1、调研主办方 版权声明 本调研报告属智享会所有。未经智享会书面许可，任何其他个人或组织均不得以任何形式将本调研报告的全部或部分内容转载、复制、编辑或发布使用于其他任何场合。 Copyright ownership belongs to HR Excellence Center. Reproduction in whole or part without prior written permission from HREC is prohibited.第二届中国企业胜任力模型运用与实践调研报告THE 2nd CHINA COMPETENCY MODEL IMPLEMENTATION AND PRA

2、CTICE SURVEY REPORT1THE 2nd CHINA COMPETENCY MODEL IMPLEMENTATION AND PRACTICE SURVEY REPORT在人力资源超越自然资源和物资资本成为第一战略资源的时代，企业对人才的重视度日益提升，培养富有远见的专业人才已成为企业实现组织目标的关键。胜任力模型作为提升管理效率、优化管理成本的工具，被引入中国管理领域后 , 受到了大量管理者的关注和重视。但随着这几年的发展，我们也逐步了解到企业在运用过程中所遇到的挑战，例如： 胜任力模型作为“舶来品”是否真正能落地适用于本土环境？ 在业务变化迅速的商业环境下，胜任力模型“变”与

3、“不变”该如何平衡？ 构建基于胜任力的人才培养体系如何保障评估的客观性？当然，除了这些在应用上的挑战外，企业对于胜任力模型本身的价值，也存在着质疑，多数企业将胜任力模型仅定位成参考工具运用在人才管理中，有些甚至将其束之高阁，寻求其他评定与鉴别能力的方法，希望将其替而代之。因此，就这一热门话题，人力资源智享会于前期针对市场进行了大量的电话与采访调研，就三大重点 ： “找出胜任力模型落地困难的症结所在” 、 “阐明如何将胜任力模型更好地应用于绩效管理中”以及“探讨如何在变化迅速的商业环境中有效应用胜任力模型”开展了“第二届中国企业胜任力模型运用与实践调研” ，旨在帮助人力资源从业者更为全面与深度地

4、了解胜任力模型在企业中的应用现状，并针对挑战、质疑予以解决方案和建议。 前言2第二届中国企业胜任力模型运用与实践调研报告 目录 前言 1 主要发现 3 三大调研重点 5一、 推动业务经理和员工应用胜任力模型 5 主要挑战 5 关键因素 6 模型层面 6 胜任力模型的定位 胜任力模型的完整度 胜任力模型与需求的匹配度 相关人员层面 9 企业高管的重视度 HR 的影响力 业务人员的参与度 管理应用层面 12 融入人才管理体系 保证胜任力评估的公正性二、 胜任力模型在绩效管理中的应用 17 基本现状 17 胜任力模型用于绩效管理的原因 17 实践案例 17 三、 变与不变的平衡 20 梳理与更新 2

5、0 创新实践 21 案例启示 23 德赛 23 霍尼韦尔 26 如家酒店 29 美国戴斯酒店 31 网龙 33 知名化学公司 36 西安杨森 39 派克汉尼汾 42 标杆数据 45智享会调研，期待您的参与！更多研究请点击http:/www.hrecchina.org/survey.aspx3THE 2nd CHINA COMPETENCY MODEL IMPLEMENTATION AND PRACTICE SURVEY REPORT1胜任力模型在企业中的普及度较高，但业务经理和员工作为这一工具的使用者对其认知度偏低。 超过九成的企业已经建立或有计划建立胜任力模型。 仅 14.8% 的企业表示，

6、业务经理人习惯在日常工作中运用胜任力模型。 46.0% 的参调者表示，企业中多数员工难以将胜任力要求与日常工作联系起来。2胜任力模型在人才管理各模块的应用程度不一，主要应用于人才培养与发展中， 较少应用于薪酬模块。 七成以上的企业表示会在培训模块中应用胜任力模型，近七成的企业会在人才评估与继任者计划、领导力发展等模块中应用。 27.5% 的企业会在薪酬体系设计或调薪时应用胜任力模型，其中五成以上的企业将其仅作为参考工具使用。3胜任力模型的构建与应用情况与人力资源管理成熟度之间呈正相关，随着人力资源管理成熟度提升，胜任力模型构建的比例和应用的广度也有所增加。 智享会在问卷中根据 Bersin b

7、y Deloitte 设计的 HR Maturity Model 将人力资源管理成熟度分成四个层级，由各参调者根据企业情况选择。结果显示，成熟度处于第一阶段的企业，构建胜任力模型的比例仅 26.4%，而在成熟度处于第三、第四阶段的企业中，构建的比例高达八成以上 （人力资源管理成熟度划分依据见第 4 页） 。 当人力资源管理成熟度较低时，企业主要将胜任力模型运用于招聘管理模块，随着成熟度不断提升，模型会在培训、绩效管理、领导力发展、人才评估与继任者规划中全面应用。4市场中对 “是否应该在绩效管理中考核员工的胜任力”存在不同的声音，而企业将胜任力模型应用于绩效考核的主要原因趋同。 近五成企业在绩效

