1、1. 本刊所有内容文字、数据和图片等资料，版权均属中智管理咨询有限公司所有。2. 任何媒体、网站或个人未经本司授权不得转载、链接、转贴或以其他方式复制发布 / 发表。3. 已经本公司授权的媒体、网站或个人，在使用时必须注明“来源：中智咨询”，违者本公司将依法追究责任。4. 如需转载或引用本刊内容，请致电 *6610，联系【中智咨询】工作人员。5. 对于不当转载或引用本刊内容而引起的民事纠纷、行政处理或其他损失，本公司不承担责任。6. 对不遵守本声明或其他违法、恶意使用本刊内容者，本公司保留追究其法律责任的权利。中智咨询版权声明如需公众号或服务号转载或引用本报告内容请扫码

2、联系工作人员前言PREFACE中智咨询历年来持续关注上市公司经营业绩、高管薪酬、中长期激励、人工成本等信息，并提供相关数据和咨询服务。自 2021 年起，中智咨询针对上市公司信息发布系列专题研究报告，以期为高质量发展背景下的上市企业提供最新信息参考和管理决策建议。今年为更好地对标一流、学习先进，帮助企业全面了解高管薪酬这一专题，提供有效知识和案例借鉴，我们新增国际视角，重点关注国际标杆企业高管薪酬，研究并发布中智咨询国际标杆企业高管薪酬研究报告（以下简称报告）。本报告作为中智咨询本年度上市公司研究中的一环，选取多领域世界 500 强标杆企业，梳理其在高管薪酬议题信息，研究分析、提炼概括世界一流

3、企业管理理念、策略方法和实践做法，为中国企业提供指引，支撑企业践行高质量发展。其实无论公司上市与否，高管薪酬都是企业管理中极为重要的议题。从外部市场角度来看，高管薪酬在受到社会广泛关注和讨论的同时，也是资本市场观察企业运行情况的依据之一；从内部管理角度来看，高管薪酬管理既是公司治理水平，也是公司重要资源的投资管理水平的体现。基于此，我们整理汇总报告中的主要观点和精华部分，形成“精华看点”总结，供大家参考，如果对完整内容感兴趣，可联系您对接的中智咨询顾问或中智咨询小助理。中智咨询 2022 年国际标杆企业高管薪酬研究全文中，我们用 8 章 7 万字重点表现了标杆企业高管薪酬体系权责与分工、运作机

4、制、理念与策略、水平与结构、考核与兑现等内容。完整报告详情识别二维码查看人工咨询，欢迎联系精华看点ESSENCE POINT研究脉络：由治理模式推导高管薪酬机制设置，通过理论夯实分析研究基础；样本说明：精心选取 40 余家国际标杆企业，分享优秀机制，总结先进经验综合多年研究，我们发现高管薪酬与公司治理，相辅相成、不可分割。本节主要分析不同治理模式下的高管薪酬体系特点。在此，中智咨询也建议中国企业应博采众长，知行合一，给出“中国答案”。为保障各治理主体的利益、加强高管薪酬的合规性与合理性，企业经过实践总结，已基本形成一套完整闭环的高管薪酬工作机制，包括定薪、兑现、监督与审计及其他配套支撑机制。1

5、. 定薪机制主要包含企业明确高管薪酬策略，并以策略为基础，确定薪酬水平、设计薪酬结构、应用激励工具等一系列工作，主要体现企业对于高管的价值期许和激励导向。2. 兑现机制根据高管在固定周期的工作成果和个人表现，决定实际归属的高管薪酬额度，实现高管与企业的利益捆绑。研究说明/P10公司治理与高管薪酬 /P14/P16精华看点高管薪酬工作机制研究 高管薪酬策略不止于薪酬数额，而是水平竞争、分配结构、激励约束以及福利保障等多维度综合考量。1. 水平竞争策略水平竞争策略分为三类：全面领先策略、细分市场领先策略、市场中位策略。不同的策略下企业特点和人才竞争目标各有特色，下文中选取了摩根大通、卡特彼勒、东芝

