1、1第一章私域中遇到的组织难题4目录 CONTENTS前言第一章 私域中遇到的组织难题1.1 权利和利益分配不平衡问题 . 0051.1.1 触碰了传统组织利益 . 0061.1.2 传统经销商担心客户被挖走 . 0071.2 期望原有组织架构和部门职能不做改动. 0081.3 私域部门在企业内只实现了部门中心化运营 . 0091.4 私域运营目标、动机、决心不清晰 . 0111.5 组织内部协同成本高和协同效率低 . 0131.6 私域绩效考核和私域团队组建面临挑战. 0141.6.1 私域绩效考核难 . 0141.6.2 私域团队组建难 . 0141.6.3 团队能力提升难 . 015第二章

2、 私域组织的变革和调整2.1 确定牵头部门推进私域 . 02352.1.1 需要有牵头部门推进私域 . 0232.1.2 需要一把手负责推进私域 . 0242.2 证明私域回流给公域的价值 . 0252.2.1 证明私域给公域带来的增长 . 0262.2.2 平衡好短期利益和长期利益的矛盾 . 0272.3 企业上下对做私域有统一认知和协同能力 . 0272.3.1 企业上下对做私域有统一认知 . 0272.3.2 重视组织私域业务开展的协同能力 . 0282.4 不同客户层级和不同阶段的私域组织优化和搭建 . 0292.5 建立虚拟组织和微型组织 . 0302.6 制定合适的私域运营 KPI

3、 . 0322.7 借助第三方服务商团队快速成长 . 033第三章 私域中的新岗位和职能变化3.1 新增岗位一：社群用户体验优化 . 0433.2 新增岗位二：用户运营中心部门 . 0453.3 新增岗位三：单独成立私域部门 . 0473.3.1 私域部门升级为独立团队 . 0473.3.2 私域团队搭建和指标制定 . 04863.4 更多新增岗位：数字化、内容与中台运营 . 0493.4.1 新成立数字化部门 . 0493.4.2 新增内容运营岗位 . 0493.4.3 新增中台运营岗位 . 0503.5 职能变化一：会员运营中心上升为一级部门 . 0503.6 职能变化二：私域项目主导权移

4、交 CRM 团队 . 0533.7 职能变化三：用户增长部门的职能调整. 0543.7.1 用户增长部门的职能变化 . 0543.7.2 私域广告投放部门的诞生 . 0543.7.3 首席增长官的诞生 . 055第四章 理想中的私域组织架构4.1 最理想状态一：自上而下组织 . 0624.2 最理想状态二：水样组织 . 0644.3 最理想状态三：青色组织 . 0644.4 最理想状态四：流程型组织 . 0664.5 最理想状态五：激活现有组织体系 . 0664.6 组织优化方向：分布式协同 . 0677附录 见实 10 篇私域组织对话经典文章01、私域最理想的状态或许是跑百巷 . 07302

5、、好好的私域为什么做不下去：20 家企业曾指了这 7 种原因 . 07803、腾讯详解四力模型：这会帮企业找到最适合私域打法 . 08504、私域大变革：我们这个部门开始独立了 . 09105、组织大变革：做私域的这三年，我们换了 3 波人 . 09606、拿 2 轮融资的杨炯纬：私域有“难以想象”新机会 . 09907、私域用这样的组织结构最理想：转型的 2 家公司真实故事 . 10608、真实故事：这三个行业面临的私域困境，你遭遇过吗 . 11009、腾讯点出私域这一年：商业形态正在不可逆演化和重组 . 11410、假如 2022 重构私域：这 10 大问题要特别侧重 . 120参考文献致

6、谢结语前言01前言02私域正在推动组织和管理范式变革见实科技主编 陈姗在 2020 年 7 月份时， 见实写过一本白皮书组织结构的调整 ， 当时， 我们就发现很多前沿的品牌和服务商都在开始摸索新的私域组织架构调整、探索私域新部门、进行岗位调整，以及在重新制定对应 KPI。因此围绕上份私域组织主题白皮书，我们重点写了：新设立的部门与岗位、 KPI 及背后代表了什么、未来的组织挑战与变化、 私域组织案例实操这四部分。时隔两年，我们依然看到，过去的部门、岗位、 KPI 设定， 已经无法满足今天私域状态下的运营、发展、变现等需求。更重要的是，现在私域不再是比拼战术问题的时候，而是到了需要靠组织结构调整

7、，才能抓住增长大浪潮的时候。因此我们和私域走在前沿的品牌、服务商进行了深聊，想进一步深入了解品牌在推进私域过程中遇到了哪些难题？对应要做的变革和调整是什么？调整过程中新增的部门 / 岗位 / 职能及对应 KPI 设计是怎么样的？理想中的私域组织架构长什么样？通过深聊，我们发现品牌在私域中遇到的组织难题无外乎以下这些：权利和利益分配不平衡、期望原有组织架构和部门职能不做改动、 私域运营团队在企业内只实现了 “部门中心化运营” 、 私域目标、 动机、决心不清晰、组织内部协同成本高， 协同效率低、 私域团队组建和私域绩效考核难等等问题。而应对这些组织难题，走在前沿的品牌也给出了他们自己的探索答案，如

