1、光辉国际实现超越2022年未来工作趋势：人性化的新时代 适合所有员工发展的工作过去的两年间，无论是企业、领导者还是员工，都发生了改变。当下，随着疫情趋于平稳，新的形势逐渐明朗：影响力已经发生转移。从组织转向员工。从盈利转向共赢。从“我”转向“我们”。员工开始对自己的工作提出个性化的问题：我为什么做这份工作？工作的目的是什么？如何做得更好？还有不少员工选择了离职，吸引新人才的竞争变得空前激烈。这是全球组织“存亡”的关键：组织的成就取决于它的员工。那些想要在2022年生存和发展的组织，需要以实际行动应对影响力新动态。除了利润之外，更应考虑所有员工的需求。满足员工作为独立个体的需求，而不能将他们视为

2、机器的齿轮。打破隔阂，克服远程办公的挑战，保证员工感受到与组织目标、愿景之间的联结。拥抱未来的可能性，设计考虑所有员工发展的职场。本报告将带您了解在目前主导商业世界的七大趋势下，个性化的新时代如何展开。光辉国际认为，对这些趋势做出全面而强劲的响应的组织将有机会实现转型增长。光辉国际调研结果表明，当组织战略、目标和文化统一协调时，那些持续关注客户和员工的组织，才最有可能成功实现转型。此外，对于抓住机会、敢于变革的组织，转型的时机就在当下。组织变革颠覆的另一面人才稀缺渡过高员工流失率难关员工活力满足员工的需求可持续性是时候付诸行动了个性化保障员工福利，提升组织绩效包容性汇集所有群体的力量岗位责任信

3、任是取得成功的基础 组织决定如何继续前行？过去两年间，组织只考虑如何确保生存。被迫做出极端且被动的改变，甚至把计划抛在脑后。但这场颠覆也带来了绝佳的收获。我们学会以全新的方式工作。即便不在办公室，也要与同事建立联系。所有组织实现自我变革，都需要合作、创新、敏捷、灵活等品质。未来仍将充满机遇与挑战。气候变化、数字化加速、全球人才短缺、供应链问题，还有善变的客户。如果不密切关注客户的需求，组织定会失败。商业模式将发生改变，我们将需要探索满足客户需求，且更灵活的生产方式。员工将成为所有工作的中心，科技应用将提高员工效率；组织要重新以组织目标为核心，与所有员工建立联结。这将是令人激动、振奋人心而艰巨的

4、任务，只有持续变革，才能取得成功。组织变革组织变革数字化转型颠覆的另一面如果2020和2021年的变革是计划之外的，那么2022年，组织需要有意识地进行变革。012022年影响组织变革的六大趋势“平台与市场”业务迅速扩张对人才战略的启示技术发展推动组织对工作方式进行变革，这样的趋势已持续多年。例如在线打车和电商采用的平台和市场模式。在线打车对共享经济的利用以及苹果安卓应用商店等新生态系统。2022年，随着数字化转型继续在各个部门和行业加速发展，预计将有更多行业和组织顺应数字化趋势进行变革，新岗位、新工作方式和新业务模型应运而生。以往我们从岗位的角度看待工作，但工作的本质和结构变化迅猛，这种视角

5、可能不再具有参考价值。更具竞争力的组织会将眼光投向赢得市场所需的能力，而非岗位。根据未来劳动力选择进行战略建模，明确未来的岗位职责、所需技能和思维模式，以确保战略的实施。之后，组织将关注通过技能再培养、技能提升、招聘或利用灵活用工这一更广泛的“零工经济”模式，搜寻、开发劳动力资源。64%的全球最受赞赏公司表示，非常了解未来两年或两年之后的劳动力需求，而对比其所在行业，这一比例仅为54%。0203思考组织流动性新冠肺炎疫情迫使所有人临时采取敏捷的工作方式。2022年，组织将使这种方式常态化。这将为组织带来什么影响？其中一种可能性，就是出现非层级的扁平式组织结构，较为极端的例子是中国电子消费品巨头

6、海尔，正积极建立一个相互联结的小企业网络。又比如，将有更多基于项目的工作小组，团队成员为实现特定目标而集结，项目完结后又解散回到组织各处。组织也有可能对完成工作的方式进行变革，比如建立“中台”或启用全职远程协作团队。个性化生产3D打印、个性化产品、机器人科学。这些流行多年的概念当下渐趋融合，正在重塑产品的制造、营销和销售方式，促使生产力和灵活度快速提升，个性化服务飞速发展。从个人定制的Nike运动鞋到豪车，生产的各个领域都受到影响。对部分组织而言，一个多世纪后，生产活动似乎走过了一个轮回，从手工定制产品到大规模生产，再从大规模生产回到原点。对人才战略的启示几十年来，组织一直以层级管理的视角看待