6、等国际一流企业作为不同策略下的典型案例，做了详细的解释和说明。2. 分配结构策略不同的分配策略体现了企业对于不同高管、不同职能的价值认知。比较标杆企业高管薪酬的分配结构， 有助于理解国际标杆企业的管理思路，为国内企业持续提升治理提供借鉴。3. 激励约束策略分析国际标杆企业如何通过固浮比例、支付形式、周期设定、激励工具等技术要素的调节，来突出“强激励”、坚持“长约束”、实现“共进退”。高管薪酬策略研究/P193. 监督与审计机制及其他配套机制保障高管薪酬投入合理、科学，推动工作机制的有序开展、持续提升。报告发现，在兑现高管激励和薪酬时，企业应结合自身所处发展阶段的发展需求和价值期望，综合考量其兑

7、现标准，才能实现有效牵引，提升资源投入回报效率。高管薪酬兑现研究/P25在本报告中，关于工作机制研究、策略研究、兑现研究等部分，均有中智咨询的观点总结，尤其是对国内企业的启发和建议，希望通过这些国际标杆企业的管理理念和典型做法分析，总结出适合不同特点的国内企业在不同发展阶段的高管薪酬管理模式和做法指引。对国内企业的启示研究脉络和样本RESEARCH CONTEXTS AND SAMPLES11国际标杆企业高管薪酬研究报告 - 精华看点研究脉络和样本对于企业而言，高管薪酬是资源投入问题，更是企业所有权和经营权分离下委托代理问题的最为具象化的体现。因此，研究高管薪酬不能孤立地看待薪酬的多少，而应该

8、结合企业的实际情况、股权结构、治理模式、发展战略等因素，由上而下、由因导果地进行分析具体的机制要素、薪酬策略和薪酬兑现，知其然，更知其所以然。本报告的研究脉络如下图所示：| 研究脉络图 1-1 本报告研究逻辑示意图12| 样本说明本报告综合地区、行业、规模、话题度等相关因素，选取国际一流企业共 40 家作为研究样本，以各企业发布的年报、股东委托说明书、社会责任报告等官方文件为资料来源与数据基础， 开展相关研究分析，所有资料来源均公开可查。研究脉络和样本公司治理与高管薪酬CORPORATE GOVERNANCE AND EXECUTIVE REMUNERATION高管薪酬工作机制研究RESEAR

9、CH ON THE MECHANISM OF EXECUTIVE COMPENSATION高管薪酬策略研究EXECUTIVE COMPENSATION STRATEGY RESEARCH高管薪酬兑现研究RESEARCH ON EXECUTIVE COMPENSATION14公司治理与高管薪酬| 高管薪酬与公司治理，相辅相成、不可分割同传统企业制度相比而言，现代企业制度最突出的特点就是所有权与经营权呈现出分化状态，但随之而来也必然产生了委托代理问题；即伴随所有权和经营权的分离，出于自利原则，股东和高管的价值目标取向无法形成一致。因此通常情况下，公司治理的主要任务之一是研究如何才能设置出一个科学有

10、效的高管薪酬方案，在适配企业治理体系的同时，充分发挥激励约束效果，以解决委托代理问题，降低代理成本，协调所有者与经营者的关系；并提升高管工作的积极性，从而提升企业治理效果和治理水平，达成效率和公平的和谐统一。因此，高管薪酬与公司治理相辅相成、难以分割。公司治理与高管薪酬15国际标杆企业高管薪酬研究报告 - 精华看点| 国外主流公司治理模式下高管薪酬异同公司治理受到不同环境、文化、习俗等方面的影响，不同法系下的公司治理模式也会表现出不同的特点。常识中，公司治理模式分为三种类型，即以英美为代表的海洋法系公司治理模式、以法德为代表的大陆法系公司治理模式、以日本为代表的混合制公司治理模式。当今被不同国

11、家和地区广泛采用的三种主流公司治理模式下的高管薪酬运行模式既有一定的相似性又各具特点。主要体现在高管薪酬议事机构、相关人员配置、决策机制、监督机制等方面。具体的特点和比较我们在报告全文中有详细的分析。16高管薪酬工作机制研究高管薪酬工作机制研究| 高管薪酬工作机制内容与运行逻辑| 高管薪酬的定薪机制作为公司治理领域的重要内容，高管薪酬需要股东、高管、监管机构及社会舆论等多方面参与和多元视角的共同智慧奉献。为了保障各治理主体的利益、加强高管薪酬的合规性与合理性，企业经过实践总结，已基本形成一套完整闭环的高管薪酬工作机制，最主要的环节为定薪及兑现机制。 定薪机制主要包含企业明确高管薪酬策略，并以策