8、考核时会评估员工的胜任力。 企业普遍表示 “同时关注绩效结果与过程” 、 “使员工更关注自身能力提升” 、 “促使组织与人才管理以能力为导向”是在绩效管理中展开胜任力评估的主要原因。5如何让相对静态的胜任力模型适用于动态的业务环境困扰着众多企业。 35.5% 的企业认为 “模型需不断更新才能满足需求”是胜任力模型在应用中的主要挑战。 企业更新胜任力模型的主要原因是 “业务战略已发生改变”（47.7%）和 “面向未来的业务战略” （45.9%） 。 主要发现4第二届中国企业胜任力模型运用与实践调研报告人力资源智享会于 2016 年 8 月至12 月开展了 “第二届中国企业胜任力模型运用与实践”的

9、调研工作，通过在线问卷和现场调研渠道共收集问卷 345 份。在去除重复 （同企业）和无效问卷后，保留问卷324 份 （来自 324 家不同企业） 。以下是样本的统计数据。 关于本次调研图表 1 参调企业行业分布 （N=324）参与数百分比信息技术 , 半导体及通讯4313.3%互联网与游戏业3310.2%消费品 ( 含快消与耐消 )329.9%生命科学 ( 如生物工程 , 医药 , 医疗器械等 )309.3%汽车及零部件288.6%机械制造247.4%专业性服务 ( 如法律 , 酒店 , 广告 , 咨询 , 教育 , 旅游等 )206.2%金融服务 ( 如银行 , 保险 , 财富管理等 )19

10、5.9%零售业与电子商务164.9%房地产134.0%运输及物流123.7%多样化生产与服务103.1%能源动力103.1%化工与石化72.2%电子电气61.9%建筑建材30.9%造纸 ,包装及森林业20.6%环境科学10.3%其他154.6%图表 2 参调企业在华人员规模 （N=324）100 人以下100 到 499人500 到 999人1,000 到 2,499人2,500 到 4,999人5,000 到 9,999人10,000 人及以上6.8%21.9%9.6%14.8%14.5%9.3%23.1%图表 3 参调企业所有权性质 （N=324）外商独资中外合资国有企业中国私营及民营企业

11、23.5%12.0%12.7%51.9%图表 4 参调企业人力资源管理成熟度 （N=324） （引用 Bersin by Deloitte HR Maturity Model）成熟度阶段 1成熟度阶段 2成熟度阶段 3成熟度阶段 422.2%53.7%13.6%10.5%人力资源管理成熟度成熟度阶段 4 ： 人力资源与业务紧密连接 , 不断优化人力资源结构、团队和系统 , 使其与业务需求保持一致。同时，商业领袖能够访问必要的数据进行决策和预测。成熟度阶段 3 ： 企业人力资源以与业务连接为目标 , 整合流程 , 集成系统 , 通过对人力资源数据进行分析 , 提供商业建议 。成熟度阶段 2 ：

12、人力资源各模块相对完整 , 组织开始关注人才管理、继任者计划、培训 , 并制定了一些人力资源战略规划 , 但人力资源各职能间相对独立。成熟度阶段1： 组织侧重于满足强制性的需求,缺乏人力资源战略规划,直线经理需承担事务性工作。图片来源 ： Bersin by Deloitte HR Maturity Model 5THE 2nd CHINA COMPETENCY MODEL IMPLEMENTATION AND PRACTICE SURVEY REPORT 三大调研重点为了持续追踪 “胜任力模型在企业中的应用情况” ，智享会开展了第二届关于这一话题的调研。通过前期大量的电话访谈，我们了解到，企

13、业普遍关注以下三大问题：1 如何在业务层面，让业务经理人和员工理解并应用胜任力模型，推动模型 “落地” 2 胜任力模型如何在绩效管理中发挥作用 3 如何在动态变化的环境中更好地使用胜任力模型因此，本次调研主要围绕以上三大问题展开。通过数据分析揭露市场现状，并针对企业普遍遇到的痛点，寻找原因及解决方案。 推动业务经理和员工应用胜任力模型企业越来越关注对 “人”的管理， 并开始思考： 如何打造企业的 “精兵强将”？如何通过使命和共同的价值观留住人才？如何对企业所需的人才做出明确的定义？胜任力模型作为衡量人才的一把 “尺子” ，被引入中国管理领域之后,掀起了 一波浪潮，众多企业纷纷通过咨询公司或依靠