7、领导力：从基层沿着一定的“阶梯”晋升至高层，成为高管领导。在流动性更强的组织中，这种模式不再与组织目标相符。组织需要的是影响整个网络的领导者，带领整个组织在范围更广的生态系统中实现业务增长，驱动组织转型，高层领导力要向“组织领导力”转型。同时，学习敏锐度对组织中的每位员工（不仅是领导者）都更为重要，绩效管理要更灵活，以项目为中心，并随时准备做出调整，以响应更加敏捷的工作模式。确保人才流动性的加强同时避免导致碎片化程度加深也至关重要，在这一过程中，连通性和协作是关键。对人才战略的启示高度先进和自动化的生产环境需要具备深度专业知识的小型多学科团队。基层岗位人员也拥有学位将逐渐成为常态。一线工作人员

8、将能获得更多机会和自主权。组织将需要结合多种人才招聘和人才管理战略，确保获得所需的关键技能。现代制药企业正在部署先进的生产系统和数字化控制系统，适应数字化的“未来工厂”生产创新性药物的需求，需要具备高技能水平的操作员和精通数字化技术的工程师。69%全球最受赞赏公司在招聘中更重视学习敏锐度和好奇心，而不是工作背景和经验。0405利用机器增强人类技能重新构想远程工作人类已在不知不觉中成为祖先口中的“超人”，即能驾驭技术以增强自身能力的人。从在线协作，到可穿戴设备（如Google智能眼镜）的诞生，以及用于设计新型飞机和商店开发的虚拟现实，让人类可以在尚未真正建成的现实中漫游。机器智能甚至可以基于神经

9、网络和学习算法，在毫秒内完成保险风险评估。在组织中，这种技术为工作的完成方式和地点创造了新机会。组织关注的重点不再是员工所从事的工作，而是人和技术能提供的能力。疫情期间，员工可以通过远程办公高效完成工作，甚至比现场办公效率更高。但当生产力得到提高时，许多领导者发现，组织文化、团队活力和关系深度受到冲击。2022年，组织需要积极尝试、制定新工作模式。但适合所有组织的万能办法并不存在，现场办公、远程办公和不同程度的混合办公模式将同时存在。对人才战略的启示要释放人工智能可能带来的巨大潜力，需要两种不同的领导技能。一方面，需要“数字化原生”专家，即专精于关键领域、具备快速学习能力的敏捷人才。另一方面，

10、需要“数字变革领导者”，即能引导变革的文化、知晓新技术带来的可能性、在管理复杂变革过程中拥有丰富经验的关系建设者。仅有极少数领导者同时具备以上两种技能，因此，组织需要灵活调整人才培养和招聘战略，以确保组织所需的领导技能得以巧妙融合。对人才战略的启示组织需要了解哪些岗位和人才能有效实现远程办公。不同心理“性格典型”的人才在不同情境下表现的偏好和能力都大相径庭。有些岗位职责需要被拆分或重组，重构为能够衡量线上工作绩效的新工作岗位和能力。组织还需要在工作方式上发挥创造性，可能包括从同步工作转为异步工作（工作不通过会议完成，而是在共享文档上独立进行），或者确保参与某项工作的员工均为远程办公或现场办公。

11、领导者需要具备通过不同渠道都能与员工良好沟通的情商，这一点将至关重要。06+=+产业融合消费者行为已然改变。组织在响应消费者行为变化的方式上也要愈发具有创新性，学会打破行业界限进行思考，2022年将是产业融合的一年。想象一个虚拟购物环境，你和朋友的虚拟形象一起在虚拟商店逛街、试衣服，然后订购实物服装送到真正的家里。Facebook计划建立一个元宇宙，并计划为此在欧洲招聘1万名员工。一家连锁高端购物中心希望通过整合提供共享办公空间和健身空间，吸引顾客重回实体店。在资深零售业高管之外的领域搜寻具备酒店业专业知识的人才，可以实现这一愿景。电动汽车转型、自动驾驶和个性化驾驶只是汽车行业转型中的几个重大

12、转变。吸引非传统领域的人才成为关键，编程技能变得和工程技能同等重要。组织在技能再培养、技能提升和实行敏捷工作方式方面，需要付出巨大的努力。生命科学领域主要竞争对手之间合作的众多案例，包括大型制药企业与聚焦研发创新技术和革新疗法的小公司间的合作。如何保护被大企业收购的小公司的文化创新能力？目前为止，普遍做法是让被收购公司独立发展。传媒与科技行业的融合创造了个性化发展的新纪元。Netflix利用人工智能、数据科学和机器学习技术进行个性化影片推荐，为每个用户量身定制剧集。员工希望在工作中，也能获得如同个人生活中获得的个性化体验。影响对人才战略的启示科技零售业零售业酒店业汽车行业科技大型制药企业小型制

13、药公司传媒科技人才稀缺人才保留与技能再培养人才稀缺渡过高员工流失率难关为何空缺岗位数量居高不下？仅在美国，就有1100万个岗位尚待招聘，这是一个极为严重的问题，其背后的原因也并不简单。经济飞速扩张、疫情导致项目进度延误但更严重的问题是技能错配：岗位不能满足人才的需求。不幸的是，随着数字化创新不断加速，当下空前的人才短缺危机还会愈演愈烈。而问题不只是搜寻优秀人才，更在于保留组织内部的人才。光辉国际对近700名专业人士进行了调研，近三分之一（31%）的受访者表示即便未找到下一份工作，也在考虑离职，专业人士对自身价值充满自信。这种现象十分广泛，甚至被冠以“辞职潮”之名。2022年，组织需要在招聘、保