12、略为基础，确定薪酬水平、设计薪酬结构、应用激励工具等一系列工作，主要体现企业对于高管的价值期许和激励导向。 兑现机制则是根据高管在固定周期的工作成果和个人表现，决定实际归属的高管薪酬额度，实现高管与企业的利益捆绑。定薪是高管薪酬议题中的第一个环节，也是“第一环节”。除了定薪在内涵上对比其他机制更加丰富，实践中，定薪需要治理主体参与度最高、最广。而且就涉及的事项而言，需要企业选择的方向、 路径和方法的 “决策”也更多。因此，定薪是高管薪酬与公司治理不可分割、相互促进的典型反映。17国际标杆企业高管薪酬研究报告 - 精华看点英美国家企业在海洋法系的公司治理框架下，各治理主体在决定高管薪酬方案这方面

13、常见如下分工模式： 董事会：对高管薪酬整体计划有最高的决策权。 董事会的下属专门委员会：负责高管薪酬方案的细化制定。 总经理：指导专业部门设计经理层薪酬方案，审定相关内容，并上报董事会进行最终审核。精华看点一：英美国家企业海洋法系治理框架下的高管定薪分工模式相较于海洋法系企业的层层分工，大陆法系企业的高管薪酬定薪工作主要由监督董事会全面负责， 且一定是由监督董事会整体进行决策。 在治理实践中，法德上市公司监督董事会设立专业委员会，并由专业委员会具体执行部分高管薪酬工作；但通常专业委员会只具有建议权，并无决策权。精华看点二：大陆法系企业高管定薪分工模式日本企业实践中，往往由现任高管提出“最大薪酬

14、清单”，交由股东大会决策，该清单一般覆盖现任高管团队任期，且数额通常会高于企业每年实际支付的薪水。通过这种方式，高管就不必每年都向股东大会提出薪酬申请。在股东大会设定最大薪酬总量后，董事会再根据最大限额以及分工情况等因素设计分配方案，决定每一位高管团队成员能够获得的数额。具体分配权力在董事会手中，不需股东大会决策或知晓。精华看点三：日本企业高管定薪工作分工模式18| 高管薪酬的兑现机制不同治理模式的企业在审核与确定高管表现，兑现实际薪酬的工作机制上，承接治理分工机制的差异具体职责事项，工作协作表现也有所差异： 海洋法系下的英美企业中的董事会所属专业委员会负责验证、评估总经理工作表现、审核其他经

15、理层成员兑现方案等 5 项工作，总经理负责审核其他经理层成员业绩表现等 2 项工作； 大陆法系下的欧洲国家高管薪酬的薪酬兑现工作仍旧由监督董事会集体决策负责。实践中，企业监督董事会往往会将该工作交由下属专门委员会推进。 于日本企业而言，尽管理论上薪酬分配权力主要掌握在董事长，但法律明确规定薪酬委员会必须作为监督机构参与薪酬兑现机制并行使决定权。| 对我国企业的启示为了更好地改善高管薪酬的管理水平、提升效能，缩短与国际标杆企业间的管理差距，国内企业可以重点考虑有优化分工与协同机制。具体应结合我国治理特点，考虑董事会、专业委员会的责任分工，同时加强董事会个体的履职能力和专业知识。高管薪酬工作机制研

16、究19国际标杆企业高管薪酬研究报告 - 精华看点高管薪酬策略研究企业在设计高管薪酬方案时，既需要兼顾高管薪酬投入总量力度、内部分配格局、个体激励水平等要素，也需要考虑如何设计薪酬方案、践行科学薪酬策略深度绑定高管与企业利益，保障企业持续发展。因此，这一部分重点是将围绕高管薪酬的水平竞争策略、分配结构策略以及激励约束策略等三个维度，分享国际标杆企业做法。| 水平竞争策略企业必须充分结合行业特点、市场定位以及实际情况，制定合适自身的高管薪酬水平，来应对外部市场竞争，打赢、打好高管人才“争夺战”。国际一流企业对于高管薪酬水平竞争策略主要可归有三类： 全面领先策略：明确高管薪酬策略在全球范围内领先，吸

