1、- 1 -2022 年年 5 月月 30 日第日第21期总第期总第 540 期期工业数字化成功转型的三大支柱工业数字化成功转型的三大支柱【译者按】【译者按】2022 年 3 月，美国参数技术公司（Parametric TechnologyCorporation）发布工业数字化转型的三大支柱报告，以调查问卷的方式，对 500 家企业的数字化转型状况进行了研究分析。通过对比数字化转型成效明显的企业，报告提出推动数字化转型的三大支柱，并认为数字化转型将会影响企业未来几十年竞争格局，对企业发展至关重要。虽然越来越多的企业将大量的资金投入到数字化转型中，但大部分项目成效并不明显，整体成功率仍不足 50%

2、，因此建议企业利用数字化转型的三大支柱，有效地提升数字化转型成果。赛迪智库产业政策研究所对该报告进行全文翻译，期望对我国有关部门有所帮助。【关键词】 数字化转型 数字主线【关键词】 数字化转型 数字主线- 2 -一、概述一、概述产品力是任何工业企业的核心，因此企业在产品生命周期充分应用数字技术是极富远见的举措。既创造了自身竞争优势，也对其他企业构成了威胁。近期美国参数技术公司在对 500 家企业进行的一项研究调查结果显示，2021 年，大部分企业在数字化转型项目上的投入不少于年收入的 5%。此外，所有接受调查的企业均表示，过去三年内数字化转型支出都有所增加。大量资金的投入，证明数字化转型越来越

3、被企业重视，而企业的数字化转型策略至关重要，将影响企业未来十年的核心竞争力发展。根据麦肯锡在 2018 年的研究表明， 当时数字化转型项目成功率仅有不到 30%，而在本次研究调查涉及的 1500 个数字化转型项目中成功且为企业带来收益的不到 50%。由此可见，项目成功率虽已有所改善，但企业数字化转型成功仍然不易。在麦肯锡2018 年关于数字化转型研究的基础上， 本次研究调查通过分析制造、工程和服务领域部分企业的数字化转型项目的数据，总结了数字化转型项目的三个共同点，并称之为数字化转型三大支柱。本文将探讨数字化转型的三大支柱，并介绍 Celli 集团1推动数字化转型的真实案例。1Celli 集团

4、：意大利饮料解决方案服务商，成立于 1974 年，专门为啤酒厂和饮料商设计、生产、测试和搭建创新饮料配方解决方案，服务的品牌包括喜力、嘉士伯、朝日、Molson Coors、百威以及可口可乐和百事可乐等。- 3 -图 1：本研究调查企业概况（数量为 500 家）- 4 -二、数字化转型成败间的显著区别二、数字化转型成败间的显著区别数字化转型成功与否为企业带来的投资回报存在显著区别。平均而言， 数字化转型成功的项目收益可达预期投资回报率的 1.5倍，而数字化转型失败的项目收益仅为预期投资回报率的 70%。在其他同等条件下，数字化转型成功企业的投资回报率是转型失败企业的 2 倍以上（图 2）。未来

5、几年，全球对数字化转型领域的投资将达数万亿美元，如此巨大的投资回报差距无疑将会改写全球各大行业的竞争格局。问题问题 1：您对您公司数字化转型举措的预期投资回报率是多少？（数量为 500 家）问题问题 2：请估计您公司的数字化转型举措的平均投资回报率。（数量为 500 家）- 5 -图 2：转型成功与转型失败的投资回报率对比三、推动数字化转型的三大支柱三、推动数字化转型的三大支柱本研究调查通过对成效显著的数字化转型项目进行分析，揭示了支撑其成功的三大共同点。这些共同点适用于任意形式的数字化转型，并能有效地提升数字化转型成果。第一，转型初期企业就明确了数字技术的应用在推动构建全新协作方式，挖掘数据

6、价值中扮演了不可或缺的角色。第二，转型中高级主管应作为变革的倡导者，推动跨部门和跨机构变革，利用其权力克服障碍并重新确定重点事项。第三，数字化转型进程中应在企业的各个层级灌输主人翁意识，塑造企业数字化文化。- 6 -（一）支柱（一）支柱 1：数字技术必须弥合信息差距并减少跨部门摩擦：数字技术必须弥合信息差距并减少跨部门摩擦在产品生命周期内可以实现跨职能部门高效协作的企业（即跨工程设计、生产制造和销售服务的企业）在数字化转型项目中达到或超出其预期目标的可能性更高。调查结果显示，在跨部门协作方面表现最优异的企业数字化转型项目超出预期投资回报目标的可能性是表现不佳企业的 2 倍以上（图 3）。更好的