14、自身资源构建胜任力模型。随着近些年的发展，对于胜任力模型这一 工具，企业都已不陌生。本次调研发现， 超过九成的企业已构建或正计划建立胜任力模型（见图表5） 。 主要挑战虽然不少企业已构建了胜任力模型，但在应用层面，通过前期与HR 的访谈了解到，企业在多数情况下仅将其作为参考工具应用于某一个或某几个管理模块中。根据图表 6，我们可以发现，企业在应用胜任力模型时，会遇到诸多挑战，其中最主要的挑战为： 使用者对胜任力模型缺乏理解和认知。我们进一步对胜任力模型的使用者 （业务经理人、员工）对模型的理解和应用情况进行调查后发现， “业务经理能够将胜任力模型灵活地与日常管理工作相结合”的企业仅占 14.8

15、%，大多数参调者反映，业务经理会在日常管理工作中使用胜任力模型，但普遍有些困难 （见图表 7） ； 而员工对胜任力模型缺乏理解的现象更为普遍 （见下页图表8） ，46.0% 的参调者表示，企业中多数员工难以将胜任力要求与日常工作联系起来。图表 5 胜任力模型建立情况 （N=324）已有胜任力模型还未建立 , 但计划建立或正在设计中还未建立且暂无计划建立58.3%33.0%8.6%图表 6 胜任力模型在应用中的主要挑战 （N=189）58.7%50.3%40.2%35.5%34.4%27.5%24.3%19.1%16.4%13.8%12.7%2.1%0.5% 员工对于企业的胜任力模型缺乏理解 业

16、务管理者对胜任力模型认可度低或应用不频繁 胜任力模型在企业中的推广投入资源不足 企业变化速度快 , 胜任力模型需不断更新才能满足需求 缺乏测评工具支持 （评估的准确性无法保证） 人力资源人士难以将胜任力模型应用于人力资源管理流程 胜任力模型的行为描述过于模糊 , 无法与实际工作相对应 高层管理者对胜任力模型的认可度低 胜任力模型由总部设计, 适用度低 胜任力模型的用词过于专业 , 很难实际应用 胜任力模型的定义、行为描述等过于陈旧 其他 没有挑战14.8%45.0%30.2%10.1%图表 7 业务经理对于胜任力模型的应用程度的 （N=189）业务经理习惯将胜任力模型应用在日常人员管理中业务经

17、理会在日常管理工作中应用胜任力模型 , 但有些困难业务经理难以将胜任力模型与日常工作联系起来不清楚6第二届中国企业胜任力模型运用与实践调研报告 关键因素针对这些凸显的问题，我们通过数据分析、案例采访以及 HR 的实践经验分享发现， “员工对胜任力模型理解度低、业务经理人难以将其应用于管理工作”这个问题背后，存在众多影响因素。通过梳理与归纳后，我们从模型、相关人员以及管理应用三个层面展开对 “胜任力模型难以在企业中真正落地”的原因分析，旨在梳理出关键因素，帮助读者明晰原因并根据企业情况 “对症下药” 。智享会针对暂无计划构建胜任力模型的企业，就 “主要原因”进行了调研分析 （见图表 9） ，可以

18、发现， “胜任力模型作为工具使用复杂”是最主要的原因。的确，胜任力模型依赖于专业人士的构建，也和 HR用灵活的方式推广有关， 更需要一个成熟的人力资源管理体系做支撑。 为了剖析人力资源管理成熟度与胜任力模型“落地”之间的相关性，智享会根据 Bersin by Deloitte 设计的 HR Maturity Model，让参调者就企业内部人力资源管理成熟度，对标模型中的四个层级，并将结果与“企业建模情况” 、 “模型在各个管理模块中的应用情况”展开相关性分析（见图表 10& 图表 11） 。图表 8 员工对胜任力模型的理解度 （N=189）多数员工理解每一项胜任力 , 并且在日常工作中改善和提

19、高少数员工理解每一项胜任力 , 多数员工仅知道胜任力模型架构少数员工知道胜任力模型框架仅极少数员工知道公司的胜任力模型正在进行推广项目16.4%46.0%21.7%14.8%1.1%企业高管的重视度HR 的影响力业务人员的参与度“落地”的关键要素相关人员层面模型层面明确定位保证完整度与需求相匹配融入人才管理体系保证评估的公正性管理应用层面胜任力模型 “落地”的关键要素图表 10 不同人力资源管理成熟度的企业胜任力模型构建情况26.4%59.2%86.4%85.3%成熟度阶段 1 （N=72）成熟度阶段 2 （N=174）成熟度阶段 3 （N=44）成熟度阶段 4 (N=34)图表 9 暂无计划

