城市的贷款政策完全差异化，各商业银行分行还有一定程度的授权，使其业务更为灵活。同时，在“金色池塘”品牌下，宁波银行开发了1010 余款针对中小企业的融资余款针对中小企业的融资产品以及即时灵等渠道产品产品以及即时灵等渠道产品，有效满足了各行业中小企业的金融需求。3 年时间，宁波银行累计服务了 53000 余户中小企业，累计放贷余额 380 亿元。 3 3）吉林银行

20、）吉林银行 吉林银行于 2009 年 7 月率先成立了商业银行首家小企业信贷专营机构小企业信贷专营机构吉林银吉林银行小企业金融服务中心行小企业金融服务中心。中心成立后，按照银监会“六项机制”要求，实行准事业部模式运作，单列信贷计划，单独配置人力资源与财务资源，单独客户认定与信贷评审，单独会计核算，构建专业化的经营与考核体系，并在管理模式、业务品种、审批模式、担保方式、还款方式等五个方面进行了创新。为实现集约管理，今年，吉林银行小企业金融服务中心又积极协调政府、工信厅、土地、房产等部门，采取合署办公的形式，为小企业客户提供“一站式”服务。 佐佑顾问 银行业务转型与组织发展研究报告 13 2.32

21、.3 财富管理业务财富管理业务 目前商业银行大多将财富管理用于销售银行理财产品，但财富管理作为零售金融业务的重要构成，未来业务经营发展体系仍有待完善，形成以客户为中心、包含现金、信用、保险、投资组合等一系列的金融服务。 驱动因素驱动因素 商业银行需要充分利用财富管理市场实现新的业务突破和增长；需要发展财富管理业务来吸引、保留和壮大高净值客户群体；完善的财富管理经营管理体系有助于提升整个零售金融板块的服务水平；发展财富管理业务可以降低业务发展对资本金的消耗。 现实情况现实情况 近十年来，国内银行业零售金融主要沿着大众化和高端化两个方向发展，财富管理已成为大中型银行争夺的焦点。整体上，经过多年的培

22、育和发展，国内居民的财富管理意识进一步增强，客户对银行财富管理和私人银行的专业性给予越来越多的信任和依赖。 互联网金融 中小企业业务 财富管理业务 小额信贷业务 服务三农 投行业务 综合化经营 佐佑顾问 银行业务转型与组织发展研究报告 14 代表银行代表银行 1)1)北京银行北京银行 北京银行该行建立了“超越财富超越财富”、“私人银行私人银行”两大财富管理品牌，以及大众两大财富管理品牌，以及大众理财、贵宾理财、私人银行三级财富管理体系理财、贵宾理财、私人银行三级财富管理体系，并稳步推进三级财富管理网点建设。截止 2014 年 3 月，北京银行共在北京地区设立了 79 家理财中心，在北京、天津、

23、上海等 8 座城市设立了 16 家财富中心，于中关村、深圳、杭州、上海 4 个城市设立了 4家私人银行中心。北京银行 2013 年年报显示，该行零售客户数量为 1075 万户，全年增长 115 万户；其中 VIP 客户数增幅为 25%；私人银行达标与潜力客户突破 1 万户，达标客户增长了 46%，高端客户贡献率不断增强。 2 2）青岛银行）青岛银行 近年来持续推进零售业务战略转型、提升零售金融服务品质的青岛银行于 2011 年成立财富管理中心财富管理中心，定位于个人个人金融资产超过金融资产超过 200200 万元人民币的高端客户万元人民币的高端客户，提供专属产品、理财产品定制、财富系列等产品，

24、并为高端客户提供“支行理财经理+财富管理中心金融理财师+专家团”的尊贵服务。 佐佑顾问 银行业务转型与组织发展研究报告 15 2.42.4 小额信贷业务小额信贷业务 通过金融服务为贫困农户或微型企业提供获得自我就业和自我发展的机会，促进其走向自我生存和发展。小额信贷业务成为商业银行差异化定位的一条出路。 驱动因素驱动因素 小额信贷是一种城乡低收入阶层为服务对象的小规模的金融服务方式。小额信贷旨在通过金融服务为贫困农户或微型企业提供获得自我就业和自我发展的机会，促进其走向自我生存和发展。我国商业银行同质化现象严重，要寻求自身发展出路，就要积极寻找蓝海，差异化定位。 现实情况现实情况 出身于城市信

