1、Mastering the Transformation Journey THINK ACTBEYOND MAINSTREAM6月 2016?为划分市场，未来将出现新的系统基本主体。企业应如何获得拥有未来利润池的机会？ 思与行3?40%?2030?40%?OEM?OES?22%?14%?p. 7 5?5?p. 10 5?与?p. 13? P.10思与行汽车产业生态系统革命23思与行汽车产业生态系统革命?行?这一观点已经成为共识。而我们的目的在于明确发生变化的时间和方式。成为科技动力型运输工具这一说法， 产业高管们尚未达成共识。 因此， OEM和供应商们被迫多管齐下 ， 继续将其有限的资源投入到

2、所有这三个领域中。 一种可能的结果是： 一辆辆纯电动汽车成为小型的、 分散的发电厂 ， 被人们用来平衡城市对于能源的峰谷需求。 车辆在运行过程中实现零排放的点到点运客； 而在停运时将插头插入电力网， 将可再生能源产生的多余电量存储起来， 并在需要时将之释放回电网。我们旨在将汽车产业生态系统面临的转变进行量化， 使这种结构性转变更加切实具体。 通过将全球驾驶公里数、 客户偏好以及基于一些假设条件的技术可用性整合接入全球汽车产业生态系统销售收入来源和利润池模型， 我们可以预见到需求将会如何变化， 并预测出不同情况下变化的程度。 从这一特殊视角处理这个问题， 与过去主要依靠统计售出车辆数量来量化市场

3、情况的方式存在实质性差异。最近， 美国国家公路交通安全管理局 （NHTSA）发布全自动驾驶发展过程中的一项里程碑决策，承认计算机也是一种新型司机。 在人类手握方向盘一个多世纪之后， 机器即将在美国的道路上代替人类来驾驶车辆。 业内人士一致认为， 消费者将从根本上转变对汽车行业的态度。 尽管目前，汽车行业中的问题仍然多于答案什么样的商家、 出售什么样的产品或服务才能盈利？推动汽车产业的三大趋势众所周知。 替代性驱动系统、 无人驾驶与汽车互联以及共享经济都将引出新的商业模式以及相关的销售收入和利润来源。 福特汽车CEO马克 菲尔兹 （Mark Fields） 一月份预计： 仅交通服务领域的年销售额

4、就将达到5.4万亿美元远超传统汽车市场销售规模。究竟用何种方式挖掘这方面的需求？ 未来将会怎样？ 这些都是热议的话题。 长远而言， 就纯电动车辆、 或者氢燃料电池汽车、 或者二者将共同4 思与行汽车产业生态系统革命?行?尽管当今汽车仍以私用为主， 但未来可能出现的一种情景是： 到2030年， 全自动驾驶的电动 “机器人出租车” 供应商将抢占超过三分之一的全球机动汽车产业市场。 这听起来像一个颠覆性的时代变革， 但就汽车行业而言， 这项变革将在不足两个产品寿命周期的时间内完成。 由此可见， 一旦开发出可用的技术、 培育出服务供应商为满足客户机动性需求而定制个性化产品的新市场， 客户需求会大有不同

5、。进一步审视各项数据， 我们就会发现： 这一行业即将发生重大变革。 我们模拟的一项重要成果就是： 到2030年， 对自有车辆的需求以及包括汽车制造商在内的现有企业的传统业务会下降近30 个百分点。 直到2025年， 对于传统汽车共享和点对点 （P2P） 交通的需求仍会增长， 但这些交通方式随后将被自动驾驶机器人出租车所取代。 A自动驾驶机器人出租车的成本优势会彻底消除叫车和传统拼车的需求乃至整个市场。 虽然市场仍将保留一定规模的汽车租赁需求， 但这种需求大多将以较大规模交通打包服务的形式出现。 因此我们有理由认为机器人出租车将会在很多区域中减少一家两车的现象。通过审视销售收入和利润来源我们可以

6、洞见系统内部的转变。 OEM和OES的总销售收入份额将下降。 汽车行业的独立零售、 售后和金融服务也同样如此。 这些传统领域利润开发的前景会更加黯淡。 在这种情况下 ， 到2030年， OEM和OES的利润将分别下降16个百分点和17个百分点。 大量证据表明， 企业亟需重新进行自我定位。 B 市场参与者必须考虑在其认为最具发展潜力的部分对资金进行重新分配。 大批量汽车制造商面临的挑战最为严峻， 因为他们需要大额的成交量来补偿低利润车辆销售额导致的收入降低。?行?我们的创新型模拟工具将各种特定细分市场的研究进行综合集成，涵盖未来的拼车量、消费者对于自动化驾驶的接受程度以及电动汽车的市场发展情况等