17、引各类最优秀人才； 细分市场领先策略：专注于在行业内部或细分市场内领先，薪酬水平宁为“鸡头”； 市场中位策略：在高管薪酬投入方面不追求领先，薪酬资源投入在市场中位左右合理波动。20细分市场领先的策略常见于行业龙头，因为这类企业更倾向于巩固在市场内的竞争优势，竞争行业内的优秀人才。典型企业代表是机械设备巨头卡特彼勒（Caterpillar），作为细分行业龙头，它的薪酬锁定特定行业，直接选取了 5 家直接竞争对手以及产业链上下游的 6 家企业构成样本组，明确要求经理层成员薪酬应处于样本组高位。精华看点二：细分市场领先策略具有绝对竞争优势的企业倾向于采用市场中位策略。此外，日本企业由于其薪酬文化特点

18、，薪酬策略不注重市场竞争水平。典型企业代表有沃尔玛、东芝。以东芝为例，在日企年资文化引导下，东芝有它独特的薪酬策略选择：在对标组中选择在东京证交所第一板块上市、业务领域相似、市值达到一定标准的 7 家企业进行适度考量，参照中位制定相应标准。精华看点三：市场中位策略全面领先策略常见于面临激励竞争的行业翘楚以及业务领域广的综合性巨头。典型企业代表是摩根大通、强生公司。以摩根大通（JP Morgan）为例，它的薪酬策略匹配极为开放的市场、高度激烈竞争的行业环境；支撑企业对高端人才的多元需求，引导高绩效表现。精华看点一：全面领先策略高管薪酬策略研究21国际标杆企业高管薪酬研究报告 - 精华看点| 分配

19、结构策略高管薪酬作为资源，其内部分配一定是有逻辑、有策略，存在绝对差异的。不同的分配策略体现了企业对于不同高管、不同职能的价值认知。比较标杆企业高管薪酬的分配结构，有助于理解国际标杆企业的管理思路，为国内企业持续提升治理提供借鉴。以固定津贴为主是董事会成员报酬构成的共同选择精华看点一是否兼任 CEO 决定董事长的取酬口径与规则精华看点二不同专业委员会享有差异化的履职津贴；审计委员会普遍最高精华看点四不兼任 CEO 的情况下，企业对董事长的薪酬策略也存在明显差异，与内部权力结构相关精华看点三国际标杆企业总经理与 NEO 之间存在明显差距，且倍数关系在各国际标杆企业有趋同之势精华看点五在报告全文中

20、对以上重点内容均作了全面的解读分析，欢迎有兴趣的读者联系我们交流、探讨、学习。22| 激励约束策略作为企业发展的领航者，高管对于企业有极大的影响力。企业支付高管薪酬，不仅是向高管的个人劳动支付报酬，更是对高管将个人价值转换为企业效益这一过程的肯定。从某种意义上而言，高管薪酬可看作是企业利益与高管个人利益绑定的纽带，也是企业向高管分配剩余价值的主要途径和工具。因此，企业为了收获更大的利益，必须要发挥薪酬对高管个人价值发挥的激励约束作用，从薪酬策略的角度进行思考， 如何引导、 激发高管个人价值，从而实现企业与个人层面的“双赢”。图 4-1 高管薪酬工作价值示意图个人利益个人价值绑定纽带企业利益高管

21、薪酬分配导向激励约束高管薪酬策略研究23国际标杆企业高管薪酬研究报告 - 精华看点企业往往通过对兑现周期、支付形式等因素的设计，实现高管薪酬差异化的激励约束周期，从而引导高管平衡企业眼前利益和长远发展，避免出现短视行为。周期的设定有两个划分角度，一个是周期角度，另一个是支付形式角度。 按周期角度高管薪酬可以分为短期（年度）以及长期两种类型； 按支付形式角度我们研究发现几乎所有企业均对支付给高管的非现金薪酬明确设定了强制持有的相关机制，其中最常见的就包括了递延机制和持股要求等。精华看点三：周期设定各国际标杆企业对董事会（监督董事会）成员的津贴一般设定为固定数额的，而对于经理层成员薪酬则普遍倾向于