25、用社的商业银行，在改革开放初期主要定位于为支持个体、民营等中小经济实体而成立的金融机构。追寻商业银行设立时的初衷，1993 年 12 月，国务院在关于金融体制改革的决定中指出，在城市信用社的基础上建立城市合作银行，为中小企业和地区经济发展服务。中央财经大学郭田勇教授认为，这说明为中小企业和地方经济发展提供金融服务应当是商业银行业务的核心。 互联网金融 中小企业业务 财富管理业务 小额信贷业务 服务三农 投行业务 综合化经营 佐佑顾问 银行业务转型与组织发展研究报告 16 代表银行代表银行 哈尔滨银行哈尔滨银行 哈尔滨银行率先进入小额信贷领域，形成了鲜明的业务特色。成立了小企业贷小企业贷款、微小

26、企业贷款、个人经营贷款、小额农贷款、微小企业贷款、个人经营贷款、小额农贷这四大市场，以“小”为主，打造本土化与国际化相结合的小额信贷业务。 哈尔滨银行以发展小额信贷业务为重点，坚持差异化发展战略，并且在小额贷款业务领域不断出新，该小额贷款产品丰富的品种和庞大的体系，为社会微小企业及家庭的融资做出了突出贡献。 佐佑顾问 银行业务转型与组织发展研究报告 17 2.52.5 服务三农服务三农 商业银行通过金融服务助推我国农业从传统向现代化生产转型升级，围绕新型农业及农业经营主体提供金融支持，大力创新现代农业金融产品和服务方式，在现代农业金融领域进行了卓有成效的探索。 驱动因素驱动因素 在国家实施稳健

27、的货币政策、社会流动性整体趋紧的背景下，银行业机构坚持“区别对待”，着力发挥金融“供血”功能，优先满足“三农”和小企业金融服务需求。其中商业银行打造农业产业链供应模式，使得农民收入有明显提高。 现实情况现实情况 提高农村金融服务能力和质量是推动农业现代化发展的重要手段。近年来，商业银行着力发挥金融“供血”功能，积极通过金融服务助推我国农业从传统向现代化生产转型升级，围绕新型农业及农业经营主体提供金融支持，大力创新现代农业金融产品和服务方式，在现代农业金融领域进行了卓有成效的探索。 互联网金融 中小企业业务 财富管理业务 小额信贷业务 服务三农 投行业务 综合化经营 佐佑顾问 银行业务转型与组织

28、发展研究报告 18 代表银行代表银行 1 1）吉林银行）吉林银行 吉林银行围绕人参等省内特色产业省内特色产业的金融支持在逐年递增。通过扶持省内人参产省内人参产品的龙头企业品的龙头企业，辐射上游的人参种植，从种子选择、种植过程，到成品收购，都是由企业负责，这样种植户有了更为规范的标准，还有了销路的保障，种植热情提高了，人参的品质也有了突破性的提高。凭借外聘行业专家、内设专业团队，整合各类金融资源，对人参产业金融进行整体开发，成为吉林省现代农业主要金融服务商之一。2014 年，该行累计发放人参产业贷款达 19 亿元。在部分人参企业贷款到期结清的情况下，该行人参产业贷款余额仍达 27.995 亿元。

29、 该行还通过“公司“公司+ +经销商”模式经销商”模式，为化肥经营产业链条化肥经营产业链条提供淡季商业储备和旺季周转资金，为吉林省隆源农业生产资料集团有限公司、吉林云天化农业发展有限公司、吉林省现代天丰农业集团有限公司等大型化肥生产企业下游 1000 余户经销商提供信贷支持，2014 年，累计为化肥经销商授信额度 13.5 亿元，截至 2014 年末，贷款余额达到 5.44 亿元。 2 2）北京银行）北京银行 2009 年 9 月，北京银行与市农委等机构推出“5+55+5”行动计划，为郊区农民办理”行动计划，为郊区农民办理5050 万张“富民卡”，发放万张“富民卡”，发放 5050 亿元支农贷