8、在私域组织变革和调整中， 大家着重进行了以下调整： 确定牵头部门推进私域、 证明私域回流给公域的价值、 平衡好短期利益和长期利益的矛盾、 企业上下要对做私域有统一认知、重视组织私域业务开展的协同能力、建立虚拟组织、 借助第三方服务商团队快速成长等。与此同时，品牌企业还新增了以下岗位：社群用户体验优化岗位、 私域广告投放部门、 专门做私域的新团队、 新成立数字化部门等， 以及进行了新的岗位调整： 会员运营中心上升为一级部门、 私域项目主导权移交 CRM 团队等。除了探索私域推进过程中的组织困境和解决方案， 在本白皮书的最后一章，我们还和品牌、服务商一起探索了理想的私域组织架构，大家所认为的理想私

9、域组织架构，如水样前言03组织、 青色组织、 流程型组织等。这些深聊让我们更加坚信，私域正在推动组织和管理范式变革，这将催生一个非常长的产业红利期，且规模难以想象的大。我们今天的讨论也仍然只是个开始，更多的调整和变化也会不断展开。 见实期望本期白皮书能给大家带来更多启发和借鉴。但正如张丽俊在组织的力量：增长的隐性曲线一书中所写， 企业所处阶段不同，内外部环境也不同， 企业的管理方式虽有共性， 但更多的是差异性， 企业采用简单 “抄作业”的方式显然解决不了根本问题，唯一的出路在于借鉴成功企业的经验，搭建自己的组织系统。所以， 我们还期望大家通过借鉴这些品牌的经验， 摸索出适合自己的私域组织架构，

10、 而不是一味模仿和照搬。 见实也将根据行业变化， 不断优化和前进， 持续进行白皮书内容更新，如果您有好的案例， 也欢迎通过见实公众号提供， 我们感激不尽。同时， 为了配合大家更好掌握白皮书内容， 以及探索碰撞更多有趣的玩法， 我们也往前迈出一步， 做出了以下系列配合：1、见实配套梳理了该白皮书系列视频课程， 方便老铁更直观感受；2、见实邀请了多位行业专家进行一场超长直播， 为大家细细阐述私域组织变革和调整那些事。时间计划在 5 月 31 日，如果您错过直播， 也可以直接通过见实公号查看直播回放； 希望能对大家有所帮助，欢迎一起， 扫码即可参与。 扫码获取 扫码预约 扫码进群 白皮书配套视频课

11、私域组织大直播 交流私域组织话题 04私域中遇到的组织难题第一章 05第一章私域中遇到的组织难题请思考：你们在私域推进过程中，遇到了哪些组织难题？企业在推进私域过程中会遇到许多难题和障碍， 而其中最重要的障碍之一， 即是组织障碍。组织障碍不是私域推进不下去的唯一原因， 但可以说是核心原因。见实在 2021 年做过一次私域大调研， 很多品牌提到了他们遇到的组织难题， 见实过去聊过的多个品牌也和我们表达过这些苦恼， 比如 “其他部门不配合” 、 “老板和高层不重视” 、“缺少私域人才”等等， 这样的声音我们听到了不少。组织变革成为摆在大家面前的第一道难题。腾讯智慧零售曾提出一个 “四力增长模型”其

12、中， 第一个力就是 “组织力” ， 并认为组织力要解决的是从顶层设计到组织架构， 以及团队协同与资源整合等方面的问题。在腾讯智慧零售的2021 智慧零售私域增长指南白皮书中提到， 企业在建设私域过程中的不同阶段会面临不同问题， 如私域建设成长期企业，就会遇到组织保障和高效运营难的问题：组织内部未能及时跟随业务发展的需求进行有效的协调与整合，数字化运营的 KPI 与战略目标、人员架构没有实现良好匹配等。我们相信， 在实际情况中， 企业遇到的组织难题比我们想象的要更多。接下来，我们就逐一看看品牌企业在私域中遇到的组织难题，看看这些是否也是你们正在苦恼的难题， 先发现问题所在，才能对症下药解决难题。

13、1.1 权利和利益分配不平衡问题私域刚起步时，通常会遇到的问题是不同渠道之间的利益博弈。因此权利和利益分配不平衡问题， 成为大家私域运营时遇到最多的问题。这一问题背后， 则是 “人的因素” ， 放大来看就是品牌的“组织因素” 。061.1.1 触碰了传统组织利益第一， 私域之所以不好推进， 并不是因为私域本身是错的， 而是没有天时地利人和的环境。当触碰到传统组织的利益时，如果私域的项目没有被很好地保护，很可能在验证阶段就直接夭折了。咚咚来客联合创始人韩耀文发现，连锁门店品牌推行私域时， 首先反对的一定是财务部门，因为连锁门店落地私域涉及到社群交易， 会直接影响财务对每个门店账务的管理，增加他们