14、留员工和对员工进行技能再培养方面发挥惊人的创造力。但短缺的不仅仅是人才，还包括材料短缺和供应链瓶颈。对材料和材料运输的需求巨大，导致项目进度严重延误，成本攀升。在材料和人才方面，组织必须都领先一步。人才保留与技能再培养人才稀缺 National Federation of Independent Business survey August 20212 World Economic Forum3 Korn Ferry survey,2021吸引、保留人才在过去只是数据指标，但在2022年，组织需要采取更加人性化的方式。组织应考虑动用一切可利用的资源，建立、增强与人才的联系，从薪酬、激励和福利，

15、到学习与发展、继任和多元化、公平性和包容性。还要不拘泥于传统的“外购”方法，考虑“内建”、“外借”、“绑定”、“淘汰”、“发展”等一整套其他人才配置和保留战略，搜寻组织业务的最佳解决方案。2021年7月，美国企业空缺职位比例处于历史高位。到了2025年，一半的员工需要进行技能再培养。74%的专业人士认为，在接下来的一年，员工流失率仍将上升。高员工流失率困境启示37%的专业人士表示，对员工进行技能提升和再培养是解决劳动力和技能短缺问题的最优方式（光辉国际调研）现在许多企业对候选人发放签约奖金，甚至覆盖较基础的岗位。但如果候选人在数月内离职，必须返还奖金。起薪不断上涨，为留住中级管理者和高管而制定

16、的长期激励方案（如员工优先认股权和休假）也不断增加。预计在2022年，将出现更多其他形式的福利，包括现场幼托、照护津贴、增加带薪休假、教育报销、高额健康保险和牙科保险等。随着外部人才来源不再稳定可依靠，组织内部流动变得比以往更为重要。内部流动不仅有助于填补人才缺口，尤其对关键岗位而言，还可以为员工提供学习、发展和成长的机会，防止人才流失。组织可以通过专业培训、辅导和发展项目对员工进行技能再培养和提升，以此推动内部的人才流动。组织还可以投资新技术，展现具备的技能。包容性招聘实践有助于组织扩大人才搜寻的范围，更容易快速招聘到优秀候选人，即使是关键岗位或招聘难度较大的岗位，也能快速完成招聘。组织可能

17、需要在非传统领域搜寻人才，或者放宽常规资质要求，避免因此大量淘汰本就属于代表性不足群体的人才。当下，重要的是一个人学习的速度有多快，以及他们在满足市场不断变化的需求方面有多敏捷，而不是学历背景。激励候选人加入（和留任员工）的新方法从组织内部开始解决人才短缺问题包容性成为重中之重顶尖组织如何应对人才短缺危机49%的专业人士表示，如果组织要求每天到办公室工作，便会拒绝录用邀请（光辉国际调研）光辉国际的一项调研显示，75%的候选人表示如果在面试环节受到不当对待，便不太可能再接受这份工作。因此，组织如果希望招聘最优秀的人才，就需要保证候选人获得满意的体验。一些组织在新员工入职前便开始沟通交流，通过视频

18、带领候选人“云游”办公室，鼓励候选人与未来同事建立联系，表示欢迎。帮助新员工融入组织文化，感受到自己是团队的一份子。组织对新员工的关注应从入职初期延续到几周甚至几个月后，这点十分重要。在远程办公中，员工很容易感到与组织工作节奏脱节。人力资源和招聘经理需要对入职流程进行改革，组织正式的线上入职介绍，在新员工入职的最初三个月密切关注其状态。随着疫情逐渐消退，员工回归办公室（即便并非每天），但住处临近办公室的需求也将大大降低。事实已证明，居家办公的效率不仅可以保持原有水平，甚至比到办公室更高。光辉国际近期的一项调研显示，近三分之一（32%）的职场人士表示不会每天都回到办公室，74%的受访者表示，相比

19、于在办公室工作，居家办公使自己精力更充沛，注意力更集中。组织若能在居家办公、现场办公和混合办公模式方面提供满足候选人期望的选择，便会较其他组织更有可能获得招聘优势。提供线上办公岗位、向其他城市和国家的候选人开放机会，都有可能进一步扩大人才搜寻的范围。调研显示，如果发出录用邀请的企业有较强品牌实力，且关注可持续发展，候选人更可能接受这份工作，尽管薪酬可能较低。组织当下需要重新审视员工价值主张，确保该主张具备更强的吸引力和独特性。但价值主张不能限于空谈，候选人会自行展开尽职调查，了解潜在雇主是否切实履行了承诺，即在可持续性发展方面做出有意义的实际行动，将可持续发展与组织关键业务的方方面面结合。候选