7、因素。我们的分析涉及汽车产业价值链从生产到报废整个过程的变化，并附有各种不同形式交通的300多个变量和25,000个数据点。我们不仅将其分开单独予以分析，也将考虑到它们之间的相关性。通过分析，我们对各种经济发展和新技术、社会经济趋势乃至政策法规变化可能引发的情境进行模拟。基于这种情境模拟对各种细分市场在驾驶公里数方面的变化程度做出估计，从而推断出其对于未来销售收入和利润池的影响。 数据点集0000000010005思与行

8、汽车产业生态系统革命来源：罗兰贝格1) 包含“轻资产”平台服务，例如，叫车、拼车等201520252030出租车0.90.40.2点到点交通10.14.10.9私人/企业所有车辆74.266.4 45.9机器人出租车0.02.327.3A?行?单位 %显然，未来交通供应商提供的服务将涵盖大量围绕所有权和类似所有权模型的业务。租车业务、点对点交通系统和拼车将被新的服务所取代。拼车0.00.90.4租车1.00.80.7公共交通（电车、公共汽车metro,轨道车辆）23.725.0 24.86 思与行汽车产业生态系统革命34.734.429.9OEM（包括独立零售、售后和金融服务)来源：罗兰贝格?

9、B?与?2007.416.114.2OES（包括售后服务)7.66.75.9独立金融服务拼车、租车0.71.20.90.10.40.9互联以及数字化服务点对点交通0.39.12.336.929.525.9独立零售&售后服务2.41.30.5出租车机器人出租车01.219.6?单位：%6,384 ?单位 十亿欧元8,9827,4957思与行汽车产业生态系统革命38.132.122.31.90.70.1来源：罗兰贝格?2030?OEM?OES?与?0.21.22.30200.823.614.14.54.02.4

10、1.11.50.60.313.82.5?单位：%?单位 十亿欧元33247454523.120.215.502.840.3OEM（包括独立零售、售后和金融服务)OES（包括售后服务)独立金融服务拼车、租车互联以及数字化服务点对点交通独立零售&售后服务出租车机器人出租车8 思与行汽车产业生态系统革命野车比更加畅销欧洲则未见这种现象， 在欧洲， A/B款车辆占车辆年销售额的近40%， 而这个数字在2015年的中国市场仅为20%。 但是未来随着定价压力的加大， 中国的销售回报率将降低并趋于正常化， 而且随着更加小型的汽车在市中心地区以及近郊区域的销售， 大型车销量减低，汽车制造商业务状况将进一步恶化

11、。此外， 由于中国增长放缓， 其他新兴市场的连锁反应也令人不安。 尽管尚未到彻底衰退的境地，但助推建设热潮的资源丰富的国家也都在备受煎熬。 例如， 2015年， 为中国钢铁生产提供富铁矿的巴西， 国内汽车需求大幅下跌25%。 未来，如果要进行正确定位， 汽车制造商就必须制定下一产品周期甚至更远周期并解决根本问题的计划15年后的客户是哪些人？ 彼时的客户需求将是怎样？ ?当然， 说起来容易做起来难。 这一行业在过去100年中从未发生颠覆性变革。 从产能过剩、 （特别是制造方） 遗留成本， 到不断增加的CAPEX （资本支出） 需求和研究费用等， 各种长期存在的结构性问题根深蒂固。其他行业的利润率

12、使得汽车制造商相形见绌， 这也不是什么秘密。 这一问题对主流汽车厂商而言尤为严重， 部分厂商甚至无法收回资金成本。 2014年， 汽车公司的投资回报率 （ROIC） 仅为8%， 而其他重工业制造商的回报率都相对更高，例如， 化工公司达到13%， 药品制造商达到19%。而且汽车行业的营运业务利润率也不及其他行业。同其他重工业制造商相比， 这种较低的盈利能力直接降低了汽车行业的长期估价。 用资本市场和私人股本投资者通常所采用的权值作为衡量标准， 大批量汽车制造商表现差强人意。 这些企业的平均估值只是其未计利息、 税项、 折旧及摊销前 （EBITDA） 收入的四倍。 再次以化工和制药产业为例， 相比