14、的工作量。同时，私域业务分流也使得旧利益得不到保障。如衣恋集团新零售负责人张笠巍测试过40 多家门店， 他们遇到的问题是： 导购觉得线上的低价商品分流了线下的高客单成交，顾客客单的降低， 使提成变少， 而且还造成了一部分用户体验损失。对于区域管理者和店长来说， 新零售可能并不算他们的 KPI， 自然很难推行。第二，存量渠道间利益冲突不断，如私域用户从淘宝、京东、抖音等渠道获取，每个渠道都有不同负责人，但各渠道的盈利最后却都转到了私域的盈利模式中，最后私域部门一家独大，其他部门则会失势，类似这样的内部博弈每天都在上演，尤其是私域部门和电商部门之间的博弈。百应科技零售 VP 潘超告诉见实， 他们前

15、段时间拜访了一家私域处于起步阶段的客户，这家客户的电商一年能做到 5 个亿左右，算是中等规模电商品牌。 但当前做私域最大的困扰就是电商部门阻挠， 尤其在公域转私域的引流环节， 很难有资源和能力进行私域组货。圈量新零售中心负责人曾毅则观察到， 很多企业的私域团队会成为电商团队的一个下属部门，这时候很多用户本身就是从电商平台 （如天猫、京东）过来的，这时私域团队很容易和电商团队产生冲突， 电商团队会觉得这些用户本来就从公域那边来，现在却在私域成交， 也就是业绩白白送给了私域团队。 如果不给私域团队做业绩考核， 他们也没办法识别业绩是自己产出的， 整个组织内部的积极性就会大打折扣。零一数科私域策略总

16、监玉冰在和见实谈及这一问题时，提到绝大部分企业做私域，本质上是对投产比的衡量才考虑去尝试和做方向切换。 但在现实常发生的情况是：私域多半是新起一个部门试水，这个部门和内部负责各平台与渠道端的部门， 首先在利益上就未完全打通。07第一章私域中遇到的组织难题1.1.2 传统经销商担心客户被挖走多个品牌曾和见实表述过这一苦恼： 传统经销商们担心被销权、 担心客户被挖走。这是一个比较容易被忽略的原因， 但也是很重要的原因。 不同行业具备不同属性， 尤其一些金融领域， 他们在布局私域时尤为重视隐私性和数据安全性。还有很多传统连锁门店， 如美妆以及护肤品领域， 每个线下门店的大客户群是固定的， 如果硬生生

17、把用户迁移到线上的大池子里来， 保不齐会让长期培养的老用户流失。另外，私域会让一些中间商丢了饭碗， 他们的担心也应该被考虑在内。2020 年疫情刚开始的时候， 悟空创想曾服务过一个 IT 类头部品牌，私域拉新要求所有的经销商和门店把所有用户拉到总部的企微账号里面， 然后他们协助代理商做了大量的培训、激励工作， 但是收效甚微， 一个中心直辖市五星级门店， 每日拉新还不足 30 人。但在 2022 年， 他们服务另一个药企头部品牌， 确立了 “私域产权和运营权分离的模式” ，把“私域产权”放给代理商和门店， 运营也秉持流量从哪里来回哪里去的原则， 就看到用户增加是指数级的， 短短 10 天拉新就突

18、破 5 万种子用户。因此在悟空创想创始人陶逊看来， 每一次商业模式的更迭， 背后都是组织的 “权利重构”和“利益重构” ，不解决好动机问题（如：私域用户产权 / 收益权） ，不平衡好内部利益和外部渠道利益分配，私域商业体系构建都注定是“水中月、 镜中花” 。同时还折射出另一个问题，即上一代商业模式 （线下代理 / 经销商， 传统电商）构建下的组织团队模式对于 “私域数字商业体系”新环境下快速反应，小步快跑模式的不适应。这种不适应背后， 有部分原因是对应的学习成本、消费者沟通成本都非常高。 如五谷磨房数字营销高级总监杜欣华曾提到， 刚开始他们在推行企业微信时， 导购很排斥， 客户邀约很难搞定。极

19、少部分有私域意识的导购会自主探索， 并在门店群建群促活， 借助公司内容资源和工具把群维护好， 但这类导购凤毛麟角。081.2 期望原有组织架构和部门职能不做改动很多品牌在做私域时， 一开始会抱着试水心态， 往往会基于原有组织架构的基础进行尝试，期望原有组织架构和部门职能不做改动， 最后导致调整力度和理想目标并不匹配。233 COO 吴珏发现，品牌私域运营让很多企业从原有大部分 To B 的商业模式转向一部分 DTC 的运营模式， 这样的转变其实是很大的， 大到不得不影响企业原有组织架构的调整。大多数品牌高层做私域更多还是一种试水心态：管理层希望以原有的“渠道辅助型的职能型团队架构”来试水做“消