20、人体验至关重要探索灵活工作模式的可能性加强环境、社会和治理行动顶尖组织如何应对人才短缺危机69%23%75%31%76%34%70%28%75%34%新冠肺炎疫情颠覆了整个职场，大大提升了组织的反应能力。领导者竭力在不断变化的商业环境中保持领先，着力解决眼前的问题，却对未来缺乏规划。2022年的趋势将是退后一步，思考员工离开组织甚至退出劳动力市场的原因。是因为薪酬吗？还是福利？上海品茶、商业模式或是地理位置？哪类员工离开了组织？领导者需肩负起遏止组织人员流失的责任。员工留任的五大预测指标领导者是缓解人才短缺的关键顶尖组织如何应对人才短缺危机在组织实现职业发展目标的机会员工愿意在组织留任超过五年

21、对组织高管领导团队有信心与信任感组织对员工表示出关怀与照顾组织管理有效，运行良好在组织得到学习与发展的机会来源：Korn Ferry Insight database员工打算在一年内离开组织组织如何应对供应链挑战优化情景规划整个供应链的关键在于效率和成本，其中成本是重中之重。但高效运行的系统无法承受震动，从而影响系统的快速运转。提高情景规划能力几乎能使所有组织受益。想象在各种情况下，供应链稳定运行所需的条件，并以此相应地调整流程。搜寻优秀人才对供应链进行改造优化也需要优秀的人才。供应链领导者必须是战略思想家、规划者和合作者，具有包括制定愿景、结果导向和软技能等各种优势。他们还需要具备产品创新、

22、商业头脑、与时俱进的自动化知识、系统技术等跨职能经验。这些具备多种技能的人才难以识别，更难以搜寻。员工活力福利员工活力保障员工福利，提升组织绩效早在疫情爆发前，员工健康与福利就已十分重要，但现在，员工健康与福利成为所有组织规划中最重要的内容。组织要承担员工因疾病与压力带来的经济负担，医疗费用开销，以及生产力下降的损失。远程办公也加深了员工对个人福利的理解与关切，他们希望组织更加人性化，并拥有为员工建立联结、提供支持的更宏伟目标。组织要满足员工对灵活工作模式和优化医疗保健制度的期望，但最重要的是，帮助员工在艰难时期保持确保生存、实现发展的个人能量。因为活力焕发的另一面是倦怠。对于员工和组织而言，

23、这不仅是人性化的方案，更是正确的选择。口头功夫不能解决问题。在2022年，关怀员工变得愈发重要。员工活力福利因员工健康欠佳带来的经济负担占全球经济产出的10-15%启示以美国支出为例慢性病受伤或疾病职场压力低敬业度1.1万亿美元2500亿美元3000亿美元5500亿美元70亿美元270亿290亿美元90亿美元以英国支出为例缺勤带病工作员工离职福利制度的完善程度合规利用福利方案解决组织问题为弥补疫情对员工敬业度和绩效的消极影响，组织需要以员工福利为中心，比以往更加认真地关注员工福利，提供支持。2022年，会有更多组织逐渐完善员工福利制度。从考虑合规到把员工福利真正融入组织目标中去。“与压力相关的

24、员工索赔要求急剧增长，组织首先需要明确如何在合规的基础上，尽量降低成本。”品牌建设利用福利方案吸引人才“我们希望构建涵盖员工福利的价值主张，因为我们知道，这对于吸引下一代人才而言非常关键。”效率将福利方案作为业务增长的必要条件“我们了解组织的某些工作和岗位设计对员工身心健康造成了不利影响，导致效率下滑。”高绩效利用福利方案获得竞争优势“我们的宏伟目标包括成为高绩效组织，以此获得市场优势。同时我们明白重视员工福利有助于释放人才潜力。”目标利用福利方案实现社会影响“作为雇主，我们有关注员工福利的义务，这对社会也会产生积极作用。”在员工福利方面处于领先地位的组织会将福利融入人才战略的各个方面。调研表

25、明，这将对员工保留率、出勤水平、组织效率及总体员工满意度产生积极影响。员工福利为何如此重要对许多员工而言，福利成为决定员工是否留任的关键。随着经济体、组织和个人的尽力调整，以适应后疫情时代的生活，员工福利也面临前所未有的压力。光辉国际近期调研发现，89%的专业人士感觉自己精疲力竭，81%表示自己比疫情开始时更为劳累。领导力意识福利战略、岗位责任、组织治理和岗位示范配合福利战略的架构提供岗位和工作设计、绩效目标、薪酬方案和文化信息支撑福利战略的行为领导力行为、惯例和实践、思维方式、日常习惯人才生命周期吸引晋升留任可持续影响效率、敬业度、人才吸引能力和留任率得到提升未能解决员工福利问题的组织可能面

