1、中国化工企业转型之路 处于经济转型时期的中国，产能持续过剩，加工成本居高不下，中国化工企业的发展举步维艰。为了尽快走出困境，中国企业改革进入深水区。1中国化工企业转型之路中低速发展的经济新常态倒逼化工行业深度改革 过去的10-15年里，中国GDP一直保持着年均两位数的增长，化工行业也实现了超过20%的增长。目前，中国正努力从投资和出口型经济向消费型经济的结构性转型。2015年中国实际GDP增速已经降至7%以下，为近20年来最低水平，预计2016年增长将低至6.5%。许多业内人士认为实际GDP增长则更低，在3-5%左右。化工行业，尤其是大宗化工品领域，正面临转型冲击，总体增长量低下，产品组合有待

2、优化调整(例如转向特种化工等)。在此背景下，中国化工行业亟需转型，领先企业或努力达到全球卓越运营水平，或积极提高研发能力和市场洞察力。企业需要在战略、组织架构与日常运营等各方面做出改变。上述改变将有机会为亏损公司改善盈利状况，让ROCE（已动用资本回报率）提升10-15%。而未能有效转型的企业将面临利润被挤压，甚至亏损的风险，最终被挤出市场。设计转型方案是一项艰巨的任务，不仅需要遵循结构化的方法，同时要求企业家具有战略眼光与领导力。成功的转型设计需要管理层在初期就关键问题达成共识，并由企业家亲力亲为。在方案中，需要明确各环节待改进内容、改进方向和改进目标、和成功改进路径图；在实施中，需要与之相

3、匹配的新的运作模式、调整管理和绩效流程、调整考核指标；在整个转型过程中，需要关注变革管理，确保整个组织架构平稳过渡，实现成功转型。此外，成功转型落地要求扫清转型障碍。通常，转型项目需要一个得到高层授权的专职项目团队负责企业转型的整体实施。项目团队需要得高管层的全力支持以保证转型的成功落地。为保证项目团队带领企业度过转型中最艰难的阶段，变革管理力量不容忽视。领先惯例显示，成功的企业转型中，转型项目团队往往由该组织的现任领导班子和未来领导班子共同组成。那些具有专项改革班底的中国化工企业将能够在行业逆境中砥砺前行。转型荆棘之路中国化工企业的转型成功面临着一系列严峻的考验，包括多个细分领域增长放缓、大

4、范围产能过剩、生产成本高企不下、市场竞争力薄弱以及割裂而低效的组织架构带来的管理困境。产品细分领域增长放缓中国化工行业的增长正在放缓。根据中国国家统计局的数据（见图1），除2009年金融危机后增长出现大幅滑坡外，化工行业在过去数年经历了增长超过20%的快速发展。然而从2011年起，行业收入的同比增速开始呈现结构性下降趋势，截止至2016年已下降至5%以下。与此同时，行业盈利性也面临严峻挑战。2012-2014年，行业毛利率持续下滑；虽然2015和2016年有所回升，但利润仍低于早期水平。大范围产能过剩一些基础化工品产能过剩问题更加严重了，主要原因是市场准入门槛过低，以及夸大投资效益所导致的基础

5、化工品过度投资。而地方政府的政策大多利于大型资本支出项目，致使产能过剩的情况进一步加剧。例如，2016年，国内甲醇装置的平均产能利用率仅为52%，而全球平均水平为84%。2中国化工企业转型之路? 1 ?5%15%10%20%25%30%35%5%15%10%20%25%30%35%33.3%201312.3%2010201212.9%20118.5%2.3%20144.6%20152016 10?30.6%6.7%20106.6%20155.5%2016 10?5.4%201220115.5%20135.0%20145.4%? 2 ?(?)?(?)?%?%83623201