7、跨机构协作机制赋予了企业更强的数据获取能力和数据利用能力，加速数据在企业各部门层级间的流动和延伸，进而影响企业整体价值网络决策制定。问题问题：在贵公司的整个产品或服务生命周期内，不同职能的业务“整合”到了何种程度（即，不同业务之间紧密合作，共享数据，通过数字化手段创造以客户为中心的、 具备可靠性和可扩展性的价值） ？ （数量为 500家）- 7 -图 3：整合对投资回报率的影响相反，若数字化转型项目引入大量数据却无法有效进行数据共享，会导致项目进度滞后，执行困难。因此，传统烟囱式系统2中缺乏数据共享这一典型痛点就成了转型的重要障碍。 随着越来越多信息源与协作者加入，不同来源、不同权限获取数据间

8、的冲突和人工操作数据时产生的误差，导致“数据摩擦”呈指数级增加（图 4）。若不解决上述数据烟囱带来的痛点，将进一步阻碍企业数字化转型成功。问问：数据烟囱带来的痛点在多大程度上影响了您的部门或机构从数据中产生价值的能力？（数量为 500 家）2烟囱式系统（Siloed System）：一种企业内部系统间服务与数据不共享，无法与其他系统进行有效协调工作的信息系统。又称垂直性系统或孤岛系统。- 8 -图 4：烟囱式系统的痛点数字主线的概念数字主线是连接物理世界与数字世界的数字过程和信息的闭环。借助数字主线，企业可以实现跨职能、资产、客户、生产场所、劳动力和产品的无缝衔接的数字连接，从而实现数据、信息

9、、决策和情报的多向共享。使用数字主线，可在正确的时间准确无误地将信息提供给整个价值链最需要该信息的人。构建数字主线可以实现充分的协作与高效的信息交换，进而释放数字化转型的全部潜力。为此，对大多数企业选择更换过时的软件，或者扩展现有解决方案平台，但根据调查，上述两种方法只能实现数字化转型的短期效果。为了更好地确保取得长期成功，企业应考虑软件即服务3选项。在不影响运营的情况下，软件即服务解决方案可以灵活适应企业3软件即服务（SaaS）：提供商为企业搭建信息化所需要的所有网络基础设施及软件、硬件运作平台、后期维护等一系列服务，企业无需购买软硬件、建设机房、招聘 IT 人员，即可使用。- 9 -规模，

10、持续整合新的特性与功能，满足不断变化的客户需求。在寻求建立强大的数字主线新技术时，应尽量避免自主研发解决方案，借助开箱即用的功能可在短期内获得成效，实现时间价值的快速转化，从而使团队产生认同感，在之后的项目执行上获得更大支持。在选择供应商时，应选择经验丰富，且以往案例与企业本身相似度较高的供应商合作。这种供应商更了解数字化转型过程中的障碍和陷阱，并且已经具备应对这类问题的工具和应对流程。（二）支柱（二）支柱 2：领导层必须敢于重新确定部门和职能分工：领导层必须敢于重新确定部门和职能分工领导层是否愿意对工作方式进行根本性变革对推进数字化转型项目至关重要。技术本身只是一项推动因素，没有工作流程上的

11、变革就不可能实现真正的转型。高级主管需要深入了解跨职能协作的意义，并敢于对部门和职能分工实施必要的变革。令人惊讶的是，具有敢于进行变革的高级领导层主导的数字化转型成功率是与缺少这些特质的领导层的企业的 9 倍（图 5）。相反，当高级领导层缺乏意识和担当时，数字化转型举措更有可能以失败告终，且转型无法达到预期投资回报率的可能性将飙升至 61%。问问：贵机构的高级领导层目前对数字主线概念的理解和担当程度如何？（数量为 500）- 10 -图 5：领导层对投资回报率的影响跨部门间的信息共享与协作具有巨大的潜在价值，但部门协作的工作流程必然会产生工作优先级、预期成效和挑战的冲突。高级主管有责任重新对有

12、关部门进行责任分工，重新确立全新的工作优先级和目标，调整部门责任边界，缓解上述部门协作产生的差异。强有力的高级领导层能够打破传统的机构分工，促进跨机构的沟通和信息在部门间的共享利用，并推动数据价值最大化利用。相反，假如领导层缺乏担当，数字化转型举措将缺乏应对跨部门障碍的政治执行力，进而可能导致数字化转型项目延期、资源消耗过大，并拉低投资回报率。（三）支柱（三）支柱 3：自上而下和自下而上的双重方式推动文化变革：自上而下和自下而上的双重方式推动文化变革在数字化转型中， 即使企业拥有优秀的领导层和一流的技术，但项目本身如果不被上海品茶所接受，也无法取得转型成功。本- 11 -次研究调查发现，推动数

13、字化转型融入上海品茶最成功的企业，都会通过自上而下和自下而上的双重方式在企业各个层级激发主人翁意识。同时本研究还反映出：相较于仅采取了其中一种方法的企业，采用自上而下和自下而上相结合的方法的企业最终数字化转型收益超出预期的可能性要高 23 倍，而收益未达预期的可能性要低 36 倍（图 6）。问问：哪个选项最能描述贵公司的数字主线举措是如何推动的？从顶层自上而下推动；从底层自下而上推动；自上而下和自下而上相结合共同推动。（数量为 500 家）图 6：上海品茶对投资回报率的影响若项目涉及部门间已形成不同的文化氛围，那么必须使领导的愿景与员工的意愿保持一致，且员工以实际行动来支持数字化- 12 -转