20、建立胜任力模型的原因 （N=28）46.4%25.0%25.0%21.4%21.4%3.6%胜任力模型作为工具 , 使用复杂人员规模较小目前企业发展方向不清晰企业处于初创阶段建立胜任力模型前期投入大 , 效果反馈周期长其他通过数据我们发现，人力资源的管理成熟度与胜任力模型的构建之间存在相关性。而在应用层面，人力资源管理的成熟度越高，胜任力模型辐射到人力资源管理领域的范围也越广 。当人力资源管理成熟度处于较低水平，胜任力模型往往只能在某一管理模块 （如招聘）中作为参考工具应用，而随着人力资源管理成熟度的提升，胜任力模型也逐步地应用于人才管理的各个模块中，具图表 11 人力资源管理处在不同成熟度阶

21、段，胜任力模型在各模块的应用情况成熟度阶段1 （N=19）成熟度阶段2 （N=103）成熟度阶段3 （N=38）成熟度阶段4 （N=29）招聘84.2%55.3%76.3%86.2%培训发展47.4%73.8%76.3%89.7%领导力发展31.6%61.2%79.0%86.2%职业生涯规划31.6%34.0%36.8%65.5%人才评估与继任者规划42.1%61.2%76.3%89.7%绩效管理42.1%46.6%50.0%72.4%薪酬管理10.5%24.3%31.6%44.8%员工激励10.5%12.6%26.3%44.8%备注：成熟度阶段 1： 组织侧重于满足强制性的需求 , 缺乏人力

22、资源战略规划 , 直线经理需承担事务性工作。成熟度阶段 2： 人力资源各模块相对完整 , 组织开始关注人才管理、继任者计划、培训 , 并制定了一些人力资源战略规划 ,但人力资源各职能间相对独立。成熟度阶段 3： 企业人力资源以与业务连接为目标 , 整合流程 , 集成系统 , 通过对人力资源数据进行分析, 提供商业建议 。成熟度阶段 4： 人力资源与业务紧密连接 ,不断优化人力资源结构、团队和系统 ,使其与业务需求保持一致。 同时， 商业领袖能够访问必要的数据进行决策和预测。1 模型层面 胜任力模型的定位没有一种管理工具是万能的，将胜任力模型看成 “万能药”盲目地引入人才管理工作中显然不是明智之

23、举。在构建胜任力模型前，企业首先应该对胜任力模型在人才管理中如何应用做一个清晰准确的定位，并在恰当的时机引入。7THE 2nd CHINA COMPETENCY MODEL IMPLEMENTATION AND PRACTICE SURVEY REPORT体的应用程度可参见附表 10。因此，在构建胜任力模型前，企业首先应对当下人力资源管理成熟度进行预判，从而对胜任力模型在人才管理中的应用做一个清晰准确的定位，即企业是希望通过构建胜任力模型解决当下某一痛点，还是希望用胜任力模型将各管理模块相互链接，形成联动的体系。这都将决定着胜任力模型在后期建立、推广 、应用的深入程度。戴斯酒店在构建胜任力模型

24、前，就对人力资源管理现状展开了深入讨论，在明确模型应用的定位后，开展建模工作。 胜任力模型的完整度在明确定位后，如果企业希望将胜任力模型作为人才管理各过程中的关键工具，则必须保证胜任力模型的完整性。为了确保胜任力标准一致性的优势， 组织往往会梳理出核心 （通用）胜任力，但这些能力是高度萃取的结果，难以涵盖多样化、个性化的岗位能力需求，在应用层面，会因为针对性不强，而不受业务经理和员工的重视。因此，最好的方式是将通用能力和专业能力相结合，全方位地评估员工的胜任力。但从调研结果上看，同时构建了通用能力和专业能力模型的企业还不到五成 （见图表 12 的组合 1、6、7） 。另外，胜任力模型的完整性还

25、体现在它的呈现形式上。一个相对完整的胜任力模型需要包含胜任力的名称、定义、行为描述和层级，企业还可以通过行为范例和应用建议帮助员工理解和使用。 “行为描述”作为胜任力模型的核心要素，将处于 “云端”的胜任力要求通过可观察、可衡量的行为表现 “落地” 。但调研结果显示，有两成企业的胜任力模型中并不包含行为描述 （见图表 13） 。将一个 “残缺”的胜任力模型引入人才管理中，容易受到使用者的质疑，也经不起推敲。企业中，胜任力模型最常见的五种组合形式详见图表 14。 胜任力模型与需求的匹配度仅仅保证胜任力模型的完整度，不足以让业务人员将其作为评估标准。模型真正 “落地”必须保证模型其本身贴合业务对人

26、才的定义，并用业务能够理解的语言呈现。关于以业务需求为导向的建模流程，读者可参考网龙网络公司和德赛集团的实践。 图表 12 企业胜任力模型建立情况 （N=189）序号核心 （通用）胜任力领导力专业胜任力参与数百分比15328.0%23015.9%32814.8%42613.8%52613.8%6147.4%7126.3% 精确的定位 戴斯酒店集团 （中国） 戴斯酒店集团 （中国）在对人员管理现状和现行的培训体系展开评估后发现如下问题。 人员管理现状 ：业务部门人才的流失率高，需要构建有效的内部培养体系，缩短人才的培养周期以保留人才。 培训现状 ：培训体系相对滞后，难以支撑业务部门对人才发展与培

