1、客户体验： 领先银行的成功之道麦肯锡中国银行业转型与创新系列白皮书 2017年7月II倪以理 （ Joseph Luc Ngai ） l 香港曲向军（ John Qu ） l 上海周宁人（ Nicole Zhou ） l 上海喻宁（ Ning Yu ） l 上海黄婧（ Elaine Huang ） l 北京徐宁（ Rio Xu ） l 上海客户体验： 领先银行的成功之道目录第一章改善客户体验 全球领先银行CEO的核心要务04摘要01第二章打造卓越客户体验的六大战略举措16第三章中国银行业如何着手打造卓越客户体验 35卓越体验：领先银行的成功之道01摘要卓越体验：领先银行的成功之道02改善客户体

2、验已日益成为全球领先企业CEO的核心要务。 在四大因素的共同驱使下 ， 客户体验成为了未来银行业竞争的焦点： 行业发展： 传统手段难以维系商业银行的进一步显著增长； 市场竞争： 金融科技企业正在全球范围内以绝佳的客户体验和低成本， 分解和蚕食着传统银行业的市场份额， 银行业不得不突破现有的客户体验； 客户行为演变： 从数字化渠道获取金融服务已成主流， 驱使银行做出调整， 适应新客户需求； 技术进步： 成熟的新技术催化了数字化业务能力和客户体验提升。最近三年， 麦肯锡就客户体验的议题实地考察了20多家全球领先银行及硅谷的金融科技创新公司。 其中包括： 欧洲荷兰ING银行，英国苏格兰皇家银行（RB

3、S） ， 西班牙对外银行（B BVA），英国汇丰银行（H S BC），澳大利亚联邦银行（Commonwealth Bank of Australia）和西太平洋银行（Westpac） ， 北美的第一资本（Capital One） ， 摩根大通（JPMorgan） ， 富国银行 （Wells Fargo） ， 花旗银行 （Citi Bank） 等领先银行。除此之外， 麦肯锡还考察了迪士尼、用户体验管理平台的独角兽公司Medallia、 欧洲最早的互联网银行mBank、 葡萄牙千禧 （Millennium）集团专攻年轻市场的ActivoBank、意大利地中海投资银行集团委托设计公司打造的全新概念分

4、行CheBanca等企业。这些成熟市场的经验表明， 并购、 产能提升和网点布局优化等传统手段已难维系商业银行进一步的显著增长， 先进银行的CEO不约而同地将眼光转向了提升客户体验， 以此换取可观的投资回报： 10-15%的营收增长， 15-20%的服务成本降低， 20-30%的员工满意度提升。基于考察结果， 麦肯锡总结出了国际领先银行打造卓越客户体验的六大战略举措: 战略举措一： 把客户体验作为全行的首要目标， 形成战略共识。 战略举措二： 实行端到端的“客户旅程” 改善， 而不仅是关注提升客户体验的 “触点” 。 战略举措三： 建立一套实时的指标衡量系统以及客户互动机制，而不仅依靠事后的客户

5、调研、 焦点小组访谈。 战略举措四： 通过组织、 考核、 运营的变革改变工作方式， 使 “以客户为中心” 的文化深入人心。 战略举措五： 着眼未来、 探索新的客户体验和商业模式 （如“金融生态圈” ） 。 战略举措六： 建立一套完整的实施方案， 包括蓝图、 举措、 试点、推广等， 确保愿景、 口号的实施落地。卓越体验：领先银行的成功之道03英国生物学家、 进化论的奠基人查尔斯达尔文曾提出1： “能够生存下来的物种不是最强的， 也不是最聪明的，而是最适应变化的” （见图1） 。 以客户为中心进行组织变革是银行能否打造卓越客户体验的分水岭。 麦肯锡认为， 未来能生存的银行是最注重客户、 了解其需求

6、、 并不断提升客户体验的银行。 为此， 银行需要针对客户体验进行三大变革： 全渠道战略变革、 敏捷组织架构变革、 “以客户为中心” 的组织文化变革。因地制宜地打造卓越的客户体验， 中国银行业需要做好五大环节： 战略方向： 确定客户体验的愿景和目标， 并在全行达成共识。 路径上， 制定核心举措的优先排序； 实施策略： 从 “速赢” 入手。 通过现状诊断锁定 “痛点” ， 优先排序以确定实施次序， 建立分阶段的整体实施蓝图。 在推进中快速迭代， 通过不断释放的阶段性成果为全行各部门树立信心， 并赢得其下一步的支持； 组织架构： 突破传统银行组织审批流程长、 反应速度慢的瓶颈，为客户体验建立能够快速