30、款亿元支农贷款。截至目前，北京银行已经为农民办理了20 万张“富民卡”，发放支农贷款 246.4 亿元，通过贷款支持农民发展生产。同时，北京银行将农户贷款打入“富民卡”中，农民直接持卡购买化肥、种子等，即使跨行取款也免收手续费，改变了农民用现金支付的传统习惯。 2012 年 8 月底，北京银行在经过深入详实的调研后，结合自身实际，推出被北京市领导称赞为“里程碑”式“三农”金融创新之举的“镇域金融”项目“镇域金融”项目。针对北京郊区推出中小企业专属产品中小企业专属产品，主要面向郊区弱担保能力的中小企业群体，带动中小业务发展。同时，针对文化创意镇、工业生产镇、园区建设镇等镇域加强文化金融、科技金融

31、、绿色金融、小微金融上的品牌建设，积极推进特色产品研发和落地。目前已向14 家签约镇累计发放中小企业贷款 11.5 亿元，涉及 331 户。 佐佑顾问 银行业务转型与组织发展研究报告 19 2.62.6 投行业务投行业务 随着利率市场化及互联网金融的强势介入，银行传统存贷款业务空间大幅收窄， 商业银行纷纷涉足投行业务，并纷纷通过“职能制模式事业部制模式控股金融公司”的组织模式渐进式发展 。 驱动因素驱动因素 随着利率市场化及互联网金融的强势介入，银行传统存贷款业务空间大幅收窄，银行业“躺着吃利息”的时代或将终结，尤其是商业银行，转型已迫在眉睫。 现实情况现实情况 日前，多家商业银行主动调整传统

32、业务，纷纷下注加码投行业务，投行业务这块“大蛋糕”正在被激烈争抢：天津银行、北京银行、南京银行、宁波银行等多家商业银行成立了投资银行部，商业银行投行业务竞争格局初步显现。 互联网金融 中小企业业务 财富管理业务 小额信贷业务 服务三农 投行业务 综合化经营 佐佑顾问 银行业务转型与组织发展研究报告 20 代表银行代表银行 1 1）天津银行）天津银行 天津银行积极响应国家政策导向，快速反应，济南分行投行团队充分发挥业内资源优势，积极研究，结合自身特点，从财务顾问、融资顾问、资金撮合、项目融资等层面，探讨并提出了 PPP 模式四大切入点，涉及债券承销、城镇化基金、项目贷款、债券承销、城镇化基金、项

33、目贷款、企业资产证券化企业资产证券化等多个业务产品，力争通过投行业务产品的创新，实现商业银行从项目资金提供方向项目筹划者的转变，为客户设计完善的融资模式，提供跨项目、跨行为客户设计完善的融资模式，提供跨项目、跨行业金融服务。业金融服务。 2 2）北京银行）北京银行 中关村地区金融资源丰富，银行间竞争越来越激烈，同时企业金融需求发生明显变化，呈现出贷款表外化、资产证券化、负债理财化、渠道多元化、服务融智化的特征。北京银行中关村分行在与企业共同成长的过程中，深刻感受到了客户发生的新变化。针对于客户出现的新需求，该行在巩固传统信用中介功能的基础上，通过不断强化“融资顾问中介”和“资产管理中介”功能“

34、融资顾问中介”和“资产管理中介”功能，延长服务链条、拓展服务领域、丰富服务手段，终获客户认可。 某北京市属大型国有企业，历来是各家银行大力营销的优质客户。2013 年初，北京银行中关村分行紧抓交易所委债业务开展机遇，结合企业用款需求，与该企业成功合作了 3 笔委债业务，带来综合收益超过 200 万元。2013 年 3 月，该行为该企业陆续在交易商协会注册共计 100 亿元短期融资券和 120 亿元中期票据。在流动性紧张的2013 年下半年，面对集团急迫的用款需求，该行反应迅速，协助客户以同期 AAA 主体发行最低利率完成了 40 亿元中期票据的发行。截至目前，中关村分行为企业发行债券截至目前，