27、养的需求。培训课件、员工职业发展、岗位的素质要求自成系统，且关联性弱。培训部和业务部门在人才培养上耗费了大量资源，但效果滞后。为了解决以上问题，相关人员达成共识，企业需要重构培训体系，即建立基于素质模型的培养体系，将集团的培训资源、岗位的核心素质和员工的职业发展有效链接。完整案例请参考第 31页案例图表 13 胜任力模型包含的主要内容 （N=189）80.4%79.9%77.8%74.1%33.9%21.7%胜任力的行为描述胜任力的名称 （要素）胜任力项对应的定义胜任力的层级 ( 熟练等级 )胜任力的行为范例胜任力应用的建议或说明图表 14 五种比例最高的组合形式 （N=189）序号名称 （要

28、素）定义层级行为描述行为范例应用建议百分比123.8%212.2%310.1%47.9%57.4% 以业务需求为导向构建胜任力模型 网龙网络公司 实现人才升级与产品升级是网龙网络公司 （简称 “网龙” ）构建胜任力模型的主要目的。只有被业务部门认可的能力模型才能真正落地于人才管理与人才发展中，实现业务团队能力的优化升级。因此在构建岗位胜任力模型时，网龙以业务的需求为导向，梳理出关键的能力项。案例8第二届中国企业胜任力模型运用与实践调研报告 以业务目标为导向构建岗位胜任力模型 德赛集团德赛集团对集团总部的各岗位建立了明确的胜任力标准，人力资源部在推动建模项目时，引导业务部门积极参与，双方通力合作

29、，反复沟通，制定了被业务认可的岗位能力标准。 达成建模共识HR 与业务部门负责人沟通，通过说明建立岗位胜任力模型的必要性，达成岗位建模项目开展的共识。 培训学习达成理论共识邀请外部专家对参与建模的所有人员进行培训，学习胜任力体系、建模流程、操作方式，通过培训达成理论共识。 组建小组讨论确定能力要求HR 和业务相关负责人组建项目小组，召开小组会议。HR 作为项目推动者调节气氛并引导项目成员激烈讨论。通过讨论业务部门的战略计划、岗位目标、高绩效员工突出的行为等分析目标岗位的通用胜任力和专业胜任能力，由 HR 初步整理出目标岗位的胜任力，反馈给业务相关小组。 建立通用能力词典HR根据各小组对目标人群

30、梳理出的通用胜任能力要求和描述，整理建立了通用能力词典，集团开展通用能力评级模拟后修订成册发文，并对各小组进行培训。业务部门人员从集团能力词典中选取通用能力。 提炼专业能力的行为描述HR 指导业务人员提炼撰写专业能力的行为描述。这一过程的复杂程度和难度系数都相对较高，因此，整个过程中，再次引入 “建模”培训课程。同时，HR 专业人士为其提供标准模型架构，不断给予技术支持。 模型确定业务部门在 HR 提供的初步模型基础上修订岗位能力模型，提交 HR 汇总。HR 检查各层级的行为描述的合理性并与业务人员反馈沟通，确定岗位能力标准。完整案例请参考第 23 页 战略解码HR 在推动业务构建模型前，会与

31、业务部门的各层负责人进行沟通探讨。为了诊断现状，挖掘出业务的痛点和需求点， HR 会从多个角度引导，并通过访谈的方式获取关键信息。访谈循序渐进地展开，从实现业务目标的挑战到当前员工的能力短板，从未来业务调整的方向到具体的应对措施，从队伍建设的难点到人才升级的方法。最后，HR 会引导业务高层对当前人员的行为进行穷取，阐述胜任力突出的员工应该体现的行为。在获得答案后，HR 对能力进行聚焦，初步梳理关键能力项。这一过程中，HR 认真聆听业务高层的看法，旨在从更高的战略层面出发，整理总结出业务部门当前缺失的能力以及未来业务发展需要的能力，将其作为梳理能力标准的参考资料。这一过程是解码战略获取有效信息的

32、关键，同样也是赢得业务高层认可的关键。 挖掘影响因子在获得业务高层的承诺与支持后，HR 会与业务部门中一些绩效表现出色的人员进行访谈。通过让被访者列举在岗期间出色完成的任务及并未出色完成的任务，从具体事例中挖掘影响绩效的能力与行为。整个过程中，HR 仔细地观察并记录所有信息。 输出模型以上都是信息输入的过程。 HR将所有相关信息进行汇总整理后，组织展开与业务长之间的面谈沟通，传达前期获取的信息，再由业务长根据信息输出能力模型。让业务长作为模型的输出者，是因为他们了解岗位的职责，能够使能力模型符合岗位的能力要求。另外，他们还是能力模型的主要运用者，引入他们的语言体系能够让模型更接地气。这一过程中