20、费者整合服务运营” 。简单说，就是期望尽量不动原有组织架构和部门职能。通常的做法是让电商 /CRM/ 线下门店 / 市场部等某一部门发起私域运营， 接下来该类部门率先会碰到以下 2 个问题： 部门权责相对有限， 以及部门的原考核目标和实际运营情况存在偏差。 以电商部门发起的私域项目为例：1、 部门权责相对有限： 体现在引流用户时， 通常只能从电商渠道引入消费者， 无法全渠道引入；2、 部门的原考核目标和实际运营情况存在偏差： 体现在电商部门的私域 KPI 往往会以私域小程序 GMV 为衡量标准 （公司考核较方便） ， 但在私域用户运营时，私域是一个消费者的社交场，具有流量碎片化以及消费者服务链

21、路长等特性，对比电商公域集中流量的销售场来说，单从 “销售业绩”这个单一维度去考核，两者是无法进行比较的， 也不公平。所以会引发很多问题，导致项目方向需要重新定义， 以及职能授权也要重新规划才能顺利进行下去。因此， 企业要从原先的“以渠道为中心”的架构转变为 “以消费者为中心”的架构， 需要一定的时间， 但这也是一个必然趋势。09第一章私域中遇到的组织难题1.3 私域部门在企业内只实现了 “部门中心化运营”有些企业也成立了独立的私域部门， 但做了一段时间后，最突出的矛盾是： 高层感觉私域运营“成本”和“收获”不成正比。品牌通常会“高估了私域运营的成本，而低估了私域运营的收获” ， 背后更深层次

22、的原因是，私域运营团队在企业内只实现了 “部门中心化运营” ， 而不是 “公司中心化运营” 。据 233 COO 吴珏观察，私域项目要运营好消费者的“游乐园” ，通常需要的成本包含但不限于：1、招募成本： 流量成本、招募人力、招募内容、招募福利等；2、运营成本： 内容策划、 活动运营、用户福利、购买激励等；3、数字基建成本： 企业数字中台搭建、运营等。而“高估了私域运营的成本”指的是：企业往往会把上述成本总数相加来计算私域运营的总成本。 但这种算法有点粗糙，其实“招募成本”和“运营成本”原先在渠道 / 电商平10台销售时企业也支付了， 只不过含在每次销售的渠道佣金中了 （看似合理， 但需每次支

23、付） 。而在私域，随着用户数量递增，这两项成本会以 “每个用户”为单位递减，所以必须拉长时间维度， 以及在扩大用户基数的角度上去计算这两项成本。另外， “数字基建成本”更不应该全数加在私域项目中， 在很多企业内部， 这是一个战略级的目标， 而只是因为目前比较有使用价值的场景是私域， 该成本就计算入私域项目中， 这也是不合理的。那怎么调整呢？吴珏认为可尝试的方式是：让私域运营及数字基建在企业内部以 “中台”消费者运营部门及支持部门的角色存在， 可以和各业务前端部门 （线下零售、 电商等）合作以提升不同场景下的品牌消费者体验。另外，吴珏还认为私域运营不能单独作为业务部门来结算，还有一个原因， 就是

24、企业往往“低估了私域运营的收获” 。业务部门通常以 GMV 为结算方式，而私域用户能带来的不仅仅是消费价值、还有互动价值、 内容价值、 社交价值，这四类价值构成了 “私域用户价值体系” 。所以私域运营对于企业的价值是全方位的， 这区别于以往的电商平台及渠道， 这也是私域运营是基于一个 “社交场”进行的天然优势。这也从另外一个角度证明：私域运营应该在企业组织架构中，成为 CEO 直接领导、 可以给企业提供真正的消费者洞察的一个重要战略性中台部门。11第一章私域中遇到的组织难题1.4 私域运营目标、 动机、决心不清晰很多品牌在做私域时， 存在定位模糊、 目标不清、 认知模糊的问题。为什么要做私域？

25、这是每个品牌在启动私域项目前，必须思考清楚的问题， 这对私域项目的开展， 包括组织协同、 资源调配等都至关重要。数云在服务品牌过程中发现，现实中有的品牌是跟风做私域， 有的因为疫情影响才临时想做私域， 有的甚至在私域项目启动之初就想要品效协同， 一时间多管齐下，必然会导致组织内部协作冲突的情况。 部分品牌存在业务部门组织协同与资源协作问题。对品牌而言，私域是个“牵一发而动全身”的项目，会涉及到线下零售、 电商、 CRM、品牌等多个职能部门。如果从上到下没有对私域目标形成清晰、 一致的认识，就会出现部门墙，跨部门协作难、 调资源更难，不仅私域项目推进效率低，还可能导致发展畸形。数云消费者运营服务