26、临惨重损失。较为缓和的结果是，组织绩效和员工敬业度将降低，在吸引、保留优秀人才方面面临严峻挑战。较为严重的结果是，组织全体劳动力陷入职场倦怠。忽视这一人才趋势的组织可能会陷入危机。为支持员工福利，领导者和组织可采取的措施Walgreens Boot Alliance的CEO Roz Brewer宣布组织将以“拥有健康的身体，充分享受生活的快乐”为新目标时，也和其他领导者分享了对于如何帮助公众实现这一目标的个人承诺，并鼓励其他团队成员加入这一行列。这一全新目标也顺应了产业融合趋势。该企业力争实现从零售和制药公司到医疗保健公司的转型。在远程办公模式下，通过工作获得社交生活变得较为困难，但也激励了组

27、织发挥创造力。已经涌现的许多例子，包括通过在线工具提供在线人际互动渠道，举行线上慈善活动等。例如，Great Place to Work将历史文档转录为数字化资料，无偿提供给Smithsonian研究所，使这些文档更易获取；又比如Salesforce为Latina SafeHouse举办了线上达人秀。一家制造业组织为员工提供了采购福利，员工可以免息分期付款购置商品（家用电器、音视频设备等），费用从工资中扣除。员工的需求我喜欢这份工作吗？这份工作与实现自我价值和目标有关联吗？我能培养爱好、建立友谊和其他人际关系吗？我有维持自己和家人生活的经济来源（无论是短期还是长期来源）吗？职业发展与目标社会财

28、务领导者和组织正在行动一家时尚奢侈品牌零售商聘请了一名福利顾问，帮助营造更能保障员工健康的工作环境。组织为客户服务中心员工打造了更健康的食堂菜谱，提供现场健身课程。对这些时尚买手和设计师而言，重点在于劝说他们不要过度节食，适量运动！一家专业服务企业每年为员工提供6天带薪假期，让员工参与支持社区发展组织的志愿工作，同时也能学到有助于自身专业成长的技能。光辉国际在疫情期间进行的一项调研结果显示，同理心是领导者与员工的互动中最容易被感受到的行为。希望维持同理心的组织实施了发展计划，提高领导者的情商，并培养员工的韧性和适应能力。员工的需求我感觉身体怎么样？是否精力充沛且没有生病？我是否具备足够的能力和

29、韧性，应对可能遭遇的压力和挫折？我与社区的联结是否紧密？健康社区心理情感领导者和组织正在行动付诸行动实现净零目标 可持续性是时候付诸行动了除了利润增长，员工更希望为实现组织目标提供支持，客户也不接受对社会和环境缺乏关怀的供应商。投资者、合作伙伴、客户、员工都会放弃未做出可持续发展目标承诺的企业。到了2022年，对企业付诸行动的要求只会更上一层楼。支持气候活动的对冲基金公司接管了ExxonMobil董事会部分席位，预示着可持续发展之战即将打响。环境、社会和治理与可持续发展是卓越先进的理念，也是对组织而言至关重要的理念。在可持续发展方面无所作为，短期内可能会节约成本，但从长远来看，组织可能损失惨重

30、。可持续发展实现净零排放目标2022年，越来越多的组织将意识到，仅凭科技手段不能确保组织实现预期目标。组织若想有效实现转型，需要对思维和技能进行变革。要激励组织中的每位员工，履行可持续发展承诺，否则，环境、社会和治理与可持续发展工作的努力将难以达到目标。2022年，组织需要在环境、社会和治理与可持续发展方面采取果断措施。必须将承诺转化为行动。启示是时候对环境、社会和治理与可持续发展问题采取更以人为本的方法了。组织应与环境科学家持续合作，寻找实现净零排放目标的方式，这一点至关重要。但如果不考虑如何让员工带领组织走上实现净零目标的道路，努力定将落空。2022年，组织要想将环境、社会和治理与可持续发

31、展理念付诸行动，需要解决五个关键的人才问题。01为什么要进行这项工作？目标对象是谁？期限是多久？如何衡量效益？为真正带来积极变革，各领导者需追求统一的目标，带动所有组织人员推动并维持这一目标。因此，组织在制定和实施环境、社会和治理与可持续发展战略时，首先要问的是“为什么”。以DTE Energy为例，该公司是一家多元化能源组织，总部位于底特律。近几个月来，该公司高管的一个重要优先事项是，根据组织在2050年需实现碳和温室气体净零排放的远大可持续发展目标，对组织目标进行探讨、优化。该公司最新目标为“用我们的优质能源改善生活”。DTE Energy人力资源运营副总裁兼首席多元化与包容性官Diane

32、 Antishin解释道：“我们希望成为全世界最卓越的能源公司，同时也为世界做出最杰出的贡献。这一价值主张代表了我们为促进进步、造福社会，将付出的贡献和努力。”趋势预测：将有更多组织将效法DTE Energy，根据环境、社会和治理与可持续发展承诺调整组织目标。目标问题 02董事会应如何作为，以监督、促进和支持环境、社会和治理战略的实施？真正的变革从组织高层开始。董事会在为环境、社会和治理战略提供教育、监督、管理和支持方面发挥关键作用。重点关注的领域包括：协同：与高管领导密切协作，确保组织优先事项的协同一致，持续提供建议和支持。整合：组织已将体现环境、社会和治理理念的挑战整合到战略制定和风险管理