33、，业务长作为模型的输出者，会结合资料以及自身对部门人员能力状况的认知，聚焦关键能力，并将能力标准的描述行为化和量化 ； HR 作为规则的制定者和框架的把控者，为业务长提供模型范例，指导他们对能力点进行行为化描述，同时检查框架内是否存在信息缺失。完整案例请参考第 33 页案例访谈应循序渐进地展开，从实现业务目标的挑战到当前员工的能力短板，从未来业务调整的方向到具体的应对措施，从队伍建设的难点到人才升级的方法。9THE 2nd CHINA COMPETENCY MODEL IMPLEMENTATION AND PRACTICE SURVEY REPORT我们的建议模型层面胜任力模型在企业中的定位、

34、内容的完整性以及与业务需求的匹配度都会直接影响胜任力模型的 “落地”情况。 明确定位建议在构建胜任力模型前，企业先对当下人力资源管理成熟度进行预判，从而对胜任力模型在人才管理中如何应用，做出一个清晰准确的定位。如果企业当下的人力资源管理成熟度难以满足将胜任力模型作为关键工具贯穿人才管理始终时， 不妨从点切入，试将其先作为某一管理模块的工具应用。通过调研数据和访谈，我们发现，对于人力资源管理成熟度不高的企业，招聘模块是胜任力模型应用较好的 “切入口” ，因为招聘比培训容易出成效也更容易看到结果。如果企业基于胜任力模型进行人员的面试筛选，后期人员质量会得到提升，人员的离职率也会明显降低。通过这些易

35、于量化的数据，更容易争取到高管和其他相关使用者的认可。 保证模型的完整性企业如果希望将胜任力模型作为人才选用育留每一个环节的标准，就需要构建一套完整的胜任力模型，能力项中即包含相对软性的通用能力，还要包含具有岗位特性的专业能力。 “行为描述”这一要素， 同样不可或缺， 而且提炼的行为必须是可观察、 可评估、可发展，并且语言是贴合业务的。 以业务需求为导向让模型贴合业务需求最有效的方式是让业务管理人员成为胜任力模型的主要输出者，参与建模的关键步骤。在操作上，首先从业务战略出发明确人才战略，并梳理出业务部门当前缺失的能力以及未来业务发展需要的能力。 “行为描述”作为模型落地的关键，必须从业务人员的

36、行为中进行提炼。进行这一过程时，企业不妨通过问卷或访谈的方式获取相关资料，但这绝不是简单地进行收集， 而是要通过对内容的梳理了解表象之下隐含的内容。另外，建议企业从中选取与胜任力要求贴合的 “行为案例”帮助业务人员更好地理解。2 相关人员层面 企业高管的重视度企业高管的重视度决定着资源的投入程度和项目的执行力度，同时高管的态度也会影响使用者应用胜任力模型的深度。在胜任力模型构建前，高管作为项目的发起人，能减少项目在推行过程中产生的阻力； 在建模过程中，高管作为参与者，能够让胜任力模型更贴合企业战略； 在推广期间，高管作为相关资源的提供者，能够让项目的影响范围更广； 在应用过程中，高管作为胜任力

37、模型的使用与反馈者，能够让模型不断完善。高管的重视度有时甚至是模型落地最为关键的影响因素。因此，HR 需要对他们的态度和行为进行预测，并站在对方的角度思考一个问题 “胜任力模型的构建与应用对企业或者对部门有什么影响” ，然后通过有效的沟通，让高管了解胜任力模型的价值，最后通过设计一套完整可行的解决方案获得高层的支持。 HR 的影响力在当下的企业环境中，绝大数业务经理和员工对胜任力模型这一理念和模型的作用都缺乏认识。因此，企业对于胜任力模型的推广往往依赖于人力资源部。HR 作为这一理念在企业中的传播者、学习氛围的营造者、落地的跟踪者必须发挥自身的影响力。在实际推广时，集团的 HR(COE)和业务

38、部门的 HR （HRBP）要形成 “One HR”的形态，在制定有效的推广方案后让项目真正落地实施。具体操作上，如何让胜任力模型真正被企业所有相关人员认知？如何通过有效的方式让项目的持续性更强？读者可以通过了解以下企业在实践中的做法，引发思考并收获启示。 新行为的创新性推广 霍尼韦尔 霍尼韦尔虽然业务庞杂且多样化发展，但行为的标准却非常一致。总体上，集团有十二条基本行为作为全员的行为标准，另有八条领导力行为作为领导层的行为参照。八条领导力行为和十二条基本行为融为一体，行为的定义既根植于霍尼韦尔统一的价值观，同时也兼顾集团和业务战略不断修正的现状，做到既保持一贯性，又与时俱进。下文以八条领导行为