13、之下 ， 这些行业的市场估值更高， 分别高达11倍和13倍。 换言之， 如果OEM试图为其资金计划筹集新的权益资本， 他们根本无法获得与制药商同等水平的 “通货” 资金。?汽车制造商的资金绝对不够充裕， 所以， 为在不断变革中的市场求得生存发展， 优先投资必不可少。 汽车企业收入前景渺茫， 而当前的变革还在进一步加剧问题的严重性。 首先， 中国作为汽车制造商的一方乐土， 汽车生产持续放缓， 这将对汽车制造商产生巨大影响， 事实上， 这些汽车制造商通常主要是在中国市场获利。 一旦考虑将税和备件销售额等因素考虑进来， 对中国市场价值的估值就高达净利润的一半。迄今为止， 中国的市场结构具有 “倒置”

14、 的独特特点， 与较小的车型比较， 大型、 高利润轿车和越9思与行汽车产业生态系统革命变革必将使无法适应的汽车种类消亡。?与?以戴姆勒为例， 戴姆勒正式推出拼车服务Car2Go，并一直通过小规模兼并收购GlobeSherpa、 Flix-Bus、 RideScout和myTaxi等企业来进一步扩展其名为 “moovel” 的交通解决方案。 今天， 斯图加特的客户可以在当地的地铁系统预订旅途的部分交通方式， 然后通过Smart ForTwo预订其他部分并通过其moovel应用程序全部以电子形式集中支付。奥迪正在与Amazon Prime和DHL合作， 尝试直接交付用户车辆的打包解决方案。受优步超

15、高人 气的启发， 通用最近将向美国一家快速发展的拼车公司Lyft投资五亿美元， 来构建灵活车辆的综合网络。从另一件事实我们也可以窥见范式转移的趋势，德国三大激烈竞争的高档车制造商 （即奥迪、 宝马和梅赛德斯） 决定共同集资， 兼并高清地图供应商HERE。 虽然表面的原因是为司机提供精确的地图， 但三巨头的真正目的是避免前诺基亚子公司落入优步等公司之手。在与硅谷竞争的同时， 汽车制造商也在调整自己的管理模式， 使之更易受管理层接受。 特别是德国汽车零件供应商博世的CEO沃尔克马尔 邓纳由于其产品开发周期较长， 汽车产业一般很难快速适应消费者偏好的快速变化。 从设计师开始绘制一种新车型的草图， 到

16、该车型最终为市场上的后来车型所取代， 整个过程大约会经历五年的时间。 传统上， 汽车行业市场准入门槛较高， 令人羡慕。 制造业属于成本密集型行业， 拥有庞大的固定成本基础， 但其利润回报率仅不倒10%。 向客户交付产品又需要构建和维护密集型分销网。因此， 由于财务问题， 过去几十年涌现出的大部分汽车制造商已经不复存在。 就像运营自己的航空公司一样， 各国政府通常认为拥有自己的汽车产业是战略利益问题。电动汽车和自动驾驶的出现正在克服这些障碍，曾经从家庭或办公室的信息流中牟利的新企业现在将汽车当做了新的尖端领域。 从表面来看，通过大量推出一系列新举措， 汽车制造商已经为未来做好准备。 但是， 哪些

17、企业已经真正将这些举措整合为自己的核心业务呢？ 哪些企业的资源已经充分转型？ 最重要的是， 面对产业的不断转变， 哪些企业准备重新解读自己既有的业务模式， 而不是简单地优化目前的业务模式？ 迄今为止， 汽车制造商只是刚刚开始尝试围绕其核心产品提供新的服务。10 思与行汽车产业生态系统革命?提供车辆内置的常见五金配件。其中包括座椅、车身结构原件、汽车内饰、照明设备、动力系统、电子产品、特定软件、传感器、半导体等。开发车辆以外使用的技术，支持帮助管理和指挥交通的智能信号灯设施或技术等连接和数据传送。? 严格按照给定的技术参数开发制造汽车。交通服务供应商本身不需要具备生产能力。除了服务质量和内容，他