33、流程中。时间和信息：确保董事会获取高质量数据，且在董事会议程中留足时间进行思辨讨论。结构：考虑成立新委员会或修订组织章程，确保将环境、社会和治理作为全面战略性业务要求，而不是脱离组织业务。参与：听取组织内外部利益相关者的意见。披露：采用气候相关财务信息披露工作组(TCFD)等通用框架，对环境、社会和治理信息披露进行严格审查。薪酬：考虑将环境、社会和治理指标纳入年度或长期激励方案。趋势预测：2022年，标普500企业中，在激励方案中考虑环境、社会和治理指标的企业占比将从44%升至60%。治理问题03如何吸引、培养并留住领导力、人才和技能，以推动环境、社会和治理战略及其成果？环境、社会和治理转型要

34、求领导者既能实现业务增长，又能驱动组织转型，在整个组织和全社会中创造价值。这类领导者（组织领导者）较为罕见，目前仅有14%的领导者具备所需的思维和能力。因此，组织不能依赖于搜寻拥有合适特质的外部候选人，还需要在现有领导者中培养组织领导者。我们总结了有助于组织培养所需的环境、社会和治理和可持续发展能力的五项关键的个人特质，：掌握解决问题的分析方法 以解决方案为导向的思维 影响变革的能力 同理心 灵活度和适应能力实现环境、社会和治理转型需要组织领导者思维。领导力与人才问题04如何组织实施环境、社会和治理战略？大部分组织需要改变运营方式，才能实现目标。最终目标是确保领导者高效发挥领导力，以目标驱动员

35、工，利益相关者获得预期价值，客户和社区享受最卓越的成果。运营模式问题如何创造恰当的文化和思维模式来激励员工，并不断强化恰当的行为模式？培养合适的组织文化对于转型的成败至关重要，在环境、社会和治理方面尤其如此。很少有员工仅因高管领导的要求而改变自己的态度和观念。因此，与业务结构或运营模式的变革不同，组织需要让员工发表观点，征求员工的意见，让他们参与组织规划，并尽力对员工进行培训，使员工全心投入实现环境、社会和治理目标。否则不会有任何改变。例如，BP在其点对点员工认可平台上发起了覆盖全组织的可持续发展奖励计划。员文化和思维问题组织即便没有彻底重组的计划，也很可能需要革新运营模式、技术、技能和方法，

36、改变工作方式。员工需要以不同的方式协调配合，完成更复杂的工作。岗位职责和职业规划也将不可避免地发生改变。工会因助力组织实现净零排放、改善生活和保护地球环境等方面的努力得到认可。可持续发展也融入了组织的绩效与薪酬方案。30%的高管领导股权奖励与低碳目标相关，所有员工都可以参与“BP股权奖励计划改革”。更棒的是，组织文化和可持续发展之间的关系是双向的。文化有助于推动环境、社会和治理活动，而后者也能增加与新员工和现有员工的接触，使员工齐心协力实现组织目标。055 Workplace culture trends.The key to hiring(and keeping)top talent,Lin

37、kedIn6 Top Talent in 2018,Nina McQueen7 Edelman,Trust Barometer Special Report,202018 Korn Ferry,2020可持续发展的重要性获得投资全球可持续发展方面的投资超过30万亿美元吸引、留住人才71%的专业人士表示，为了在更符合个人价值观的组织工作，可以考虑减薪。建立信任消费者对信赖的品牌上的消费的可能高出7倍扩大客户群近六成消费者表示愿意为降低对环境的影响而改变购物习惯降低成本可持续发展方案有助于提高组织效能，降低总运营成本实现业务增长目标驱动的组织年复合增长率达到9.85%，而标普500企业总体水平为2

38、.4%。工作与生活的平衡个性化我们无法再回到过去的工作方式。过去的两年间，一切都发生了改变。如今，人们可以在任何地方远程办公，因此员工便会问雇主：“为什么我不能？”员工希望更好地平衡工作与生活，减少通勤时间。员工到办公室工作是为了与同事交流、合作，并因此感到能量满满，而不再愿意独自坐在工位办公。员工提出了组织难以回答的问题，如“只要我能完成工作，用什么方式完成重要吗？”员工希望对个人职业规划、生活和福利有更大的控制权。组织要提高员工的幸福感、积极性和留任率，就必须满足员工的需求。2022年是聚焦员工需求的一年。员工了解自己的需求，但组织能否满足这些需求？个性化工作与生活的平衡个性化满足员工的需

39、求36%的专业人士表示计划在短期内另谋高就，因为疫情使他们有机会重新思考自己的目标和需要，并做出的改变。（光辉国际调研）为了吸引、激励、留住最优秀的人才，组织要像对待客户般，满足员工和候选人不断变化的需求。组织首先需要关注个性化。工作安排、职业规划、学习与发展等都需要进一步根据个人需求量身定制。组织需要给予员工更多自由和支持，让他们以自己的方式完成工作。组织已经为客户完成民主化变革。为员工和候选人提供客户级体验其次要重视民主。目前，英国刚超过半数的员工对自己参与组织决策的程度感到满意，而41%的员工认为管理层开放度不足。组织若想留住、吸引和激励高素质专业人才，就必须改变现状。产品驱动利润水平产