35、中关村分行为企业发行债券7 7 只，发行规模共计只，发行规模共计 190190 亿元。亿元。 佐佑顾问 银行业务转型与组织发展研究报告 21 2.72.7 综合化经营综合化经营 随着宏观经济形势的变化、客户金融需求的变迁以及资本充足率监管约束趋严，综合化经营逐渐成为我国商业银行转型发展的重要选择。 驱动因素驱动因素 随着宏观经济形势的变化、客户金融需求的变迁以及资本充足率监管约束趋严，综合化经营逐渐成为我国商业银行转型发展的重要选择。 现实情况现实情况 对于商业银行来讲，综合化经营是指允许包括商业银行在内的金融机构从事多个金融市场的业务，包括但不限于银行、证券（投行）、保险、信托、基金等。 目

36、前，国际上有两种较为成熟的综合化经营模式：一种是以欧洲为代表的全能银行模式，即直属各部门可依法从事投行、信托、保险等一系列金融业务；另一种是以美国为代表的金融控股集团模式，商业银行本身不允许从事投资业务，但如果是同一集团旗下的其他独立子公司就不受此限制。 互联网金融 中小企业业务 财富管理业务 小额信贷业务 服务三农 投行业务 综合化经营 佐佑顾问 银行业务转型与组织发展研究报告 22 代表银行代表银行 1 1）江苏银行）江苏银行 苏兴金融租赁股份有限公司苏兴金融租赁股份有限公司由江苏银行联合江苏凤凰出版传媒集团有限公司、南京高精传动设备制造集团有限公司共同出资设立，注册资本 12.5 亿元，

37、经营范围包括融资租赁业务、转让和受让融资租赁资产、租赁物变卖及处理、固定收益类证券投资业务、经济咨询等。江苏银行相关负责人称，发起成立金融租赁公司，是江苏银行综合化经营的重要突破，也是省内法人金融机构与知名实体制造企业合作共赢的有益探索。 2 2）北京银行）北京银行 北京银行通过公开上市、初步打造全国性布局、综合化经营公开上市、初步打造全国性布局、综合化经营等方式，成为了国内资产规模最大的商业银行。并且成立全国第一家消费金融公司，在综合化经营方面取得突破。 2010 年 3 月 1 日，由北京银行独资设立的首家消费金融公司北银消费金融有北银消费金融有限公司限公司正式揭牌。这一新型非银行金融机构

38、的成立，不仅将使我国消费金融业规范经营、快速发展，也将为整个金融行业的发展注入新的活力。 北京银行董事长闫冰竹在北银消费金融有限公司揭牌仪式上表示，北银消费金融有限公司开业后，将严格贯彻落实各级政府和监管部门的要求，坚持“高起点、高定位、高标准”，做到以客户为中心，积极创新产品服务，持续完善内控体系，建立新型业务发展模式，有效满足百姓消费需求，全力打造特色鲜明、专业贴心的现代一流消费金融公司。北京银行将以设立北银消费金融有限公司为契机，进一步创新服务模式，丰富金融产品，提升服务品质，塑造服务特色，积极探索扩大内需、拉动消费的新途径，充分满足广大中低收入人群的消费需求，让居民百姓享受到全方位、多

39、元化、一揽子的金融服务，让居民百姓生活更有质量、更加殷实、更有尊严。 佐佑顾问 银行业务转型与组织发展研究报告 23 3. 3. 业务转型的管理挑战业务转型的管理挑战 身处大变革时代的商业银行要想保持可持续的发展，就必须随着经济社会的变革而变革。如今业务转型已经成为银行业的共识，但转型的落地效果却良莠不齐，归根到底是业务转型带来的管理问题是否能够解决、管理机制能够匹配上业务创新。 佐佑顾问 银行业务转型与组织发展研究报告 24 3.1 3.1 业务趋同化发展战略业务趋同化发展战略，缺乏特色化经营优势，缺乏特色化经营优势 金融整体转型背景下各家商业银行发展战略高度趋同，以公司业务为核心，以零售业

40、务为重点，发展小微、投行、同业业务，以个人理财、消费信贷、信用卡、贸易融资等为新的利润增长点。多元化趋势对商业银行风险分散的指引渐渐成了“大而全或小而全”，普遍缺乏对自身发展特征、地域特征的针对性设计而将业务战略和产品战略聚焦在某几项特定的业务领域。 这种趋同战略的结果是重点不突出，难以形成比较优势和核心竞争力重点不突出，难以形成比较优势和核心竞争力，同质化竞争仍在很大程度上存在。商业银行如何把特色化经营落在实处，仍然是未来发展待解的问题。 3.2 3.2 业务整合中的资源分置冲突和转移定价难题业务整合中的资源分置冲突和转移定价难题 银行业务整合过程中往往涉及到业务格局变化，如事业部改革通常会