7、响应市场需求的敏捷性组织， 如 “数字实验室” ； 配套机制： 匹配资源配置机制、 考核机制， 并进行过程管理； 系统平台： 客户体验提升要做出成效和影响力， 必须做好规模化管理。 为此， 应借助双速IT、 客户体验实时管理系统平台等先进技术和方法加快规模化管理的进程和效果。图 1“能够生存下来的物种不是最强的，也不是最聪明的，而是最适应变化的。” 查尔斯达尔文1 严格来讲， 这句话是路易斯安那州一位工商管理学教授Leon Megginson在受到达尔文启发后提出的。卓越体验：领先银行的成功之道04第一章 改善客户体验 全球领先银行CEO的核心要务卓越体验：领先银行的成功之道05西班牙对外银行

8、 （BBVA） 、 美国的第一资本 （Capital One） ， 以及澳大利亚联邦银行 （Commonwealth Bank） 的CEO均已将改善客户体验作为其经营发展的核心要务。 （见图2）驱动要素之一： 传统增长手段难以维系增长金融危机后， 新兴市场经济增速放缓， 欧洲经济停滞不前， 导致全球主要银行市场收入增速显著下滑， 收入平均增速仅为5%左右。 2011年到2014年， 几乎所有发达市场都为负增长， 西欧零增长， 只有北美银行业收入保持了8%的增长。 在新兴市场， 中国银行业收入增速由23%降至14%，而亚洲新兴市场、 拉美以及其他新兴市场增速已跌破两位数。 全球银行业我们发现，改

9、善客户体验已经成为全球各行业领先企业CEO的核心要务 图 2我们发现，改善客户体验已经成为全球各行业领先企业CEO的核心要务 (1/2)“Capital One决定在数字化、应用程度上加大对可提升客户体验新产品的投资。” Richard Fairbank董事长、首席执行官、创始人“怎样才能在这种环境下生存？ . 我认为一切的根源都是提供更好的客户体验，对客户提供最好的体验，这是最重要的。” Gonzalo Torao，亚太区首席执行官“我们一直把客户作为我们业务的核心。过去10年，我们在衡量客户体验指标上从四大行的最后一位走到了第一位，而且财务表现优异。这两者息息相关。” David J. T

10、urner，董事长卓越体验：领先银行的成功之道06金融危机后， 新兴市场经济增速放缓， 欧洲经济停滞不前， 全球主要银行市场的收入增速显著下滑图 3金融危机后，新兴市场经济增速放缓，欧洲经济停滞不前，全球主要银行市场的收入增速显著下滑百分比扣除风险成本后的收入渗透率1，2001-20141 扣除贷款损失后的收入除以名义GDP扣除风险成本后的收入增长，按区域划分6.56.05.55.04.54.03.53.0200122014 由于近年收入增速下降，新兴市场收入渗透率增长放缓 危机后，发达市场渗透率表现平缓，但北美出现增长复苏新兴市场发达市场5.83.65.33.94.93

11、.85.14.7复合年增长率 (CAGR)新兴市场发达市场2011-2014北美282001-2011亚洲新兴市场174拉美121其他新兴市场165西欧50其他发达市场7-12314中国ROE水平从2008年至2014年连续7年低于10%（见图3） 。在零售银行业， 传统增长手段包括并购整合、 产能提升和网点布局优化，但欧美等成熟市场经验表明， 这些传统增长手段已难以维系进一步的显著增长。首先， FDIC数据显示， 美国商业银行最多曾达到18,000家， 但因并购、 整合或倒闭， 在2016年底已缩减为约5,000家。 银行通过并购整合的非有机增长空间大幅缩窄， 导致并购案例近年数量减少 。另

12、外， 全球领先银行常年致力于提升成熟市场和地区的产能， 刺激整体增长。 例如， 摩根大通 （JPMorgan C h a s e）、花旗（C i ti）和汇丰（HSBC） 三家银行在纽约的网点覆盖率和存款市场份额排名前三， 近年的迅速扩张也使得存款市场在2008年趋于饱和。 截至2016年， 摩根大通在纽约的网点数量占比进一步下降至15%， 而存款市场份额持续增长至37%。最后， 网点的布局优化也是争夺市场份额的常用手段， 但数据显示， 多家银行的支行布局吸引力 （以收益潜能卓越体验：领先银行的成功之道07并购、 产能提升和网点布局优化等传统手段已难维系增长图 4并购、产能提升和网点布局优化等

13、传统手段已难维系增长20175,000199012,000美国商业银行数量支行布局吸引力指数，以县市收益潜能为依据(100 = 最具吸引力县市的全部分行, 0 = 最不具吸引力)各行的网点和存款市场份额整合产能提升网点布局优化8486898990920253035055Deposit share (%)Branch share (%)Saturation point463326482003200520072008ChaseCitiWaMuHSBC50New YorkNew York纽约通过并购整合实现增长在成熟市场和地区提高产能