39、的推广为例，阐述霍尼韦尔在实践中的心得体会和方法。 步骤一： 通过圆桌学习会研讨关键领导行为由人力资源实践者组织业务部门相关人员召开一场学习会，以此来深化和内化参与者对关键领导行为的理解。操作上，团队会先基于未来三到五年的业务战略，开放式讨论推动本单位高绩效的关键行为。在这个过程中，人力资源实践者并不急于抛出集团的新行为定义，而是聚焦于引导和记录业务团队成员的讨论输出上。 步骤二 ： 将行为归类并与标准行为进行匹配人力资源实践者作为整个讨论的引导者，和大家一起，将讨论获得的行为进行适当归类，并将归纳出的行为跟集团的新行为定义进行对照，让参与者认识到自己认为的重要行为跟集团定义的新行为之间有很多

40、相通之处。这个方式相较于直接灌输，虽然多花了一些时间， 但从长远来看， 参与者的认同度和主人翁意识会大幅度提高。 步骤三 ： 重新改写，二次表达，完成内化通过以上步骤提炼行为描述后，业务对行为标准达成一定共识。接下来就进入新行为的深度学习阶段。案例10第二届中国企业胜任力模型运用与实践调研报告 从需求出发，用创意落地 如家酒店集团 店长的能力素质模型确认后，如家人力资源部推动开展了一系列的模型 “落地”项目，帮助各城区业务团队更好地理解和应用这一工具。 推出能力素质模型手册和台历能力素质模型最初以 “手册”的形式和店长见面。手册中具体呈现了12 个能力项以及相应擅长、不擅长、过度使用的行为表现

41、，通过行为描述让能力标准具体化。此后，人力资源部趁热打铁，制作了图文并茂的台历，赠送给每位店长。台历的每一页都呈现一个能力项和简单的行为描述，同时台历上的图片也结合胜任力元素，帮助店长强化记忆。 组建圆桌学习讨论会通过手册和台历的宣传，店长对能力素质标准已有一个初步的印象， 但距离理解能力素质标准、 准确剖析个人能力现状还有差距。此时，圆桌学习会应运而生。学习会由各大区的区总、HR 区域负责人、酒店店长共同参与，除了介绍建模的原因、能力项产生的过程，更关注店长们基于能力素质标准结合工作问题进行的反思和探讨。为了强化学习效果，项目结束后，各城区组建了多个项目小组，各小组之间、小组内部也会定期进行

42、交流讨论，共同聚焦酒店管理中遇到的问题和解决思路。期间，各区域 HR 也相互交流推动模型落地的经验，进行分享与学习。 “茹小佳”诞生记随着集团的高速发展，店长的人数持续增多，如家不断探索新的落地方案。2015 年初， 身边的小事，如家的大事出版面世。通过设计了一个卡通人物 “茹小佳” 呈现优秀店长的形象， 让大家对 “如家店长”有一个更感性的认识。并附以生动的、情景化的六个案例全面呈现如家优秀店长的酒店管理经验和相应的能力素质要求。六个案例结合六种不同的情景，主要描述 “茹小佳”面对各类问题采取的行动，并在每个案例中融合了几项素质能力，帮助店长加深对能力素质模型的认知与关注。案例编写项目由人力

43、资源部组织，业务部门主导，邀请 6 位大区总经理牵头，城市总经理和多店店长作为核心的编写力量。整个项目流程如下：制定案例框架HR 和第三方顾问与高管共同确定了案例呈现的框架，并将框架提供给各大区总作为案例收集的参考。 选择大区、分配案例HR 与各大区总经理沟通后，根据各区域内酒店的管理特色分配案例。为了保证故事素材原汁原味，要求所有案例以管理中的困难点为情景，突出呈现解决问题的行为。案例加工润色HR 根据大区总提供的案例素材，与如家的 12 项店长的能力素质标准相结合，并进行润色，让 “茹小佳”的形象丰满生动起来。编写 身边的小事，如家的大事的过程，也是模型在如家全面落地的过程。整个业务团队尤

44、其是店长岗位，对能力素质标准的认识都进一步得到提升，该书成为了一本如家店长必读的酒店管理秘籍。有店长反馈 “这些案例中的困难点都发生在真实管理过程中” 。通过阅读，店长可以收获很多管理经验和技巧，当他们遇到困难时，就会回忆起案例中的 “茹小佳”遇到类似情景的做法，参考成功的经验，提升相应的能力。完整案例请参考第 29 页集团标准的行为表述较为抽象，对于一线的管理者而言，可能较难理解。因此，需要通过适当的方式让行为定义更好地达到内化的效果。霍尼韦尔在实践中，尝试着鼓励不同单位和组织的成员，遇到较为难懂的条目时，用各自单位文化的语言体系对行为进行重新二次表达，使其更加贴近业务语言、地域文化习惯以及