6、6E209%63%46%52%84%?3中国化工企业转型之路? 3 ? (?)? (?)?CAGR 2011-20158.6%9.1%7.18.48.37.66.76.06.17.27.26.65.75.120161?-10?200142013市场竞争力薄弱许多中国化工企业供应链不完整，缺乏长期稳定具有竞争力的原材料供应储备，缺乏差异化的技术优势（往往是技术落后）以及应用产品开发能力和客户整合能力较为有限。由于整体成本失去竞争优势，限制了企业向高利润（和快速发展的）特种化工产品和细分市场的转化。割裂而低效的组织架构由于历史变革与行业整合，中国许多大型

7、化工集团旗下拥有十几家甚至几十家的不同层级的子公司，分散在全国各地，缺乏整体协调管理，形成各自为政的局面。中国企业多采用战略管控模式即母公司为子公司制定业绩目标并严格控制其日常运营。集团母公司和各级子公司都面临一系列包括目标不统一、日常管理缺乏协调性等问题。也因为缺乏全局协调管理，供应链、采购和营销端等可通过集中管理而产生的效益并没有完全发挥出来，影响了企业利润表现。小订单多批次制造这类的高复杂度低效率生产时有发生。子公司之间内部竞争激烈，而总部中心的职权尚不清晰，行动缺乏统一性。在复杂的化工行业成功实施企业转型，需要一套系统方法论。科尔尼经过多年实战，开发出一套经过验证的、行之有效的中国企业

8、转型方法。成本高涨全国范围内的化工企业都面临生产成本上涨的挑战。目前，大宗品化工厂大多邻近消费市场，如华东、华中、华北等地区。然而，高昂的原料成本和低运营效率抵消了终端产品的物流优势。过去几年，成本上升的速度高于销售收入上升的速度，化工企业的盈利性和投资回报率面临挑战（见 图3）。息税前利润为负数的化工企业数量不断上升。4中国化工企业转型之路? 4 ?/?/? / IT? /? (KPI)?精心设计与积极落实的转型策略决定企业的成败成功的转型需要进行一系列细致入微的评估与行动，分为三个层次：战略方向、经营模式和运营效率（见图4）。对于正在经历亏损和现金流紧张的企业，提升运营效率是首先应当得到关

9、注的。这个环节往往能有立竿见影的效果和回报，并可能在短期（数月内）内扭亏为盈，扭转企业的颓势。对于寻求长期转型的企业而言，战略与经营模式同样重要，例如企业发展战略未度，探索邻近行业或市场进入的可能性等。科尔尼的转型方法涵盖五个主要阶段。我们会根据客户的特殊情况对各个阶段的具体侧重对项目方法进行调整。前四个阶段，每个阶段都需要1-2个月的时间，而最后一个阶段则需要更长时间完成，具体进度取决于客户的执行能力以及与外部团队的合作程度。（见图5）接下来，我们逐一详述五个阶段。1. 阐明问题根据科尔尼咨询经验，中国化工企业尤其是国有化工企业，在战略制定、经营模式与运营效率三个层面均存在提升空间。 （见图

10、6） 在战略层面，许多大型国企往往过度投资于低利润率或是产能过剩的价值链环节。这些企业常由于受制于原材料及运营成本高企、规模不足及技术落后等因素，而导致工厂整体竞争力不足。5中国化工企业转型之路 在经营模式层面，国有企业也存在诸多问题：许多国有企业经营模式非常分散，各子公司分别控制零散的资产；同时，企业内部转移价格无法反应市场状况，导致部分子公司激励机制失效。国有企业的组织架构与管控能力也较差，尤其体现在职能重复、缺少共享服务（特别在采购与销售环节）以及从下至上信息流动不足等方面。这些问题往往导致集团总部很难全面了解下属子公司的实际经营状况。? 5 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