22、应用“高浮动、低固定”的薪酬策略，来加强薪酬方案对于高管的激励约束作用。报告中详细分析了不同治理模式下的高管薪酬的浮动薪酬占比差异。同时也着重分析了以微软、摩根大通为代表的典型行业的高管薪酬浮动占比。精华看点一：固浮比例国际标杆企业在支付高管薪酬时， 常采用现金与非现金性相组合的形式。通常情况下，在经理层高管的薪酬中，企业更加乐于以非现金形式支付，主要是基于企业现金流和增强企业高管间绑定两个角度的考虑。精华看点二：支付形式24| 总结与思考对于企业而言，报告中、表格中、榜单中的高管薪酬数字只是最终的结果，虽然吸睛，但参考价值和借鉴意义十分有限；结合企业实际所设计的高管薪酬策略才是关键。国际标杆

23、企业经过长时间的实践与经验总结，已摸索出一套系统的适合自身的高管薪酬策略体系，无论是从薪酬水平、分配结构、激励约束以及福利保障等方面来看，都能够匹配企业实际需求，推动高管与企业携手共进，持续发展。对于部分国内企业而言，对于高管薪酬的理解仍停留在“给高管发工资”的阶段，对高管薪酬策略的讨论仍有不足，并未将高管薪酬策略视作企业市场竞争策略的延伸， 导致薪酬水平不合理、分配结构导向不明确、激励约束效果待加强等情况依然存在。高管薪酬策略研究25国际标杆企业高管薪酬研究报告 - 精华看点高管薪酬兑现研究高管薪酬对于企业而言是企业在整合薪酬资源以及高端人力资本之后的资源配置与投入，所期望的回报则是高管通过

24、个人价值推动企业整体效益的提升。因此，梳理研究高管薪酬的兑现条件，可以一定程度上理解企业当前阶段的发展需求和价值期望；同时，也能更好地理解在当前背景下，企业对于高管的管理理念以及对高管薪酬的资源配置策略。这一部分将围绕高管薪酬的最终兑现情况，以企业在考核指标上的设置为切入点，通过分析长期（3-5 年）与短期（当年）考核指标的不同，观察企业在不同阶段预期回报和价值需求上的差异，探讨企业应当如何设置考核指标组合，来更好地引导高管工作，从而提升高管薪酬资源的回报效率。26高管薪酬兑现研究| 与短期激励相匹配的衡量系统从国际标杆企业实践来看，衡量短期（年度）绩效的关注点聚焦在企业在当年度通过经济和管理

25、活动直接实现价值的提升情况。基于企业价值的不同衡量角度，主要有经济价值维度、产业运营维度和战略与管理维度等几个大类： 经济价值维度主要体现在企业短期内在财务业绩方面的表现 ; 产业运营维度指标从基于企业经济活动的视角出发，关注企业在产业（尤其是主业）经营、生产运营方面的整体表现 ; 战略与管理维度从企业内部视角出发，关注自身定向及内部价值实现，并聚焦企业推进战略转型以及内部管理等方面的整体表现在报告中 , 不同维度下均列明了具体的指标、典型行业典型企业的指标选择，以及对不同类型高管的指标组合方式等。同时，我们也通过案例研究发现了一些值得关注的趋势，比如国际标杆企业逐渐减少了对规模类指标的青睐，

26、并表现为衡量重点的变化。27国际标杆企业高管薪酬研究报告 - 精华看点我们在分析股东与投资者回报方面的指标，发现各企业愈发重视该类指标的相对值，而非绝对值；即各企业更强调投资回报相较于同行业、同规模或直接竞争对手的竞争优势。这反映了国际标杆企业将自身竞争实力提升作为企业的首要价值表现，而高管薪酬始终都是企业竞争策略的延伸，即只要企业相比于竞争对手更能够为投资者产出利益，自然更能够资方的认可与青睐。精华看点一：来自股东的价值认可企业在资本市场的价值表现直接反映了资本市场对于行业、企业的认可程度，相较于股东和投资者，资本市场的观点和看法更为中立，与社会大众对企业的观点和印象更为贴合。因此，资本市场