14、围绕最具吸引力的细分市场优化布局为依据） 在90分以上 （满分100） ， 可提升空间有限 （见图4） 。中国银行业同样面临艰巨挑战。 金融危机后， 世界经济步入恢复、 调整和变革期， 中国经济则进入增速换挡和结构转型期， GDP增速由2010年的10.6%稳步下滑到2016年的6.7%。从金融生态来看， 竞争加剧， 监管趋严， 中国银行业生存压力更大， 发展挑战更为艰巨。 金融改革和利率市场化提速， 也让国内银行传统的息差盈利模式难以为继， 利润增速骤减。 数据显示， 2013年我国17家上市银行的利润增速为12.8%， 2014年就降至7.7%， 2016年仅为3.2%。 商业银行亟需新的

15、增长点来突破瓶颈。卓越体验：领先银行的成功之道08澳大利亚联邦银行 （Commonwealth Bank） 的发展愿景是成为客户最满意的银行。 为了实现目标， 银行自2010年以来不断改进业务， 广泛采用创新技术， 为客户提供便捷、 简单、 革命性的银行体验。 （见图5）运用新技术全面升级支行体验图 5布里斯班分行专员建议客户自助服务分行视频会议通过分行极具美感的视觉设计，为客户营造愉悦的环境大量依靠技术推动分行的客户体验。例如，在银行各处放置大量苹果设备，可满足客户的所有需求，减少柜员数量采用新一代自动柜员机，可接受现金和支票，并实时更新账户余额，缩短排队等待时间分行提供视频会议服务，方便客

16、户与财务专家及多个领域的专员进行互动案例分享： 澳大利亚联邦银行 （Commonwealth Bank）卓越体验：领先银行的成功之道09驱动因素之二： 金融科技企业倒逼银行业提升客户体验摩根大通银行首席执行官Jamie Dimon警告说： “硅谷数以百计的新创公司带着人才 与资金加入战局，他们正设法颠覆传统银行。 ”如果说， 以PayPal、 Square为代表的互联网企业颠覆了传统支付模式， 那以Lending Club、 Kabbage为代表的线上借贷企业则颠覆了 传统的消费信贷和中小企业信贷模式 （见图6） 。 由于他们的到来， 预计到2025年， 全球银行业的消费金融收入将降低40%，

17、 支付收入降低30%， 中小企业贷款收入降低25%， 财富管理、 房贷等领域也将受到显著影响。在中国， 以蚂蚁金服、 腾讯等为代表的互联网金融领军企业也在撼动传统银行业务。 截至2016年， 中国互联网金融的市场渗透率已达70%， 用户数高达近5亿人。 互联网金融从存、贷、 汇出发， 对传统银行业务实行了三面夹击 （见图7） ： 全球银行业正在被金融科技企业分解和蚕食：凭借绝佳的客户体验、 极低的成本和产品的快速迭代图 6卓越体验：领先银行的成功之道10中国领军的互联网金融企业已对国内传统银行业务产生了颠覆式的影响图 7中国互联网信息中心 (CNNIC)；艾瑞咨询 (iResearch)；麦肯

18、锡分析截至2016年，中国互联网金融市场对网民的渗透率已达70%，用户数突破5亿人贷款 P2P网络贷款的交易规模已超过20,600亿元人民币理财 互联网理财分流存款严峻，2016年互联网理财规模达到26,000亿元人民币支付 第三方互联网 + 移动支付交易规模已超过105万亿元人民币1 2016年底理财规模2 截止2016年底，累计放贷总额3 截止2016年底，累计交易量4 2016年交易额8,083亿元18,000亿元2408,400亿元460,000亿元3255,000亿元4存： 大量银行储蓄存款迁至互联网理财。 2016年互联网理财规模达到2.6万亿元， 其中余额宝的规模达到8,000亿

19、元。 新增部分占2016年储蓄存款增量的11.1%。贷： 互联网信贷井喷式增长。 2016年P2P网络贷款的交易规模接近2.1万亿元， 占全年银行系统小微企业贷款增量的72.5%。汇： 第三方支付全面抢夺银行阵地。 2016年第三方网络与移动支付超过105万亿元， 占全系统银行卡消费额的186%。互联网金融企业往往聚焦某个细分市场， 利用移动端的创新技术， 在成本与客户服务上做到极致， 提升了行业的客户体验。 传统银行若不奋起直追， 将会把更多客户和市场拱手让人。 因此， 金融科技企业的加入在一定程度上倒逼着传统银行业提升客户体验。驱动因素之三： 客户行为变革后， 提升客户体验成为必须随着互联