26、 BU 总经理 Sherry 提到了他们前段时间接触的某个私域项目， 在一开始做项目诊断时，发现该公司以前负责私域项目的是电商团队， 公众号却归品牌市场部管理。 私域运营过程中微信公众号是很重要的触达工具， 但因为两个部门存在利益冲突，导致这个由电商负责的私域项目不得不“绕路” 周旋， 在探索过程中失去了很多腾讯系的流量留转。另外，私域转型的先决条件来自于顶层决心和战略重视，私域转型失败也来自于顶层仅在表面的重视，并在认知层面“低估”私域部署。如 Growing IO 创始人张溪梦发现， “低估” 主要来自两个层面：第一是基于客观环境的“低估” 。根据阿拉丁研究院测算， 公众号、 视频号、 企

27、业微信、 小程序商业化能力的释放，将促进微信电商 GMV 飞速提升，整体规模突破 10 万亿，成为中国最大的“私域交易场” 。 一方面，私域 GMV 的增速会比较快，这是好事。 但反过来，也能看出目前企业私域营收的占比偏小。 企业们虽然意识到了私域的重要性， 但是很难下定决心 all in。第二是主观上的“低估” ， 低估了所需投入、 低估了运营难度、 低估了管理层级。 做私域有三条 “边” 建立数字化触点， 这是表层； 平衡好老场和新场之间的运作机理， 这是中台；组织、 流程、 分配体系以及考核机制， 这些是里层。12对企业而言，如果不把这些问题思考全面、梳理清楚，在中台、 表层的一切措施都

28、很难推动， 因为企业都有自己的一整套习惯的考核机制、 绩效评估标准、 人员配合的业务逻辑，新的私域运营所需要的相关能力必然会和经典的、 老的流程体系产生冲突。冲突问题不解决， 员工利益、 公司目标和客户需求三者就没法统一，私域就推行不下去，这是现在企业做私域最容易踩坑的地方。因此， 企业做私域运营， 需要从三个方向建立正确的方法论：在战略上，高层要重视。 在战术上， 要建立正确的增长逻辑。 在执行上， 需要新型人才推动落地。此前， 星云有客运营总监柯珂服务过一个发展飞快的垂直类食品品牌，私域用户有近百万的沉淀， 每年也有 20%GMV 增长， 但整个私域团队却很不稳定， 甚至私域的整个部门在公

29、司都处于很边缘位置。这个问题在品牌私域发展 1-10 的过程中出现概率非常高， 在这个过程中，品牌已经有自己稳定的业务线，私域已经得到一定程度的沉淀。品牌此时关注的是，私域如何和现有业务联动？如何创造新的商业模式？这两个问题短期内很难有明确的答案。而且私域在整个公司的战略和组织地位， 一开始没有特别清晰的规划，导致私域在品牌整体的话语权非常低。私域流量的增长是来源于公域高净值客户的沉淀， 需要公域等其他业务团队的配合和付出， 但是私域本身又不适合快速出结果， 在整个公司地位就很“尴尬” 。 即便私域负责人做到了很好的业绩， 但是在公司没有人去多加认可， 甚至会被认为，这是其他部门配合才有的业绩

30、， 这样的处境下私域团队自然很难稳定。13第一章私域中遇到的组织难题1.5 组织内部协同成本高和协同效率低当企业自身私域池已经是百万级，甚至是千万级，这时遇到的问题是自身组织结构的效能如何提升， 以及如何降低内部的协同成本。星云有客运营总监柯珂认为， 当客户体量很大，品牌的 SKU 很多时，整个私域团队会有大几十人， 每天需要处理很多协同工作会议。 比如：私域每个环节的工作都需要上下游进行配合协调、 公域的高价值客户来到私域后如何承接和培育、培育后转到另一个团队如何去承接等。 可能同一个客户，生命阶段不一样，承接的团队会不一样， 各个团队之间的沟通会很频繁。于是， 整个团队的正常运转就是靠会议

31、来协调： 我们的标准是怎样的？客户应该在哪个节点转移到另一个团队？转移的方式是什么？特别是涉及到用户的权利和福利， 需要考虑到整体的一致性和信息的对称性。 甚至品牌方不同事业部的私域还是分开运营的，此时每个私域小团队的 KPI 和核心指标又不一样， 没有协调好，就很容易各自为战、 相互 PK，导致协同成本非常高， 此时业务想增长变得很难。举个例子， 在某个直播达人的团队中，私域已经是一把手工程，老板和达人亲自负责。私域加粉的动作和考核放在公域部门，私域部门负责加粉的统计和策略优化，对应地在公域咨询和售后引导私域的时候还有相应的奖励给到一线客服。但不到 2 个月， 公域部门对加粉的态度开始懈怠，

32、甚至私域部门给到的优化话术和加粉建议都很少采纳， 背后原因就是公域的负责人担心客户引流私域后， 对公域的成交会有影响。 于是加粉等相关配合很难优化和提升。 公域团队的建议是，私域用户达到一定规模之后是否可以降低公域的业绩指标， 但这很难和公司高层达成一致，组织间的沟通和落地变得困难。141.6 私域绩效考核和私域团队组建面临挑战当获客方式变了， 整个组织架构也将面临重构， 与此对应的团队组建成为难题，团队能力提升成为难题， 以及私域绩效考核也成为难题。 如在私域绩效考核中， 很多电商客户思考的问题就是： 如果重新组织私域团队， 那么私域团队和电商团队的绩效应该怎么计算？1.6.1 私域绩效考核