18、们还可以通过独特的产品和品牌将自己进一步突出。? 提供未加品牌的基本版车辆。与今天的手机行业类似，交通服务供应商会购买标准化产品，然后采用自己的品牌进行推广。? 生产自己品牌的车辆。对这些制造商而言，可能性最高的发展方向是直接向客户提供包括车辆和服务在内的综合项目，但从另一个方向（从服务到制造）整合也未尝不可。经营有形以及虚拟基础设施（路网、收费系统、停车场、收费站、公共交通系统、支付系统)。智能交通系统供应商提供使用权和数据包。其中包括数据汇总、分析和评估等（尤其在城市中针对车辆及其操作者和政府提供服务)。来源：罗兰贝格C?11思与行汽车产业生态系统革命下一代汽车产业生态系统的价值来源显示：

19、对于很多用户而言，汽车只是一种工具，而不是目标本身。?是新型汽车产业生态系统的焦点。他们直接接触客户。从融资租赁到公共交通统一收费，他们提供标准化定制交通以及服务包。其中包括为城市居民和农村居民提供服务。?平台供应商和整合者?车队所有者12 思与行汽车产业生态系统革命业生态系统中， 交通服务供应商将占据价值链的 “利润优厚端” 意味着他们可以接触各类用户、 获取最大销售收入和利润。 其中的大部分是 “轻资产” 企业， 他们相信汽车以及与之相联系的技术只是满足移动需求的诸多途径中的一种。 利用广大客户群体的网络效应， 这些企业有办法真正快速发展并且制定市场新规则。 其竞争优势建立在为其目标群体提

20、供定制化交通服务的平台、 算法和智能基础之上。 如果这是提供特定服务经验的关键， 这甚至会对交通服务供应商产生吸引力。 但是我们认为： 轻资产企业更易发展。2. 设备制造商。 如今我们了解的很多OEM可能只是设备制造商。 这些公司的经营模式可能仅限于制造和销售车辆。 但是， 将来并非每家公司都有能力维护我们现今的复杂汽车零售系统。 因为能够直接接触客户 ， 其中大多数企业会向交通服务供应商销售汽车， 或者更有可能出租汽车。 这种情况提示我们： 只有名牌设备制造商的强势品牌才能在交通服务行业保持优势地位。 白标以及合同制造商将商品化车辆交付给不同需求的用户群体。 与目前的投资组合相比， 这些汽车

21、产业基本主体提供的车型范围非常有限， 而且技术参数须由交通服务供应商定义。 创新是品牌装置制造商业务的一部分， 在一定程度上， 也是白标制造商业务的一部分， 但并不涉及合同制制造商。 对于二级企业而言， 创新的焦点将从产品转到工艺和制造技术上来。3. 基础设施厂商。 汽车产业未来的生态系统必须具备互联性。 因此， 收费系统、 交通控制系统、电动车辆收费站、 公共事业设备、 停车场等有形和虚拟基础设施的运营商将成为交通服务供应商的相关业务伙伴。 与通讯行业网络运营商相似， 智能交通系统供应商可以以寡头垄断结构运营发展， 并从未来汽车产业生态系统中收获稳定可靠的销售收入。 这些企业的产品能够预测需

22、求、 优化车队路线、 最大程度减少污染、 管控城市交通、 防止交通拥堵等。 此外， 根据消费结尔 （Volkmar Denner） ， 他已然成为能够通过将新产品或服务带入市场以响应趋势的小型灵活团队的主要拥护者。?现有企业最初低估了特斯拉等新的市场参与者。 尽管埃隆 马斯克 （Elon Musk） 运营的电动汽车制造商产量非常低， 但其无论在形象还是创新方面都已成为德国高端品牌的强有力竞争对手。 特斯拉已经表示， 与传统车汽相比， 新型电动汽车的开发时间明显缩短， 从零开始制造具有竞争力的全电动车辆是可行的。去年， 特斯拉S车型在美国的销量超过了梅赛德斯奔驰S级车的销量， 更是超过宝马7系近