20、网的发展以及智能移动终端的普及， 客户行为由线下逐渐转移到线上， 从数字化渠道获取金融服务已成主流。 麦肯锡的市场调研显示， 83%的消费者希望不带钱包出门。 2015年， 全球移动支付交易量超过4,000亿美元， 较2013年增长了2倍卓越体验：领先银行的成功之道11以上， 美国数字现金或支票付款比例在两年内增长了5倍。 全球数字渠道同比增长5%到10%， 领先数字银行2015年客户渗透率达到92%， 即92%的客户转向数字化渠道办理银行业务， 其中手机银行渗透率为61%， 网上银行渗透率大于80%（见图8） 。客户对于银行在全渠道体验、 定制化内容、 智能数据、 实时、 便捷及移动等方面的

21、服务， 不断提出更高要求。客户体验已经成为全球银行CEO最关注的主要领域之一， 并有了全新的认知：“我其实是首席客户官。 ”“客户体验将是我为公司留下的宝贵财富。 ”“客户是我们一切工作的重心， 我们致力于改善客户体验， 成功在此一举。 ”一些领先银行已经率先将改善客户体验列为战略重点， 并快速付诸行动， 赢得市场份额。 如欧洲某领先银行进行了数字化流程改造， 将银行开户时间从7天缩短到7分钟， 抵押贷款审批从800分钟缩短到80分钟， 解决了客户痛点， 优化了客户旅程。利用数字化渠道获取金融服务已经成为主流图 8客户行为变化，201583%希望出门不用带钱包的消费者比例4,000亿美元以上（

22、2年内 2倍）全球移动支付交易量5-10%全球数字渠道同比增长（绝对增长）2年内增长5倍美国数字现金或支票存款比例使用手机银行的消费者比例61% （2011年仅为19%）使用数字银行的消费者比例92%有意愿使用数字方式购买产品的消费者比例对比实际购买行为比例意向85%对比实际35%网上银行渗透率80%数字渠道销售比例35%领先数字银行渗透率，2015卓越体验：领先银行的成功之道12驱动因素之四： 颠覆式技术提升客户体验的重大机遇随着大数据、 云技术、 区块链、 人工智能、 物联网等新技术日渐成熟， 银行提升数字化业务能力和客户体验有了新动能。 新技术孕育了金融服务的民主化， 推动金融科技公司迅

23、速崛起。 银行也同样可以获得或者发展此类技术， 强化自身的数字化能力 （见图9） 。 区块链技术： 银行可借助其中介化属性推动底层技术革新， 实现高速资产认证与转移， 一改交易成本高、 时效慢、 体验差的传统作业模式。 大数据与高级分析： 精准判断客户需求类型， 提高销售、 服务效率， 深挖客户价值。 云技术： 为银行提供更低成本、高效率的财务和运营管理支持。领先银行已开始新一代技术布局麦肯锡的国际银行业调研数据显示，领先银行已将税前利润的17%20%投入颠覆式新技术的布局， 支持大规模的数字化转型。 建立金融 科技 基金，投资区块链、大数据、比特币、云平台、 P2P、 移动支付、 线上贷款、

24、 智能投顾等领域的金融科技公司。新技术的成熟为银行提升数字化业务能力和客户体验提供了良好的催化图 9. 提升客户体验新技术发展 .轻松获取市场上的最佳解决方案相对廉价的IT成本，快速投产、迭代的技术资源通过渠道和供应商实现轻松互动和无缝交易3自动化数据分析及算法习惯与偏好风险概况金融需求与期望4大数据区块链人工智能物联网云技术新技术孕育了金融服务的民主化，支持金融科技公司迅速崛起银行也可以轻易获得或者打造类似技术，强化自身的数字化能力12卓越体验：领先银行的成功之道13麦肯锡的经验表明： 提升客户体验能够带来可观的投资回报图 10麦肯锡的经验表明：提升客户体验能够带来可观的投资回报在麦肯锡支持

25、下，实施客户体验转型的企业在2-3年内取得的平均成效10 15% 20 30%净推荐值上升20%+营收增长员工满意度降低服务成本15 20% 建立内部的创新中心， 研发和孵化新技术。 例如， 2015至2017年间， 汇丰银行累计投入23亿美元， 通过自建、 并购或者投资合作， 获取尖端科技洞见、 科技应用， 打造全渠道和数字化客户体验。值得一提的是， 国内多家银行在区块链应用领域进行了探索。 微众银行： 基于腾讯云推出BaaS云服务， 帮助同业降低底层技术门槛； 联合华瑞银行， 基于联盟型区块链技术， 开发了银行间联合贷款平台； 把区块链技术应用在生产环境， 截至2017年3月底， 生产环境