33、难知定堂副总裁钱晟轶在服务品牌过程中， 发现企业如果把私域当成一个纯的项目去推动，在组织架构上的阻力可能没那么大， 但是把私域作为企业战略去推动，特别是百亿级以上的公司， 在私域推进到深水区后， 需要调动更多资源时， 组织架构的问题就会凸显出来。这其中最先遇到的一般是 “扯皮”问题，因为私域在早期大多是由一个一级部门里的数字化部门去负责，其中涉及到的资源，这个一级部门就可以协调。 但到了后期， 涉及的部门范围越来越广 ， 人员越来越多， 整个私域链条上员工的 KPI 就需要重新设计。但私域的 KPI 并不好设计，因为一项结果可能要依托多项相关的职能才能完成， 比如内容的、 资源的、 流量的、

34、推广的等等， 如果不能将这些都考虑进去， 中间就会产生各种问题，每个环节之间各做各的， 内部的合作发挥不出一点效果。这里边最明显的就是流量开口的问题， 大多连锁企业， 都是用经销商体系来做管理的， 但线下流量引到线上之后，利益归属、 利润分配等问题就随之而来， 特别是在以线下为主的企业中，问题会更加突出。直营体系还好说， 只要一把手全力支持，就还能推进下去， 但对经销商体系或者加盟体系来说， 就会涉及大量的“扯皮” 。1.6.2 私域团队组建难私域团队的组建并不容易，尤其在私域人才稀缺的情况下。见实在 2021 年底发布的2019-2022：私域人才需求与薪酬调研报告显示， 近 3 年私域人才

35、需求持续增长，私域相关岗位发布量连续增长。15第一章私域中遇到的组织难题报告选取了 “私域” 与 “社群运营”两组关键词进行同期对比，发现两组岗位发布数量近三年皆是连续增长， 且私域岗位发布量在 2020 年全行业发布不足中逆势增长。这也从侧面反映了私域人才的稀缺。艾客 CEO 何健星在和品牌交流过程中，发现老板们特别想做私域， 但没有人知道自己应该要招什么样的人， 或者想找私域操盘手， 但市面上私域操盘手比较少，老板对操盘手成熟与否的判断也没有形成行业通识标准。对此，蓝鲸私域 CEO 高海波也持同样看法， 他发现私域人才比老板都少，想招一个特别合适的人全靠运气， 因为他不仅要懂品牌， 还要懂

36、用户， 综合能力要求比较高。小牛凯西私域负责人书纳就认为， 优秀的私域操盘手需要同时具备的能力有： 经营者思维、系统性框架思维、 用户思维、 产品思维、 组合创新思维、 运营策略制定能力、 内容策划能力、团队管理能力， 是一个综合素质极强的人才。所以， 目前人才缺口显然很大， 更多私域人才可能会从原有体系中进行活水招聘， 内部孵化。1.6.3 团队能力提升难有品牌曾和见实深聊， 详细描述了他们在私域团队组建时遇到的几大问题， 其中最大的问题就是新的岗位能力要求更高，对原有人员能力提升是个挑战。第一，品牌原先有人专门负责打电话做销售工作，现在所有用户都被引导进了企业微信。传统电销属于单方向侵入式

37、的沟通方式，而微信的沟通场景具有可持续性，其沟通方式更加灵活和多变。这时就需要新的岗位能力出现，即具备能充分利用微信生态 + 数字化做快速转化的岗位能力。 甚至， 有人提出可以考虑不通过电话做销售， 前端与用户建立联系和引导的环节，都可以用微信来完成。这也导致电话销售担心微信运营人员进入业务流程后会导致自己失业，所以他们为了维护自身原有的利益去抱团取暖， 一起针对和排斥私域的推进， 从而陷入内耗。 第二， 线下品牌的运营方式和目的发生了变化。之前拉新用户都是通过发传单，现在只需要通过裂变任务，将新用户引导到各种活动群中。 但这个转变过程中， 传统线下渠道品牌16运营的能力就跟不上了。 他们的能

38、力需要完成两个变化： 一是岗位能力变化， 需要从过去的线下人工运营转为社群运营；二是运营目的变化， 不再只是以拿到用户信息为目的， 而是需要将新用户引导到企微社群中。 第三， 线下门店的店长能力也需要变化。 他们不能只靠传统的销售技巧和话术来赚钱了，而是需要有相关的数字化运营能力。 针对数字化经验， 一线的品牌人员、 销售人员， 以及制定流程的人员都要发生变化， 这就导致原有的组织架构也要跟着一起做调整。在这一章节， 我们重点列举了大家提及最多的私域组织难题， 当然， 企业所处阶段不同，所处行业和领域不同， 真实面临的问题更是多不胜数。 以下是见实和更多品牌、服务商的对话，期望能给大家带来不一