11、? ? ? ?/? ? ? ? ? ? ?1-2?1-2?1-2?1-2?3-12? 6 ? ? ? ?234513146中国化工企业转型之路 在运营效率方面，我们发现国有企业均存在不足。在运营领域的所有环节，包括采购、维修、生产、销售、营销及物流，均存在提升空间。为了系统地了解这些问题及产生的根本原因，与管理层就转型重点达成共识，科尔尼认为在转型的初始阶段对企业进行全面的现状评估十分重要。现状评估应当涵盖所有重点子公司（或有代表性的子公司），并对企业的整体表现做出评估，以便我们可以把重心放在企业面临的最严峻的问题上。科尔尼通常将对企业各业务单元的某几个产品细分进行分析。

12、该分析将通过与竞争对手的对标分析评估各业务的财务表现，并对该业务在整体业务组合中的相对吸引力与竞争地位进行评估。我们将构建一个全面的财务模型，对企业在接下来5-10年内的业务表现做出全面的预测。在经营层面上，我们将对企业关键财务及运营指标进行对标分析。我们针对五大关键运营领域为企业进行深度分析，包括：制造、质量控制、库存与材料、检修/备品备件管理以及EHS（环境、健康、安全）。我们还为企业的经营模式进行定性评估，通过员工调研、深度访谈和国内外领先企业对标的形式评估分析企业的日常运营状况。在这个阶段，项目主要成果是明确企业所面临的问题，并且设定转型完成后需要达成的“自上而下”的目标。在理想情况下

13、，这个阶段还能确定一系列可能的提升假设，其中部分假设在这个阶段就足够清晰，可以付诸实施。下图所展示的是我们近期一个化工国企转型项目的成果：该企业息税前利润存在12%的提升空间，足以使该业务从亏损转变为相对盈利。（见图7）? 7 ?C?B?A?(?)?-XX%XX%7中国化工企业转型之路2. 设计运营转型科尔尼方法的第二个阶段是设计运营转型。我们重点关注于运营，是因为运营环节通常可以实现短期效益（通常在三至六个月内）。在这个阶段，我们将使用综合价值链框架提升企业运营（见图8）。与外部对标企业相比，中国国有企业在价值链各环节间都存在着巨大差距。比如国际领先企业的维护成本在初始投资中通常只占 2%，

14、而在国有企业中这个比例通常达到4%。运营提升举措必须对企业产生直接的经济改善。科尔尼在对整条价值链进行运营提升分析后，可以量化计算出运营转型所能带来的潜在成本节省，这也是这个阶段的关键成果。3. 设计经营模式转型与运营提升不同，经营模式的转型更为复杂，因此需要更长的时间（1-2年）完成设计与实施。在经营模式设计中有四大关键要素：组织大部分大型国有企业本身由许多零散的地方资产与工厂合并而来。例如，企业可能有4-5个管理层级，在业务层面，地方工厂有很大的决策自主权。我们观察到至少存在两类主要的组织架构改进内容：其一是内部工厂间的整合，其二是职能部门的集中化管理。通过这两项改进，我们可以帮助客户节省

15、成本，并在辅助职能中实现协同效应，包括定价、优化的决策制定以及更为有效的决策实施。流程在完成组织架构调整后，企业需要对所有业务相关流程做出全面转型，包括销售、分销、业务运营、供应链及客户/产品细分等。? 8 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?IT? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?/? ? ?/?8中国化工企业转型之路信息系统大部分中国国有企业面临一体化IT系统缺失的问题。为确保企业拥有可靠的基础数据，并以此做出业务决策，科尔尼建议国有企业应力所能及地建立企业范围的IT系统。绩效管理绩效管理是经营模式的关键组成部分之一。为确

16、保全面彻底的企业转型成功落地，企业需要设计与之匹配的关键绩效指标体系与绩效管理系统，并将关键绩效指标体系及结构化的激励机制和企业的战略目标及转型项目挂钩。4. 调整战略重心传统上，多数中国国有化工企业往往把发展重心放在如何扩大规模，而对提升利润水平重视程度不高。然而，均衡发展的战略应当实现增长投资和提高现有运营现金流之间的平衡。在化工行业中，大致存在两种增长模式。（见图9）。第一种是“资产驱动”模式，这种模式往往强调成本效益，需要有低价格的原材料供给、良好的融资能力以及需求波动管理能力。另一种是“专业焦聚”模式，这种模式重点关注高利润的产品，通过先进的技术水平、密切互动的客户关系以及创新能力为