26、中运行的应用数据记录已达220万笔。 招商银行： 在2017年3月初， 利用区块链直联跨境支付技术， 为前海蛇口自贸片区某注册企业实现跨境支付 （通过永隆银行， 与该企业的香港账户进行交易） ， 标志着国内首个区块链跨境领域项目在前海蛇口自贸片区成功落地。不论由何种因素驱动， 麦肯锡的经验表明， 提升客户体验能够带来可观的投资回报。 在麦肯锡的支持下， 实施客户体验转型的企业在2-3年内营收平均增长1015%， 服务成本平均降低1520%， 员工满意度平均提升2030%（见图10） 。卓越体验：领先银行的成功之道14BBVA的关键成功要素是 “拥有高瞻远瞩的愿景和清晰的战略重点” ， 该行在2

27、015年进行了组织架构重组， 由CEO直接领导数字化战略落地， 并明确了三大战略举措： 传统业务的数字化转型， 增加移动互联网渠道销售： 优化关键客户流程， 提升客户体验； 通过数字化产品、 远程顾问、 客户分析洞见建立网点外的销售能力； 优化传统销售渠道布局， 提高数字化自助服务银行比例。 优化客户解决方案， 提出客户体验新标准： 建立核心客户体验能力 （技术、 大数据分析和设计） ，打造简单定制化产品； 整合产品开发、 运营和销售， 进行一体化运营， 提升端到端体验。 布局金融科技， 探索新商业模式： 建立BBVA基金， 透过战略合作、 投资和并购方式， 布局金融科技公司， 发掘全新客户服

28、务机会（见图11） 。效果： 2016年， 西班牙对外银行总收入达246.5亿欧元， 净利润34.8亿欧元， 较2015年增长超过32%。 其中， 数字化客户数量接近2,000万，较2015年增长近20%， 渗透率达到38%， 成为撬动收入增长的重要因素。启示： 规模化管理客户体验才是产生价值和创造竞争力的持续动力。规模化的客户体验管理有四大特点：以客户的视角换位思考， 客户参与每个决策， 责任渗透至每个阶层， 不断地创新。 这种管理模式让组织能够在所有关键接触点上捕捉客户反馈，组织在对这些反馈进行实时分析后，将结果传递给全行所有相关人员， 使得组织能够实时、 高效率地与客户互动， 发现并解决

29、问题。 这些结果将按不同职位 （从一线到高管） 划分， 通过特定的看板进行展示， 做到全行以客户为中心。 这些结果的使用者在做战术和战略性业务决策时， 会因此充分考虑到整体客户体验中最重要的因素， 从而改善客户忠诚度、 终身价值， 以及运营效率和全行价值。案例分享： 西班牙对外银行 （BBVA）卓越体验：领先银行的成功之道15BBVA银行通过风险投资打入金融科技产业生态圈图 11金融科技公司客户BBVA银行通过风险投资打入金融科技产业生态圈BBVA风投部门在早期和扩张阶段为企业家提供资金和战略支持（更多与传统风投联合投资）通过BBVA旧金山分公司运作卓越体验：领先银行的成功之道16第二章 打造

30、卓越客户体验的六大战略举措卓越体验：领先银行的成功之道17最近三年， 麦肯锡就客户体验的议题实地考察了欧洲荷兰的ING银行、 英国苏格兰皇家银行 （RBS） 、 西班牙对外银行（B BVA）、英国汇丰银行（HSBC）、澳大利亚联邦银行（Commonwealth Bank of Australia） 、 西太平洋银行（Westpac）、北美的第一资本（Capital One） 、摩根大通（JPMorgan） 、 富国银行 （Wells Fargo） 、 花旗银行 （Citi Bank） 等20多家全球领先银行及硅谷的金融科技创新公司。基于考察结果， 麦肯锡发现国际领先银行往往通过六大战略举措，

31、打造卓越的客户体验： 战略举措一： 将客户体验作为全行的首要目标， 形成共识， 并购整合、 产能提升和网点布局优化等传统手段已难维系零售银行业进一步的显著增长。 战略举措二： 实行端到端的“客户旅程” 改善， 而不仅关注单一 “触点” 。 银行客户眼中有七大关键旅程， 其中最重要的是产品使用和账户问题解决， 这两个旅程的体验往往决定了客户对银行的选择以及重复购买产品的决策。 战略举措三： 建立实时指标衡量系统以及客户互动机制， 而不仅是事后进行客户调研和焦点小组访谈。 战略举措四： 通过组织、 考核、 运营变革改变工作方式， 使 “以客户为中心” 的文化深入人心， 取代原先 “以银行为中心”

32、的组织架构和职能分工， 解决内部跨职能链条断裂造成的客户体验不佳。 战略举措五： 着眼未来、 探索新的客户体验和商业模式 （如“金融生态圈” ） ， 同时将优化后的旅程转化为更广的客户触达、 更有针对性的产品包装、 更便捷的购买流程、 更贴心的售后关怀， 达成 “速赢” 。 战略举措六： 建立完整的实施方案， 包括蓝图、 举措、 试点、 推广等， 同时建立专门的转型团队进行项目管理和成果转化。 以客户的视角换位思考， 客户参与每个决策， 责任渗透至每个阶层， 不断的创新。战略举措一： 将客户体验作为全行的首要目标作为澳洲最大的银行之一， 澳大利亚联邦银行 （CBA） 在2016财年的收入达到2