39、样的观察视角。见实 QA 小对话：对话一： 品牌推进私域遇到的更多组织问题嘉 宾： 微盟集团智慧商业事业群电商大客负责人 周梦梦见 实： 你们服务了很多品牌私域案例， 其中不太成功的案例， 最大失败之处在于哪里？周梦梦： 以我们接触到的一些为例， 主要原因有以下几点：第一，没有独立专业的团队。 很多企业做私域，只是因为老板提出想法，并没有上升到集团战略层面， 后期也没有专人去持续跟进；第二，利益冲突。私域的下沉过程中， 可能有人觉得线下销售已经做得很好了，没必要做私域。同时， 组织架构也没有相应的调整，私域推进就暂时搁置了；第三， 割裂，线上电商和线下零售分开做。项目负责人的权限没有赋能到位，

40、集团的资源也无法进行统一整合；第四， 赋能。缺少专业团队和人才去持续支撑私域运营的逐步下沉。17第一章私域中遇到的组织难题 我个人认为， 如果企业真要去做私域并且想要做好，团队和组织框架的结构调整很重要， 要不然这件事情就已经死亡了一半。具体来说，建议电商和零售一定要在一个盘子里， 线上、 线下都能做匹配和协调， 否则这中间的利益冲突会很大。这里有两种比较合适的团队类型：第一种是整个电商销售体系中包含电商和线下零售；第二种是从集团直接独立出一个部门，直接跟老板汇报， 可以直接调配集团跨部门的资源。对话二： 商超私域和品牌私域协调问题嘉 宾： 天虹数字资产运营中心总经理、天虹股份灵智数科总经理

41、徐灵娜见 实： 商超在做自己的私域， 你们怎么平衡和品牌之间的关系， 入驻商场的品牌可能也在做自己的私域？徐灵娜： 我们在 2018 年时就遇到了这个难题。 当时门店品牌都想把线下门店用户推荐到线上小程序商城， 但因为我们和品牌是 “联姻” 关系， 会根据品牌的销售额抽取提成， 而线上就没有提成。所以当时我们就在“堵” ， 在禁止这种行为， 如果有品牌这样做了， 我们就罚对方场外交易， 一直处于博弈斗争状态。后来希望能有一种疏通方式解决， 比如品牌用我们的工具做私域， 导购可以运营维护自己的顾客， 也能看到所有销售数据、 会员数据。 但线上产生的销售和线下一样，我们都会有抽成。 当时也有一些头

42、部品牌不愿意合作，我们就从中腰部品牌开始合作，给他们导流、赋能，同时开放数据能力等。打造了标杆案例后，就有更多品牌来找我们合作了。所以整个过程是动态博弈的，我们要先自己做大做强， 要有足够的流量，才能掌握话语权。同时要放开生态， 不要紧紧守住自己的数据或会员， 要把这种去中心化的权利还给品牌， 让他更好地赋能导购， 真正觉得这个工具对他有价值。 18见 实： 怎么把流量都掌握在自己手里， 让自己做大做强？徐灵娜：我们会基于实体门店， 设计顾客的消费场景节点， 让顾客愿意加我们。如果每个触点上都加一些人， 慢慢地用户池就会变大。比如， 用户买的商品需要调货， 我们就加上他， 随时告诉他货到哪里了

43、， 让他随时能和我们联系到。比如用户买了个真丝的物品，回去不会保养，这时可以让他加微信， 后续有什么问题都可以咨询。这些场景下， 用户都很乐意加你。另外，前期要找一些厉害的导购亲自教，一旦产生了效果，他就会去教其他导购， 很容易形成示范效应。 当然，我们前期也会在门店管理员的工作里加入这个KPI， 比如他有 30% 的工作是用企业微信加顾客微信， 连接顾客。对话三：五种类型的私域组织架构嘉 宾： 有赞鞋服行业运营负责人 黄茜茜见 实： 有赞在帮助客户推进私域的过程中， 看到他们遇到了什么难题？黄茜茜： 从共性来说， 代表性的难题确实也和组织相关。 有赞在服务商家的过程中， 可能不会单纯去看他做

44、了什么变革和调整，因为不同企业的发展阶段不一样，表现出来的组织特征也不一样。我们在研究了大量的私域组织架构之后，发现私域在企业组织架构中的相对定位和具体承接的业务范围， 是我们去判断组织架构类型的重要依据， 因为阶段的不同， 大体可以分为 5 类：起跑者：通常承接单一职能， 会开始承接具体业务，并对部分利润目标负责，因为私域涵盖的业务范围很广 ，单一部门能够影响到的流程无法满足消费者对全域零售的各种需求，跨部门协作的效率成为了重点任务，所以在这个阶段，大多数的工作完成要依赖其他部门。变革者： 通常承接多个职能， 但往往在业务的探索中会和既有业务内容有重叠，特别是对于传统线下零售企业而言， 原有