40、品开发列出产品特性与功能清单以客户为中心长期客户关系对客户进行分类，按优先级排序利用产品和服务满足客户需求现在，组织需要为员工完成类似的变革：流程驱动组织效能流程合规列出需求与奖励以员工为中心长期员工关系对员工进行分类，了解员工利用流程和政策满足员工需求启示过去，许多组织试图通过人口统计学数据建立个性化员工体验画像，比如，年轻的工科生、重返职场的新手妈妈这种方法存在什么问题？职业价值和人口学统计数据是截然不同的概念。凭什么断定，新手妈妈和年轻工科生就没有远大抱负、缺乏创造力，又不愿承担职业风险呢？通过采取更为个性化的方法，组织能够更深入地了解员工。领导力与组织文化可以不再墨守成规，更加开放包容

41、。通过“可变定制”，赋予员工更大选择权自主权。Novartis近期推出了一项“负责之选”政策，给予员工在所在国家内自由选择工作方式、地点和时间的权利。这项政策把工作地点决策权从经理批准改为经理知情，旨在提高员工和业务绩效。光辉国际预计，2022年将有越来越多的组织采取以下措施，；/效法Novartis：以“使用者主导”设计、制定人才解决方案。开发反映外部市场情况的内部政策。将“自荐”融入所有人力资源流程。围绕人才画像设计分析法和解决方案，制定学习、福利等计划。将对员工体验的思考、关注推广到临时劳动力。01以“价值优先”为原则 进行人才分类，而非改了那句人口统计学数据。价值可能包括职业发展、协作

42、、目标和财务福利等。众多流程设计得过于“小白友好”，这往往会带来冗长、复杂、以满足合规性为中心的流程。相反，可以考虑以积极主动、追求卓越的员工或管理者为中心设计流程。以领导者为中心的系统成败取决于领导者做出正确决策的能力。防护合规检查被减少。从在线申请到职业发展，人才生命周期的各个阶段都充满实现员工体验个性化的机会。不局限于表面典型，深入了解员工减少繁琐的政策、流程和官僚作风，构建简约、灵活的流程培养管理者的交付能力在每个员工体验触点探讨个性化的机会020304包容性汇集所有群体的力量毫不夸张地说，过去的两年异常艰难。我们经历了诸多挑战，如全球疫情、紧张的冲突局势、不平等、非理性的事件，以及将

43、个人利益凌驾于社会之上的人。但我们也见证了集体精神的惊人力量。科学界团结一致，邻里之间互帮互助，即便在最艰难的时刻也保持联系。人们走上街头，发出自己的声音，希望得到关切。个人主义仍旧重要，但当下更需要释放所有人的潜力。“团结”和集体并不只是概念，而切实帮助我们取得了成果。2022年，将会出现更多目标驱动的组织。各种背景、经历、性别或种族的人将团结协作。组织需要解决“被忽视的群体和声音”的问题，真正释放所有人的能力与潜力。包容性包容性汇集所有群体的力量汇集所有群体的力量2022年，我们将见证从个人到集体的重大转变。趋势预测：2022年，许多组织将调整结构和采取行为干预措施，确保相关工作的可持续性

44、，以此将多元化、公平性与包容性成熟度推向更高水平。从个人转向集体会使组织受益良多。调研表明，多元、包容的团队更擅长解决复杂问题，做出更明智决策的概率可达87%。但组织若想发挥不同团队协作的力量，仍需要付出一些努力。领导者需要克服偏见，打破各自为政的工作壁垒，构建真正包容的文化，让每位员工都拥有发言权，认同自身价值。那么，组织这些方面取得了哪些进展？过去一年中，许多组织开始重新关注多元化、公平性与包容性问题。但与在多元化、公平性与包容性方面产生影响所需的行动相比，组织的行动范围和目标仍然非常有限。在全球共同抗击严峻疫情的过程中，人们越来越认识，社会、经济和环境是相互依存的。对敏捷和快速创新的需求

45、促使越来越多的组织召集不同背景的人才组建团队，通过成员协作实现短期目标。组织不再是“个人的集合”。必须有的放矢，重视释放团队的集体智慧，解决复杂问题。人们更希望看到集体力量的影响，了解集体力量如何加速渐进式变革，推动实现为今世后代建设一个更可持续、更包容的世界的共同目标。疫情团队的增长寻找目标启示集体原则：“所有人的力量”观念背后的含义光辉国际最新调研发现：组织仍然将多元化、公平性与包容性问题视为风险而非机会 77%的组织制定了反歧视、霸凌和骚扰政策，而仅有31%的组织将多元化、公平性与包容性理念融入组织运营并且多元化、公平性与包容性成熟度仍处于较低水平。多数组织仍在进行早期建设，如制定多元化