33、46亿美元， 净利润达到93亿美元。 CBA已有105年的历史， 在书写了澳大利亚金融史上诸多 “第一” ： 第一家电视银行、 第一家网上银行、第一家推出社交和手机P2P支付的传统银行等之后的今天， 仍持有强大的创新力量。 CBA把 “一流的团队，一流的服务” 和 “成为客户满意度第一的银行” 设定为发展愿景和目标，并为此制定了四大数字化举措 （见图12） ：卓越体验：领先银行的成功之道18 振兴前台业务， 提升客户体验： 总结了客户的三层诉求： “了解我、满足我的需求、提供可靠的服 务” ， 并以此为核心理念， 用三大抓手振兴前台业务， 提升客户体验。 构建 “双速IT” ， 打造一流技术平

34、台： 建立完整的双速IT架构， 同时实现稳健的中后台开发， 以及敏捷的前端开发。 成立“创新车库” ， 根植创新文化： 借鉴互联网公司的创新组织模式， 建立 “创新车库” ， 开发下一代银行产品， 利用最新技术加快数字化产品的孵化和落地。 把握数字洞见， 建立大数据能力：通过内部业务数据、 外部合作和客户体验调研， 持续获取客户信息和用户反馈， 用于提升交叉销售和风险管控。另一家位于丹麦的银行Danske， 以 “客户体验第一” 为目标， 在创新、 以客户为中心和文化建设三个主题下 ，制定了12个领域的重点举措 （见图 13） 。中国银行、 中信银行、 招商银行等国内银行也提出了 自己的客户体

35、验愿景。例如， 中国银行董事长2012年就提出 “担当社会责任， 做最好的银行”的愿景。 近年来， 中国银行开展了客户之声， 以便了解 “客户之痛” ， 并通过澳大利亚联邦银行制定了四大战略举措实现数字化转型图 12澳大利亚联邦银行制定了四大战略举措实现数字化转型振兴前台业务，提升客户体验构建“双速IT”，打造一流技术平台成立“创新车库”，根植创新文化把握数字洞见，建立大数据能力发展愿景：“成为客户满意度第一的银行” 通过内外部大数据分析和持续客户体验调研，掌握客户洞见，提升交叉销售 利用大数据和高级分析，加快信贷决策速度、降低风险损失 建立“创新车库”，作为银行数字化项目孵化器和实施推进器

36、推行自由的创新文化，建立开放的沟通平台，弹性工作制，积极对外合作 快速IT模块实现科技和数字化产品快速迭代，打造极致的客户体验，以及实时客户分析能力 传统IT模块通过直通式处理降低成本、最大化规模优势、提高系统稳定性 推出数字化创新产品，全面拓展产品生态圈 注重实体网点的升级改造，促进渠道数字化升级 建立跨渠道单一客户视角(CommSee)卓越体验：领先银行的成功之道19改革内部流程、 制度、 风控、 系统、 产品， 了解 “员工之痛” ， 还推出了智能网点、 智能柜员， 实施 “渠道创新” 。 2017年年会更是将主题定为 “创新业务流程、 优化客户体验、 提升渠道效能” ， 积极研讨“未来

37、银行” 商业模式。战略举措二： 实行端到端的 “客户旅程” 改善银行思考客户体验往往只停留在一个或几个单独触点， 即客户与企业的商业行为中某一个或几个部分产生的交互或接触。 但这种关注方式有如盲人摸象， 忽略了客户的端到端体验 （见图14） 。 麦肯锡指出， 只有跳出单一触点思维， 从客户自身角度出发， 沿整个客户旅程来审视客户体验， 才能真正理解如何通过客户体验提升业绩。客户旅程涵盖了客户在体验某项银行产品或服务之前、 之中和之后的方方面面。 例如， 信用卡的 “新客导入” 就包括了 ： 客户到银行柜台咨询理财经理 （之前） ， 在理财经理的帮助下开户 （之中） 和收到信用卡后开卡 （之 后

38、） 。 不同客户旅程的周期长短和接触点数量都不尽相同。 麦肯锡研究发现， 为了有效提升客户满意度和产品销量， 降低端到端服务成本和客户流失率， 零售银行应在以下三方面进行科学探究：丹麦Danske银行客户体验战略的重点举措图 13目标客户体验第一主题创新“通过持续创新，客户将体验到超常的服务”客户为中心“客户会发现，我们更加了解他们，也更关心他们了”文化“一个参与度高、有能力的团队始终能为客户创造价值”领域产品和流程创新以客户为中心的能力基于价值的领导力创造性能力以客户为中心的文化授权数字化了解客户核心价值观促成合作面向客户需求的敏捷性“我的银行”计划客户抵押贷款E2E流程从800分钟减少到8