45、的组织记忆比较重， 企业架构和业务划19第一章私域中遇到的组织难题分尚未成熟， 不能适应新的业务需求，就会导致部门间的摩擦变多，业务协同变为重点任务。初成者：私域组织团队开始自己承接了所有业务， 但是从人才、流程设计执行和系统层面的能力会有所缺失， 而私域的业务能力要求相对更加多元化和专业化，会让企业加快在特定领域内的人才补充， 比如选择生态伙伴合作和咨询服务。进步者： 私域业务完全闭环， 完成自身业务的同时， 开始能对其他部门做赋能输出，久而久之， 传统部门的业务都会逐渐和线上线下一体化的私域全面融合， 企业整合资源， 以客户为中心构建企业业务和团队协作的模式。引领者： 私域的业务和部门开始

46、充分融入其他团队， 整体组织架构开始变扁平化，业务逻辑开始深入团队， 企业架构开始会变的网格状， 个体细分的任务和能力都将更加细分。这也和中国工业化发展趋势非常吻合。我们上述讲的更多还是基于传统零售企业， 而新锐品牌大体都会进入初成者的状态。20对话四：金融行业私域运营的组织难题嘉 宾：绩牛信息副总经理 叶紫琼见 实： 你们在帮助金融行业客户推进私域的过程中， 看到他们遇到了什么组织难题？叶紫琼： 在运营场景搭建上， 目前各家券商均在搭建私域运营特色场景， 以期业务实现 “增流转” ， 但在实际业务落地上，总是不尽如人意。以 “增量”场景为例，国联证券平台业务负责人就曾和我们表达过，后流量时代

47、，获客难、成本高是金融机构普遍遇到的问题。 但私域的搭建一定程度给了增量获客一个新场景、 新思路。目前行业里都在尝试通过投教、投顾进行获客探索， 但是效果并不好，其主要原因之一就在于组织架构和考核目标的不匹配， 在这样一个闭环场景中， 需要的角色有投资顾问、产品运营这两个主要角色， 但这两个角色往往归属不同部门， 考核指标的不同也决定了目标的不同，由此在业务开展过程中必然就会存在各种问题。对话五：新设立了私域运营岗位嘉 宾： 卫瓴科技创始人兼 CEO 杨炯纬见 实： 你们在帮助客户推进私域的过程中， 看到他们遇到了什么难题？杨炯纬：我们有个客户叫立刻说 （成人英语教育平台） ， 当时他们遇到最

48、大的难题是电话接通率太低了，最差的时候接通率只有 18%-25%， 但依然摆脱不了接通率持续下滑的趋势。因此决定探索私域， 尝试过工作机配套个微工具的解决方案， 但中间的问题很大，一方面腾讯对个微工具风控很严， 另一方面， 一对一销售这件事，始终是绕不过加微信这道坎， 但是从打通电话到最终加上客户的微信， 中间流失率很高。 经过反复论证， 他们决定以企业微信作为私域建设的基础设施， 调整电话销售的岗位职责， 设立私域运营岗位。21第一章私域中遇到的组织难题对话六：私域落地遇到的组织难题嘉 宾： 某私域陪跑咨询公司负责人见 实： 你们在和品牌进行私域咨询时， 看到他们遇到了什么组织难题？负责人：

49、现在坚定推进私域的大公司， 已经将私域上升到了战略层面， 这就使其心态上的决绝度超过了大部分小公司。 但在落地时遇到的问题也很明显：一是组织架构在转型落地方面非常难， 有的甚至很排斥私域玩法和新招来的私域人才；二是对大公司而言，从市场上招人很难，真正懂私域的人也不太愿意直接去公司上班。三是代运营公司或工具类服务商所提供的标准化方案， 他们觉得不够定制化。 四是整个中高管对私域的认知都很简单粗暴， 一种认知是私域是万能的， 能解决所有问题；另一种认知是做了私域，用户就会自动购买，其他的都不用管。这导致沟通成本比较高， 推进私域的工作也比较困难。22私域组织的变革和调整第二章 23第二章私域组织的

50、变革和调整请思考：你们在私域推进过程中，做了哪些方面的组织调整？在第一章， 我们提到了品牌做私域过程中遇到的各种组织难题和障碍，尽管障碍不断， 但走在前沿的品牌和服务商， 已经探索出了一些解决方法供我们参考。不同品牌应对难题， 在组织方面或做了较大的变革， 或做了较小的调整。这些调整和变革包括但不限于：确定牵头部门推进私域、 制定合适的私域运营 KPI、 证明私域回流给公域的价值、 平衡好短期利益和长期利益的矛盾、重视组织私域业务开展的协同能力、 借助第三方服务商团队快速成长等。无论何种调整和变革， 我们都希望完整呈现给大家， 并给大家带来启发和思考。 这些变革和尝试后续也许会被继续修正和完善