45、组织的成熟度。二次表达的目的并非是建立另外一套行为体系，而是确保行为在组织的不同层级能够用更加适当的方式落地和内化。经验表明，整个过程通常持续半天到一天，但如果用心且高质量地进行，其影响通常能够持续一到两年。 步骤四 ： 修改和提炼经过以上步骤后，由人力资源实践者对大家形成共识的行为描述进行最后的修改和提炼，确定出一套与集团标准相符又便于业务团队理解的行为定义。完整案例请参考第 26 页案例将 “至上而下”的推广与 “至下而上”的反馈以小组谈论的形式展开，并用灵活创新的方式引导参与者积极地沟通，提升参与者的认同度。11THE 2nd CHINA COMPETENCY MODEL IMPLEME

46、NTATION AND PRACTICE SURVEY REPORT 全方位影响 西安杨森 西安杨森的领导力模型创立于全球总部高级管理层，以强生的信条为核心，由四项领导力组成，并通过具体的行为描述对企业所有员工提出要求，积极改变员工现在和将来的行为。由于领导力模型从全球总部至上而下地推广 ，因而在推广应用过程中，西安杨森一直致力于将领导力标准与员工的日常实际工作相结合，全方位开展学习培训项目，通过分享在工作任务中展现的领导力行为的案例，帮助员工深入理解强生全球领导力。 针对所有管理者在领导力模型推广初期，西安杨森不仅在公司年会上对领导力模型进行宣讲，同时，人力资源部和杨森大学会利用不同业务单元

47、，开展了多层次、多场次的学习讨论会，对领导力关键要素进行深入的探讨、分享和学习，帮助所有的管理者理解领导力信条和四个要素下的关键行为，并分享实际工作中展示领导力要素的案例加来深参与者的印象。学习讨论会时长 ： 根据各业务单元需求，开展为期半天或一天的学习讨论学习目标 ： 帮助管理者认识领导力的重要性 了解领导力模型的构建目的 理解领导力要素的行为准则 领导力关键行为探讨并结合日常工作进行反思 结合领导力故事，帮助管理者认识如何在实际工作中观察、诊断领导力行为 鼓励管理者身体力行，在实践工作中推广与应用 针对新员工新员工入职培训时，人力资源部会向新员工介绍领导力模型，业务人力资源伙伴会结合绩效与

48、发展，对员工进行领导力和岗位胜任力的解读，让员工了解具体的胜任力及胜任力对自己个人绩效和在组织内发展的重要性。 针对新任经理人对于角色刚发生变化的新任经理人，人力资源部开展针对性培训课程。学习目标 ： 强化经理人对领导力的认知以及基于胜任力的评估能力 学习如何帮助员工制定基于胜任力标准的个人发展计划 培养经理人在通过关键行为点去观察员工领导力的能力除此之外，与领导力模型相关的学习资料和培训课程，所有员工都可以通过西安杨森的学习系统进行下载和学习。完整案例请参考第 39 页 业务人员的参与度胜任力模型从计划构建到实际应用的整个过程中，业务人员的重要性都无可替代。尤其是对于专业胜任力模型而言，具体

49、岗位的能力需求只有业务专家最了解。但令人诧异的是，只有两层企业由业务部门提出和主导构建专业胜任力模型 （见图表 15& 图表 16） ，七层企业都由人力资源部来主导建模。基于这一现状，HR 以业务伙伴的角色推动业务相关人员积极参与，显得尤为关键。 根据市场数据显示，业务相关人员在整个过程中的参与度都不理想，并且随着时间的推移，参与度明显降低 （见下页图表 17） 。面对这一问题，智享会通过与 HR 沟通探讨后了解到， “以业务需求反推”的方式往往能够提高业务人员的参与度。例如当业务部门有人才评鉴需求时，抓住机会，要求业务负责人参与建模或对当前胜任力模型的适用度进行评价。另外，也有企业会将业务经

50、理参与建模项目的积极性与管理津贴挂钩。图表 15 主要由谁提出构建专业胜任力模型（N=105）人力资源部业务部门企业高层不清楚54.3%21.0%20.0%4.8%图表 16 在公司内部，专业胜任力模型建立过程的主导者 （N=105）人力资源部业务部门企业高层不清楚70.5%20.0%5.7%3.8%案例12第二届中国企业胜任力模型运用与实践调研报告我们的建议相关人员层面企业都已认识到高管的重视度与业务的参与度对后期模型 “落地” 影响深远。对于 HR 而言， 如何影响高管、 影响业务是一门艺术。在进行胜任力模型推广项目时，要求 HR 具备业务的思维和专业的管理能力，采用适用的方式进行。在具体