39、0分钟客户时间从40% 提高到 80%从产品到生活活动新客户流程从7天缩短到7分钟即时信贷决策移动首选卓越体验：领先银行的成功之道20 识别银行业客户的关键旅程： 签约 （新客开户流程） 、 设置服务 （激活账户 、 开始使用新产品和服务） 、 添加产品和账户、 在常规交易中使用产品和服务、 接受和管理账单 （包括账单支付） 、 更新和修改信息、 解决账户问题， 这七大关键旅程可促进客户满意度。 将各旅程按重要性排序： 并非每个旅程对客户都同等重要。 以上七大客户旅程对银行客户满意度的贡献为11%到23%不等， 其中贡献度最大的是使用产品和服务以及解决账户问题 （见图15） 。 在选定旅程中全

40、程为客户提供最优体验： 旅程优化必须针对具体业务展开， 如果是零售银行业务，则需关注从厅堂的排队等候到呼叫中心的投诉受理等31个主要旅程 （见图16） ； 面对公司客户 ， 则应关注企业内部不同职能对银行业务的差异化需求， 这些关键职能包括资金主管、 财务总监、 法务部、 IT经理、 项目经理及业务代表（见图17） 。关注客户旅程的银行将受益匪浅。研究表明， 提升客户体验对利润增长的贡献大于增加广告投入或降低产品和服务价格。 与此同时， 较高的客提升客户体验不仅要关注 “触点” ， 更进行端到端的 “客户旅程”改善图 14代表90%客户服务中心85%互联网85%支持90%销售与培训账户变动移动

41、解决问题端对端服务过程满意度接触点满意度60%“我希望改善 ”服务过程个人接触点可能运行良好 但总体体验依旧较差卓越体验：领先银行的成功之道21提升客户体验不仅要关注 “触点” ， 更进行端到端的 “客户旅程”改善图 15新户签约账户设置、激活添加新品或账户使用银行的产品和服务接受和管理银行对账单账户信息修改解决账户问题新客导入交易维护解决120零售银行最常见的31个客户旅程图 16查询与投诉 一般查询、投诉及反馈31个贷 申请个人消费贷款、放款 申请住房按揭贷款、登记过户及放款 申请住房抵押贷款、放款192120 变更地址或者对账户进行其他修改 接收账单、还款2223购

42、买产品新客登船使用与服务 开立个人基本银行账户1信用卡 可疑交易查询及挂失18 刷卡消费 额度调整及个人信息变更 接收账单、还款及催收 参加营销活动、积分兑换14151617存量客户申请及激活信用卡13 新客户申请及激活信用卡12农贷 开立个人账户并申请农贷存量贷款续约/转化25 接受账单及还款2624小微 接收账单、还款29 现金管理、代发工资30 申请小微企业经营贷款28 开立小微企业银行账户27厅堂排队0 个人信息变更 现金存取3 转账汇款、支付结算46 营销活动5 接收综合对账单7 开立外币账户、外汇买卖2个人基础账户财富管理 产品收益、净值及到期日查询11 分红及赎回10 开立定期存

43、款/大额存单/购买国债 购买理财/基金/保险/信托89卓越体验：领先银行的成功之道22诊断： 认识客户体验期间各利益相关方的不同需求非常重要图 17资料来源：客户访谈；小组分析诊断诊断：认识客户体验期间各利益相关方的不同需求非常重要B2B业务受理体验旅程举例职能引述通常的职责需求“我希望我的代理能够帮我解决问题” 选定代理 负责客户端的业务受理流程 流程简单透明 获得个人指导和定制化解决方案资金主管“希望有个包含合同及相关文件的文件包” 审核和批准合同及相关文件 流程具有可预见性，管理负担最小化 确保遵守客户政策法务部“我希望多元且安全” 批准是否参与 确保投资安全、收益率可接受 业务实例可信

44、，了解相关理念财务总监“符合我们的IT政策，并保持系统完整” 参与联接的设定 交易系统的联接方式简单、安全，并且符合IT政策IT经理“实施方案时我们需要做些什么” 负责操作的设定 明确的信息和实施方案项目经理“要便于客户的日常操作” 执行日常操作 系统简单而高效业务代表户满意度与较高的消费/产品销量间也存在较强的相关性。 例如， 与客户满意度处于平均水平的银行相比 （客户满意度打分为6到8分） ， 拥有较高客户满意度的银行 （9分或10分） 享有7倍的客户存款概率和2倍的开户 概率。银行在面对企业客户时， 需要针对企业内部不同的职能部门将客户体验最优化， 站在客户的角度描绘整个客户旅程： 资金