23、一倍，并轻松超过了奥迪A8的四倍。 2015年前9个月，特斯拉损失了五亿美元， 且其股价随着油价的暴跌达到两年以来的新低。 但是， 股权市场仍对特斯拉期望很高这些期望从其200亿美元的资产估值上可见一斑。 作为市场上为数不多的专营豪华车制造商之一， 宝马公司虽然同期轻松赚得50亿美元， 但市场价值却只在500亿美元左右。 此外， 为超过特斯拉50,000辆汽车的预计收益， 2015年， 宝马需要售出超过220万辆车来保证资产估值的水平。 如果特斯拉的迅速崛起只是将要应对的挑战的前兆， 那么一旦谷歌和优步等硅谷大型公司连同其几乎取之不尽的资源进入市场， 该产业将陷入完全混乱状态。 ?作为产业巨头

24、， OEM及其专业供应商可能会以完全不同的市场角色收场。 为了使局势更明朗， 我们利用模拟得到数据， 与不同汽车用户进行会谈， 并参照其他行业的发展动态进行分析， 最终归纳出可以描述未来汽车产业特征的五个基本主体。 C 这个局面与通讯行业和消费性电子行业已经出现的现象并没有什么不同： 服务供应商掌控价值链并迫使装置制造商退居幕后。1. 交通服务供应商。 我们认为， 在未来的汽车产13思与行汽车产业生态系统革命服务的数字原生代企业。 这些企业的组织机构专注自己的服务行业， 其复杂分析工具框架已然构建完成， 而这项工作对传统企业而言却必须从零开始。彻底颠覆用户体验从 “驾驶的乐趣” 到无缝连接的便

25、利性在自动驾驶车辆领域， 政策允许的、 出于享有 “驾驶乐趣” 的个人购车用户将越来越少 。 例如， 新加坡明确声明不希望私人拥有的车辆在城市中出现， 而奥斯陆计划在十年内禁止私车出现在市中心。 为了应对雾霾， 北京实行单双号限行， 路上某一天仅限双号牌照车辆行驶， 第二天仅限单号牌照车辆行驶。 其他大都市也在思考减少拥堵、改善空气质量的方法。 日常出行的效率和便利性将成为汽车产业生态系统新范式。 创新再聚焦从汽车特色到智能服务如果在未来汽车产业生态系统的价值来源是服务而非产品， 那么交通服务供应商的创新活动模式应准确反映出这一状态。 创新模式的建立需要交通服务项目和工艺流程参与其中。 这里我

26、们讨论的是数据科学。 成果将包括新的应用程序、 大数据的智能算法或者重新界定的不同交通基础设施供应商之间的界面。制造工艺再构造从产品开发到制造工艺优化在这个领域中， 设备业务和服务业务的延伸最为明显。 设备业务方面的创新举措通常针对工艺效率和制造优化。 这是一个机械工程学问题而不是开发汽车本身特性的问题。重新配置人才库从实体产品工程学到更偏重软件分析的专业知识虽然工程学是当今汽车制造商和供应商的核心竞争力， 但未来， 该领域的技术并不见得能够保证企业在交通服务业中取得成功。 客户知识是关键， 而且不会随着汽车和单一品牌的消失而终构使用收费基础设施将成为一笔重要业务。 这意味着基础设施企业制定其

27、他企业的活动框架。4. 设备组件厂商。 第四个基本主体代表交通设备中硬件和软件的供应公司。 随着机械和电子零部件厂商的利润等方面的压力与日俱增， 擅长软件、 半导体和复杂蓄电池技术的公司将在这一领域提供附加价值。5. 基础设施组件制造商。 此外， 我们希望找到能够交付基础设施上数据流和互联技术的新企业。 未来， 该领域将成为新兴企业的练兵场。 ?目前， 大部分OEM更倾向于向综合交通服务供应商的方向发展， 从而避免像品牌设备制造商一样， 大量改变其现有业务模式。 但是， 转型过慢也给企业带来了陷于进退两难境地的风险， 使其无法真正采取任何举措。 大多数汽车制造商注定无法赢得服务业的竞争。 汽车

28、产业的上海品茶变革大有深意。使企业恢复敏捷灵活从有形资产到知识、 互联软件和服务交通服务供应商领域的竞争将会激烈。 新企业比传统企业准备更充分： 首先， 新型企业的资源并不受固定资产和生产设施阻碍， 这些企业能快速地就消费行为的突变做出响应， 而传统企业仍需要考虑产品寿命周期的问题。 传统企业意图将其生产制造业务与交通服务相结合的想法会成为一种阻碍， 削弱其敏捷性和增长潜力。 有这种整合意图的企业不会在参与竞争的设备生产商中选择最优目标作为合作伙伴， 反而会优先保证利用自己的生产能力。 如果想要变得更加敏捷灵活， 传统企业就需要打破自己的组织结构从功能性封闭系统和 “非我所创” 到公开合作竞争