41、将原有的总-分-支体系打乱，重新界定事业部业务范围，同时切割客户和公司资源。 利益关系的重新分配利益关系的重新分配包括事业部之间的利益，前台与中、后台的利益分配，以及事业部与分行的利益重新分配问题。这意味着分支行行长将失去一大半的权力空间；信贷经理只做某个行业的贷款，就会在短期内失去大多数现有客户。实际上，只要蛋糕做大了，无论是对于事业部还是分行，都有可能比改革前要好。但在改革初期，事事业部框架短期不完善，员工对事业部制的理解不深刻，短期利益的受损，以及对改革业部框架短期不完善，员工对事业部制的理解不深刻，短期利益的受损，以及对改革前景不确定性的担忧前景不确定性的担忧，都需要时间逐步解决。 组

42、织模式变化带来的另一大问题是能否客观评价各业务单元的经营业绩客观评价各业务单元的经营业绩，这需要对事业部和公司其他部门之间发生的产品、服务或资源转移价格做出精确计算，即内部转移定价。由于事业部长于贷款，分支机构长于存款，双方的资金划转应确定精确的内部资金定价机制。如果事业部业务与其他业务存在较强的协同效应，或在营销服务等方面对其他业务具有较强的依赖性，还必须确定合理的收入分成机制，使其财务结果能真实反映业务活动的努力程度。 佐佑顾问 银行业务转型与组织发展研究报告 25 难点在于集团内部的一些后台资源是统一共享的，一些业务的完成要借助很多部门共同完成。由于这种依赖程度和资源转移价格不易量化依赖

43、程度和资源转移价格不易量化，反映事业部业绩的客观数据，如成本、费用等很难获得，因此也就很难对事业部进行客观的业绩评价和激励。 3.3 3.3 基层管理规范性不足导致的人岗不匹配基层管理规范性不足导致的人岗不匹配 在现实情况中，分支行层面为了确保业务开展大多在激励和培养上更加注重对当前业绩的满足，使用经验管理，人岗匹配程序因时因人而变，缺少连续性，很大程度上存在将业绩与能力等同、本位主义和论资排辈的现象。 另外，现行管理模式从二级分行、城区支行、到分理处信息传导层级过多，管理信息传导层级过多，管理力度随着层级增加被弱化，对客户需求快速、及时、专业化服务难以得到保证力度随着层级增加被弱化，对客户需

44、求快速、及时、专业化服务难以得到保证等现象依然在多数银行中存在。 事业部需要考虑分支行设立的职能或岗位如何与现有零售业务等职责进行明确划分，以保证人岗匹配更是从总行层面需要统筹等重要问题。 3.4 3.4 薪酬水平整体下滑，业绩压力导致人才流失薪酬水平整体下滑，业绩压力导致人才流失 在货币政策继续宽松和利率市场化进程加快的背景下，商业银行整体盈利能力有所下降，加之“五大行”受限薪令影响，员工平均薪酬涨幅缩减，相当一部分股份制银行 2015 年平均薪酬同比存在降低的现象。 佐佑顾问 银行业务转型与组织发展研究报告 26 更加市场化的股份制银行平均薪资水平往往高于五大行，而与上年同期相比，上市股份

45、行中仅有浦发银行、中信银行的员工平均薪酬出现下降。平均薪酬的下降很大一部分比例来自于高管薪酬的大幅缩水。2015 年伊始新一轮银行高管离职潮引发业界对高管薪酬的思考。高管流动一方面和限薪令限薪令以及风险薪酬延期支付风险薪酬延期支付等薪酬政策相关，另一方面来自行业下行的业绩压力业绩压力也是人才流失的重要原因。 业绩压力和薪酬水平降低、银行隐性福利缩水业绩压力和薪酬水平降低、银行隐性福利缩水等客观原因同时也促使大量基层员工排队离职。 商业银行转型过程中要在薪酬激励模式和手段上需要更有效搭配，以达到最佳激励状态，用制度和文化留人，而不应单纯以薪酬作为主要激励手段，转型期间尤其如此。 佐佑顾问 银行业