45、主管对银行的产品和服务有意向 财务总监组织编制内部演示文稿， 说服管理层 IT经理与银行共同决定使用何种联接方式 财务总监设定风险限额， 法务确定法律合规等事项 业务代表负责如何借助银行以最大化业绩 项目经理协调整个联结、 测试、执行过程卓越体验：领先银行的成功之道23战略举措三： 建立实时指标衡量系统以及客户 互动机制传统零售银行主要通过事后的客户调研、 焦点小组访谈等方式发现问题， 分析所得数据， 最后得出结论并通过自上而下的方式进行反馈。 这种传统方案有诸多不足： 只有自上而下的指标： 如只采用净推荐值 （Net Promoter Score）来衡量客户反馈； 由于缺乏洞见，一线人员未得

46、到可付诸实施的反馈。 各反馈间无联系： 自上而下的指标（如净推荐值） 与自下而上的反馈（如接触点客户满意度） 无联系；各部门各自为政， 虽然接触点满意度有所提高， 但整体满意度偏低。 业务成效尚不明确： 净推荐值与业务成效 （如营收） 之间尚未建立直接联系； 无法用成效来驱动改善举措的优化。麦肯锡建议， 银行可制定客户体验金字塔的电子版方案， 开展客户体验管理 （见图18） 。 成功的客户体验管理需要由下至上， 了解客户对每个接触点服务水平的满意度、 对某个服务过程 （包含多个接触点） 的满意度、 对多个服务过程的满意度， 以及总体的满意度， 还要梳理这些满意度与业务成果的联系。同时， 为了能

47、让客户的反馈真正服务于业务成效， 银行应建立一套实时的指标衡量系统以及客户互动机制。 具体来讲， 银行应从数据捕捉、 整合和反馈分析， 以及发布行动报告三个方面进行努力 （见图19） 。 数据捕捉： 打破传统的事后捕捉，在客户旅程中多方式（网上调研、交互式语 音应答调研、短信与移动反馈、社交媒体反馈或其他方式）、 多渠道 （呼叫中心、 网点、 关键客户、 员工、 网络/应用体验） 、 多形式 （结构化、 非结构化数据） 地抓取数据。 整合 和反馈分析：和数据捕捉类似， 对数据的实时整合和反馈分析可有效提升客户体验。 Medallia平台能够运用云端技术， 动态、 实时、 快速和准确地对多渠道的

48、数据进行分析， 确保银行及时回复客户反馈。 发布行动报告：从特定 看板 （按角色划分） 中得到有效的客户体验反馈。 例如， 客户服务中心代表希望看到自己的业绩， 与同事进行比较； 客户服务中心小组组长则想看到每个代表的业绩， 与小组成员进行比较； 营销部经理想要看到不同的客户服务过程在一段时间后的运营情况， 分析根本原因， 并了解接下来的话题/议题； 最高管理层则希望看到各事业部不同客户服务过程的运行情况， 以及业务成效概况。卓越体验：领先银行的成功之道24通过一套客户体验金字塔的电子版方案开展客户体验管理图 18业务成果 联系，如： 客户流失 推荐 新产品销售 基于其对业务成果的重要性，将过

49、程和接触点摆在优先位置层级0：总体的客户满意度 与目标水平相比，各个时间段的总体客户满意度层级1：客户服务过程 所有相关的客户服务过程的各个时段的满意度，这些过程包括： “我加入” “我要索赔” “我支付” “我退出” 与单个目标水平的比较层级2：接触点 对特殊服务过程各时间段接触点的满意度，如服务过程“我要索赔”： 通知信息范围 邮寄发票收据 确定申请单据 要求了解处理状态 接受服务协议 等等层级3：服务水平 特定接触点一段时间后的服务水平，如接触点“要求了解处理状态”： 等待时间 对等待时间的满意度 个人努力 具体帮助 等等总体服务水平 如： 总体处理时间 总体处理时间的满意度 总体的积极

50、方面/改进想法（开放式反馈问题）卓越体验：领先银行的成功之道25客户体验不能仅靠事后的客户调研、焦点小组访谈， 银行应建立一套实时的指标衡量系统以及客户 互动机制图 19v整合邀请文件组织文件客户数据运营数据内存分析|原始文本分析组织映像捕捉数据收集渠道短信与移动反馈关键客户交互式语音应答 (IVR)调研网点其他网络/应用体验社交媒体反馈员工网上调研呼叫中心分析/行动实时发布行动与报告高管公司专家一线团队经理与主管积极回应来自客户的批评鼓励与粉丝互动战略举措四： 通过组织、 考核、 运营的变革改变工作方式麦肯锡指出， 银行只有通过组织、 考核、 运营变革， 改变工作方式， 使 “以客户为中心”