27、的价值认可能够一定程度上反映企业的综合情况以及商业价值。有不少企业将资本市场表现作为中长期激励的考核指标。例如安联集团（Allianz） 、 拜耳 （Bayer） 、 贝莱德 （BlackRock） 。 以贝莱德 （BlackRock）为例， 它是选取股价变化率 （百分比） 以及市盈率倍数作为考核指标， 独具特点。精华看点二：来自资本市场的价值认可| 与中长期激励相匹配的衡量系统相较于短期（年度）考核指标主要考察企业自身的发展与表现，中长期激励则更多地关注企业在外部视角收到的价值认可，主要来自于以下几方面：一是来自股东的价值认可；二是来自资本市场的价值认可。28| 分析小结整体看来，短期与中长

28、期的高管评价侧重及指标均有较为明显的差异： 视角差异：短期评价关注企业的管理运营和业务表现，更多是从内部视角出发，对企业自身表现进行观察和诊断；而中长期评价是从外部视角出发，关注企业在外部市场收到的认可，聚焦企业在市场上所展现出的竞争能力。 评价要点差异：短期激励评价指标内容涉及维度更多、覆盖范围更广，且与企业经营实际、自身特点更为贴切，讲究“因地制宜、量身定制”；中长期激励评价指标则直指企业根本，围绕企业生存和发展的综合竞争力这一根本议题，投资者与市场的看好是企业竞争力的最好、最直接的体现，表现为外部认可下的 “和而不同” 。在考核指标差异的背后，则是企业在短期和中长期不同的预期目标和价值期

29、望的差异。短期内，企业的价值期望本质上是成长与发展，是通过梳理、整合现有资源，实现资源配置效率最优，投入回报效果最佳。而在中长期的时间段，企业的价值期望不再满足于手头现有资源，而是通过吸引、竞争外部资源，持续拓展壮大。相比于无限趋近现有的边际效益，企业无疑更倾向于探索更大的边际。高管薪酬兑现研究国际标杆企业高管薪酬研究报告 - 精华看点29以上为中智咨询国际标杆企业高管薪酬研究报告精华内容总结，不仅于此，我们还有完整版的报告，包含不同治理模式对高管薪酬的比较和研究、优秀机制与先进经验分享、薪酬理念与策略详解、薪酬水平与结构数据展示、实践案例深度剖析等内容以及对国内企业持续健全高管薪酬工作机制，

30、完善高管薪酬体系设计的专业建议等内容。中智咨询国际标杆企业高管薪酬研究报告全文目录研究说明研究脉络样本说明公司治理与高管薪酬高管薪酬与公司治理的关系主流公司治理模式下高管薪酬特点总结与思考高管薪酬工作机制研究工作机制内容与运行逻辑定薪机制兑现机制监督与审计机制其他工作机制总结与思考高管薪酬策略研究水平竞争策略分配结构策略激励约束策略福利保障策略总结与思考高管薪酬结构研究董事报酬经理层薪酬总结与思考高管薪酬兑现研究激励兑现约束配套总结与思考如果对报告全文内容感兴趣，可以联系您的对接顾问或中智咨询小助理。中智咨询下设研究院，定位“成为国资国企改革领域具有龙头地位的新型高端智库”，为国资国企改革提供

31、更多、更高质量的智力支持，为党和国家相关部门、各级党委政府和央国企提供国资国企改革领域的政策研究与决策咨询服务。 中智咨询常年与国务院国企改革领导小组办公室、国务院国资委开展课题合作，熟悉国资国企改革领域顶层设计方向和政策导向，深度参与顶层政策制度设计，完成多项国企改革试点企业方案设计、 实施和评估工作。公司已累计与 40 多家地方国资委建立战略合作关系，长期承接省市级国资委改革研究课题及政策拟定工作。 中智咨询研究院在为政府提供 “智库服务”的同时，观大势、谋全局，基于国家政策导向和市场需求，深入企业一线，尤其是大型央国企集团，以解决企业实际管理问题为导向，不断开拓创新，用战略性、前瞻性的研