17、客户提供多样化的产品或解决方案。中国国有企业的产品大部分是基础化工品，这些产品要求企业拥有较低的成本结构以实现盈利。目前化工企业都希望向第二种模式转型，生产特种化工品。这种模式要求企业在并购和研发方面有很强的能力。如果缺少这两项能力，企业可能会陷入一个尴尬的境地，即采用高成本结构的模式，但特种化工品所带来的回报却并不显著。科尔尼认为这是目前大多数国有企业战略的关键风险所在。5. 实施转型在实施阶段，企业通常把注意力集中在执行最佳战略方案上。但是为了保证转型实施的成功，企业还? 9 ?9中国化工企业转型之路作者陆浩文， 科尔尼公司合伙人 常驻上海办事处 王宇，科尔尼公司董事 常驻北京办事处 李健

18、，科尔尼公司合伙人 常驻上海办事处 章怡隽，科尔尼公司经理 常驻上海办事处 必须对三个关键性因素有全面的理解：领导层决心来自高层管理团队的决心对转型的实施起到至关重要的作用。在明确转型目标时，领导层团队就应当下定转型的决心，同时他们需要在企业内部传递强有力的信号，鼓励变革文化的传播与发展。专职项目管理办公室专职的转型项目管理办公室负责指导转型方案的日常实施、控制项目整体进度以及协调企业内外部关系以推进变革管理。这个团队一般在项目开始时组建，在整个项目进程中发挥作用，直到转型成功结束。变革管理化工企业需要努力达到国际卓越运营水平。此外，制定清晰的战略也十分重要，抑或通过成本优势实现差异化竞争，抑

19、或专注于创新与产品开发，或者两者兼顾。转型成功的企业不仅会前景光明并有望在国际市场上占有不败之地中国化工企业在行业困境中力图寻找最佳发展路径，企业领导者认识到只有机构性彻底变革才有可能取得先机。拥抱组织变革的企业更有望大幅提高收入水平，远离利润下滑的而被淘汰的窘境。成功的变革管理应当能通过及时的日常信息流通，实现关键信息在企业中自上而下及自下而上的有效传递。企业的成功转型需要有最高管理层的亲力主抓，变革措施在组织上下得到贯彻，只有满足这些条件才能彻底释放出转型效果。A.T. Kearney是全球领先的管理咨询公司，在40多个国家设有办事处。自1926年以來，我们一直是全球最重要组织所信赖的顾问

20、。A.T. Kearney是由合伙人拥有的公司，致力于协助客户达成立即影响，并在最关键问題上协助其发挥优势。若要取得更多咨询，请上网站 . 美洲 亚洲 欧洲 中东及非洲 曼谷北京香港雅加达吉隆坡墨尔本孟买新德里首尔上海新加坡悉尼台北东京阿布扎比多哈迪拜约翰内斯堡麦纳麦利雅得如欲了解更多资讯或得到转印或翻译本文之許可，以及所有其他通讯，请寄电子邮件至： .本文件封面上与本公司同名和创办人Andrew Thomas Kearney之签名，代表我们对实践其挹注于本公司的价值观之承诺，以及保证我们所作任何事皆须有基本正当性。 2016, A.T. Kearney 公司版权所有。阿姆斯特丹柏林布鲁塞尔布加勒斯特布达佩斯哥本哈根杜塞尔多夫法兰克福赫尔辛基伊斯坦布尔基辅里斯本卢布尔雅那伦敦马德里米兰莫斯科慕尼黑奥斯陆巴黎布拉格罗马斯德哥尔摩斯图加特维也纳华沙苏黎世亚特兰大波哥大波士顿卡尔加里芝加哥达拉斯底特律休士敦墨西哥城纽约帕罗奥多 旧金山圣保罗多伦多华盛顿特区