46、务转型与组织发展研究报告 27 在业务转型背景下，能否以组织和人员承接战略成为商业银行转型突破成功的核心。商业银行要坚持创新驱动发展战略，让活力竞相迸发、让动力充分涌流，寻求发展新动力，适应发展新常态，向管理变革要红利、向技术创新要红利。 4. 4. 以内涵式发展策略应对新挑战以内涵式发展策略应对新挑战 佐佑顾问 银行业务转型与组织发展研究报告 28 相比大型商业银行，城市商业银行信用等级偏低，其补充资本的能力相对比较弱，发行次级债的利率要比股份制银行、国有银行高，直接导致其融资成本居高不下，城市商业银行过去那种依靠资本消耗的粗放型发展模式已难以为继依靠资本消耗的粗放型发展模式已难以为继。面对

47、经济转型中潜在风险显性化、利率市场化发展中利差收窄等复杂因素对盈利的影响，业务转型无疑成为商业银行适应更开放式竞争环境的首选战略。 但业务转型并不是单纯的做事范围和对象发生了变化，还涉及到银行内部组织架银行内部组织架构、岗位设置、人员职责、激励导向、工作流程与权限等管理问题的配合构、岗位设置、人员职责、激励导向、工作流程与权限等管理问题的配合。只有组织与人员与战略匹配起来，才能在日益迫切的转型中突出重围，适应中国经济发展新常态。高压之下，优秀的城市商业银行愈来愈重视对自身战略定位的研究，同时，越来越多的商业银行开始重视内涵式发展。 银行银行内涵式发展策略内涵式发展策略 战略 引领 顶层 设计

48、创新 驱动 科技 支撑 人才 管理 佐佑顾问 银行业务转型与组织发展研究报告 29 战略 引领 3.13.1 结合战略澄清与解码研讨，结合战略澄清与解码研讨， 实现目标分解与战略引领实现目标分解与战略引领 应对新常态，商业银行面临的首要挑战就是准确把握形势变化，并根据自身特点选择合适的发展道路，按照特色化经营、差异化竞争的总体思路，根据自身发展阶段，明确战略方向。 战略的制定需要面向市场、面向长远、面向未来面向市场、面向长远、面向未来。一方面要明确总体目标和战略定位，一方面要谋划业务发展策略，规划实现目标的路径。 通过战略澄清和战略解码的研讨明确公司战略、梳理管理流程、制定战略路径，将目标从公

49、司层面拆分到组织和个人层面，实现全公司对战略的支撑。 战略的落地更为关键的是管理者和所有员工均对公司未来的发展方向、实现发展方向、实现路径、行动计划路径、行动计划有一致的看法，这样才能打造出心往一处去、力往一处使的高效团队，让高管发挥引领作用、中层发挥中枢作用、基层发挥支撑作用。 佐佑顾问 银行业务转型与组织发展研究报告 30 顶层 设计 3.23.2 搭建事业部制顶层架构，搭建事业部制顶层架构， 激发总分支内生动力激发总分支内生动力 商业银行要适应新常态、推进战略实施，就必须坚定不移地实施改革创新，破除体制机制弊端，从而为转型发展注入持久动力。 组织框架和管理体制改革，搭建适应跨区域发展战略

50、的总分支模式总分支模式：按照业务条线设置事事业部业部，发挥总行业务管理中心、战略投资中心、产品研发中心、财务管理中心、风险控制中心五大中心职能五大中心职能，提升总行管理能力；强化自上而下的垂直管理，充分发挥分支行的作用，提升分支行经营的内生动力。 事业部事业部 分行分行 支行支行 一把手 定位 本业务单元业务的推动者 责任利润的承担者 分行公共管理平台的协调者（注：事业部营销支持的中后台均设在分行） 总行在当地的首席代表，分行首席合规官 留在分行业务的推动者和利润责任承担者，零售业务推动者 本支行零售业务的推动者和利润责任的承担者 支行公共业务平台的管理者 工作职责 产品研发 销售及客服工作