32、究为全面深化国企改革提供智力支持和咨询服务，帮助更多国央企实现高质量发展，为创建世界一流企业保驾护航。专业团队 -中智咨询研究院作者及研究人员王 嘉中智咨询事业合伙人 研究院副院长电话：*6565 邮箱：徐予钊中智咨询研究院研究经理电话：*6583邮箱：赵 璐中智咨询研究院研究顾问电话：*6583邮箱：上市公司 & 高管薪酬系列研究上市公司系列高管薪酬系列 公司治理与高管薪酬 高管薪酬工作机制研究 高管薪酬策略研究 高管薪酬结构研究 高管薪酬兑现研究 高管薪酬实践之重点行业分析 高管薪酬实践之标杆企业分析国际标杆企业高管薪

33、酬研究报告 A 股上市公司经营业绩画像 高管薪酬总额趋势研 高管薪酬与企业业绩联动分析 高管团队配置与薪酬结构研究 典型高管岗位薪酬研 高管薪酬专题研究之区域篇 高管薪酬专题研究之行业篇 高管薪酬专题研究之国资国企篇A 股上市公司高管薪酬研究报告 行业发展与变革趋势分 企业财务数据与业务发展分析 公司治理分析 高管薪酬总额分析（细分企业性质、经营规模、盈利水平、市场价值等维度） 典型岗位高管薪酬分析 股权激励计划分析A 股上市公司行业高管薪酬数据报告A 股上市公司高管薪酬研究报告A 股上市公司行业高管薪酬数据报告A 股上市公司股权激励研究报告中智管理咨询有限公司（简称“中智咨询”）隶属于中智集

34、团，致力于为客户提供多方位的管理咨询和智库服务，帮助企业在战略转型、变革能力提升、组织管理和人力资源管理升级等多方面长期赋能，实现高质量发展。经过十多年持续发展和不断变革，中智咨询已成为国内管理咨询行业的主力品牌，且连续九年入选中国管理咨询 50 大机构，位列人力资源管理第一位。中智咨询成立于 2003 年，公司总部位于上海，拥有专业顾问约 400 人，并以上海、北京、广州、深圳、成都、武汉、西安、青岛等主要城市为中心，建立了覆盖华东、华南、华中、华北、西南五大区域的全国性管理咨询服务网络。公司始终坚持自研路线， 建有管理咨询研究院，自主研发了以国资国企改革、开发区改革、政府智库服务、政府绩效

35、咨询、企业战略管理、组织变革管理、人力资源管理和数字化转型 8 大类别为主的管理咨询产品，并自建了国内领先的人力资源数据库和数字化管理平台。公司凭借着强大的自研实力、经验丰富的专业团队和数据库优势，不仅是国家相关部委和各地政府的智力支持机构，同时还是国资国企改革的优质合作伙伴。在企业客户方面，现已形成独特的国有企业客户服务优势，服务覆盖超 90% 的中央企业，与数十家对我国经济产生重要影响的大型国有集团企业建立了常年深度合作；与此同时，公司紧跟国际趋势，结合中国国情和本土市场需求，也不断获得世界 500 强企业、跨国公司驻华总部、知名民企的青睐，在金融、科技、能源、建筑、汽车、交通运输、装备制

36、造等领域不断积累行业优势。中智咨询凭借精干专业的顾问团队、多元化的服务体系和创新的管理技术助力组织与个人成功。雄厚的企业实力唯一一家中央企业背景的人力资源管理咨询服务商为国务院国资委等各级政府机构及央企国企集团提供智库服务卓越的顾问团队100% 自有专家团队，具备多元专业背景和丰富实战经验；提供基于国家政策导向和央国企战略的解决方案强大的研发力量拥有人力资源管理研究院，致力于现代化人力资源管理研究；不断开拓创新，持续完善具有中国特色的国有企业改革方法论丰富的实践案例从顶层设计到战略落地，累计服务政府及企业客户15420 家为 90% 央企集团提供个性化的人力资源管理咨询解决方案青 岛山东省青岛市市南区香港中路 30 号甲，伟东世奥国际 1917公司网址：公司邮箱：公司地址：上海市徐汇区衡山路 922 号建汇大厦 20 楼2022 中智管理咨询有限公司 | 保留所有权利全国咨询电话：4008 200 397