29、和增值的生态系统。其次， 传统企业目前缺乏数字相关的知识和结构。 很多未来的竞争对手都将是互联领域中提供14 思与行汽车产业生态系统革命止。 在出现交通需求、 多渠道体验、 特别是移动数字市场营销的情况下 ， 社区建设专家将受到狂热追捧。 新的业务需要熟悉资料所有权、 大数据和分析学的专家。 目前， 在最受欢迎的领域， 传统车汽尚未成为重要的人才雇主。 ?如今 ， CEO需要明确哪个系统基本主体将来最具发展前景。 OEM决策者应自问是否有意愿、 有能力成为交通服务供应商。 自己是否真正了解其资源库将受到的影响？ 未来可能会出现比尝试实现产品业务和交通服务之间延伸更有前途的商机战略。 例如， 是

30、否选择成为单纯的装置制造商 集中开发和制造？ OES应明确自己能否要提升能力， 成为装置制造商。 或者， 也许成为汽车行业的 “富士康” 更为合理？ 其他行业巨头已经向我们展示了全新战略方向的运作方式。汽车行业的动态变化需要彻底深入的战略性思想。 为了保证能在机器人出租车领域赢得利润、生存发展， 企业需要提升核心竞争力及其重要性。 是否会有那么一天， 汽车制造商决定像苹果公司那样， 甩掉成本固定生产运营模式的沉重包袱， 专注于挖掘更大的利润， 专注于产品设计和市场营销？ 通用和福特之前表示愿意利用德尔福和伟世通的形式开展组件业务， 重新考虑其汽车制造业务的深度。无论哪家公司想在2030年时继续

31、保持产业前沿的地位， 现在都必须坐下来认真思考2017投资计划所需的做出的决定性变革。 在更加敏捷的汽车行业竞争对手胜出之前， 企业是时候从根本上重新考虑现有结构、 处理遗留成本了 。?15思与行汽车产业生态系统革命罗兰贝格管理咨询公司于1967年成立,是全球唯一一家源于欧洲的德国咨询公司。我们在全球36个国家设有50家 分支机构,拥有2,400多名员工,并在国际各大主要市场成功运作。罗兰贝格为跨国企业、服务型公司以及公共机构 提供咨询服务,涵盖管理咨询所有领域话题,从战略建议到成功实施,如新的领导与商业模式;创新流程与服务;并购、PE与重组;大型基础建设项目的管理支持。罗兰贝格是一家由220

32、名合伙人共有的独立咨询机构,我们坚信企业的独立是为客户提供客观建议的基础。我们 将可靠的分析与创新的战略相结合,为客户提供实际并持久的价值。我们在全球分别设立了不同的行业中心和功 能中心,通过有效整合各个功能中心的资源,兼容并蓄来自不同行业的专家能力,为客户量身定制优秀的管理解决方案。?1/2016我们与fka Forschungsgesellschaft Kraftfahrwesen亚琛公司合作，探索车辆研究开发现状以及市场和法律架构，比较各大市场（德国、法国、意大利、英国、瑞典、美国、日本、中国和南韩)的相关竞争力。?数字驱动：汽车产业的未来进化还是革命？我们调查研究数据推动下发生的变革影

33、响汽车OEM和供应商业务的方面 - 例如，在自动驾驶和多渠道零售方面。?与?与?本报告仅为一般性建议参考。读者不应在缺乏具体的专业建议的情况下，擅自根据报告中的任何信息采取行动。罗兰贝格管理咨询公司将不对任何因采用报告信息而导致的损失负责。 2016 罗兰贝格管理咨询公司版权所有?Sederanger 180538 MunichGermany+49 89 9230-?南京西路1515号静安嘉里中心办公楼一座23楼,200040+86 21 5298-DR. LUDWIG FAZEL? 汽车行业+49 89 9230-? 汽车行业+86 21 52986677-DR. WOLFGANG BERNHART?汽车行业+49 711 3275-MARC WINTERHOFF?汽车行业+1 312 662- JAN-PHILIPP HASENBERG?汽车行业+49 69 29924-6506jan-