14、型。实现这一目标通常是数字化转型项目中最具挑战性的环节，因为改变员工的现有工作方式，可能会给其带来怀疑、恐惧、怨恨的情绪， 若管理不当， 最终将导致员工对数字化转型产生抵触。在推动决策时保持管理层和职能层之间的平衡，可以实现高水平的业务提升，缓解上述问题并获得员工的认可。自上而下的方法以管理层为主导，侧重于战略，使转型举措与企业的长期战略以及管理目标保持一致，对于企业根据其长期需求来评估转型成效至关重要。缺少转型战略，数字化转型项目可能会以仅代表个体利益相关者，却不符合企业整体利益的方式来衡量成功，一叶障目，见树不见林。自下而上的方法以职能部门为主导，能够在部门层级发现有价值的用例。通过改进各

15、职能部门最重要的关键绩效指标，在企业不同职能部门进行数字化转型。在职能层面灌输了主人翁意识，使得每个单独部门能够更加主动地推动数字化转型。企业可以通过确立一个数字化转型的管理主体，将自上而下和自下而上的方法有效结合。该主体应包括企业内部负责推动项目执行的相关人员。管理主体的职责是持续激发相关职能部门的主人翁意识，确保每个部门都在成熟的经验指导下运作，并为各相部门找出新的协作机会。- 13 -四、案例研究：四、案例研究：Celli 集团集团对于许多饮料企业而言，销售网点作为其供应链的“最后一英里”一直难以跟踪的主要原因是关键信息缺失。饮料企业缺少了解销售设备状况的渠道，无从知晓自动饮料售卖机为何

16、或何时发生故障，也不知它们是否运行良好。所以，饮料企业很难控制饮料质量，无法确保设备的正常运转时间，也不能有效地管理库存。Celli 集团是一家总部位于意大利的全球性企业，主业是生产和维修用于分发软饮料、水和啤酒的设备。借助物联网技术，该集团着手开发智能饮水器、水泵和水龙头，将设备租赁而非出售给饮料企业，实现了市场战略的巨大转变。通过这些互联产品，Celli 集团可在销售点收集关于设备和饮料的数据。然后，将数据用于集团的增值服务 IntelliDraught， 为客户优化库管， 提升品控。通过使用 IntelliDraught 来监控诸如卫生、产品品质和生啤温度等因素，使得 Celli 集团客

17、户的产品品质提高了 27%，服务成本降低了 10%，成绩斐然。此外，Celli 集团的客户通过使用IntelliDraught 有效减少了设备停机时间，提高了自身产能，创造了更多利润。此外，饮料企业还能够获得强大的营销数据分析，包括按照时间、地理位置、销售点和品牌罗列的消费习惯信息。这些分析- 14 -有助于饮料企业提前做好生产规划，推动关键决策流程，防止产品出现脱销情况。借助从设备上收集的物联网数据，Celli 集团得以改进其产品设计和生产流程，从而将设备故障率降低了 13%。提升了服务质量，也带来了更多的全球市场份额。Celli 集团的数字技术、领导层与上海品茶数字技术集团的数字技术、领导

18、层与上海品茶数字技术：Celli 集团使用了美国参数技术公司的一系列软件简化了从产品设计到市场再回到产品设计流程。参数技术公司的产品提供了无与伦比的数字主线能力和开箱即用的功能，使该集团得以在工程设计、 生产制造、 销售服务以及与客户间进行协作。领导层领导层：Celli 集团改变了其价值定位，建立一种更加以客户为中心的思维方式。集团成立全新资产管理部门，负责将服务与数字化解决方案进行结合。新部门以数字主线为核心，搭建了客户信息、现场产品以及企业其他内部工作流程之间的枢纽。上海品茶上海品茶：建立了颠覆性的销售点设备和饮料数据来源，实现了工程设计、生产制造、销售服务的有效协作和快速反应。例如，工程

19、部门现在可以直接根据现场数据来进行设计决策。制造部门可以将客户数据和自己的数据进行关联，从而更快、更准地确服务客户，消除其对品质的疑虑。- 15 -五、结论五、结论企业数字化转型已是大势所趋，其成效将影响企业未来几十年竞争格局。若企业仅仅将数字化转型视为一项新的技术应用项目，则难以满足日益变化的市场需求和客户期望，最终被行业淘汰。通过进行分析和总结，本次研究得出推动数字化转型成功的三大支柱分别为：重视数字技术，发挥其促进信息协作交流方面的作用；强化领导担当，切实推动跨部门和机构工作职能重新分配；塑造文化变革，自上而下和自下而上的双重方式将其灌输到每个层级。上述三点适用于任意形式的数字化转型，并能有效地提升数字化转型成果。译自：Three Pillars of Success for Industrial Digital Transformation,January 2022 by PTC译文作者：工业和信息化部赛迪研究院刘锐联系方式：电子邮件：