46、、公平性与包容性战略（61%）、开展无意识偏见培训（58%）。01包容性领导者接受当今劳动力的全面多样性，懂得如何创造一个安全的空间，让员工感到被接纳，并且能展现出自己最优秀的一面。这样的领导者是促成高效合作的关键。但包容性领导者极为稀缺。光辉国际调研显示，全球仅有5%的领导者为包容性领导者。组织需要对组织领导者进行评估，建立当前的包容性领导力梯队，培养领导者获得所需的能力。我们的调研显示，仅四分之一（25%）的组织已经为人力资源经理设计了多元化、公平性与包容性关键绩效指标，19%的组织计划在未来18个月内实行该指标。组织需要改变这种现状，要将多元化、公平性与包容性与组织人才管理和业务流程结合

47、，最有效的方法之一是让领导者承担责任消除个人偏见（行为包容性）是打造多元、包容组织的重要一环，但这还远远不够。想持续改变行为，还需要实现结构包容性。组织需要重新审视结构、流程、实践和算法，消除系统性偏见，确保上述要素对所有员工都是公正的。要实现这一点，可以运用“包容性设计”的原则，以代表性不足的使用者群体的需求为基础，进行系统设计，使系统更好地服务于所有人。多元化程度高于平均水平的组织实现了19%的创新收入增长。为了激发集体智慧，提高解决问题的能力，组织应有目的性地着手组建多元化团队，特别是在研发、营销和客户服务等领域。在组织各个层级培养包容性领导者让领导者肩负责任将多元化、公平性与包容性融入

48、组织架构让多元化、公平性与包容性成为组织创新方式的一部分0203042022年推动多元化、公平性与包容性发展的四种方式微软、Adobe和耐克等企业利用包容性设计以推动创新和产品优化。组织采用包容、开放和透明的设计流程，与视角多元的人才（包括无法使用当前设计或使用较为困难的群体）完成共同设计。这种方法引导Nike开发了著名的无鞋带运动鞋。Nike与患有脑瘫的客户共同设计，为他们开发了这款鞋，但这款产品还受到许多其他客户群体的喜爱，包括儿童和孕妇。聚焦单一群体需求，惠及集体责任信任岗位责任信任是取得成功的基础疫情迫使员工居家办公后，领导者一定提出过或至少思考过这样的问题：“我的员工在认真工作吗？”

49、组织似乎对员工缺乏信任。近期的一项调研显示，78%的企业使用软件衡量员工工作效率。员工便会问：“只要我能完成工作就好，为什么这么在意？”但在后疫情时代，管理责任不再是监控员工的工作时间。灵活工作已经成为不容忽视的工作方式，我们需要加以接受，并建立一种文化予以支持。2022年的职场将被明确期望、高频连接、持续反馈和设定期限占据。只有最自律、最善于合作的员工才能实现自我发展。不仅仅是基层员工，高管领导也将承担更多职责。需要从代表性不足的群体中招聘、培养更多人才；确保薪酬平等，就社会问题表态；应对气候变化，否则组织可能遭受人才和客户流失，甚至利润缩减的打击。2022年，让员工重新建立与组织目标和同事

50、之间的联结，将成为组织任务的核心。信任责任岗位职责并不是一个全新的概念，但其含义在不断变化。岗位职责不仅意味着完成工作，更重要的是工作的方式。我们期望提高透明度。组织能在庆祝成就的同时，更愿意公开承认错误。这有助于与客户和利益相关者更重要是和员工建立信任（研究表明，具高透明度的组织留住资源和人才的可能性将高出三倍）。组织还需要重新审视运营模式、关键绩效指标和组织架构，确保在整个组织范围内落实岗位职责。领导者需要适应远程和混合办公的新形式，响应要求，带领更敏捷、流动性更强的团队，因此应重新思考岗位责任的含义，站在整个组织而非自上而下的角度思考。考虑岗位职责对组织的意义，而不是各个岗位之间的隔阂。

51、员工将有更多机会自主决策，寻找最佳方案。只有当员工和团队有着明确的共同目标，并理解各自的决策对团队成功产生何种影响时，组织的责任下放才能取得成效。启示在组织层面：在领导者层面：在个人层面：0102组织中的每位员工都认识到自己拥有决策权，而非一味地“服从指挥”，这一点非常重要。但要实现这一点，组织需要清楚阐明其目标和价值。员工如果了解组织正在努力追求的目标，以及自己在其中承担了何种职责，便能在多数场合下意识到自己的职责，而无需特意提醒。总部位于西雅图的零售商Nordstrom通过“Nordstrom方案”，展示了目标驱动的岗位责任制度能取得不俗成果。组织鼓励销售人员发挥积极性，支持员工主动适应客

52、户喜好，提供卓越的客户服务。双向沟通对于建立岗位责任至关重要，不仅是与客户和整个社会的沟通，更要与员工沟通。不仅需要确保员工清楚知晓组织所有决策和行动计划，还需要与员工交流，为他们提供公开反馈渠道，视情况采纳员工的意见建议，纠正错误。在线零售商Zappos在组织沟通中将开放和坦诚的理念提升到新的高度，将“以沟通建立开放坦诚的关系”纳入组织核心价值。始终保持透明、双向的交流，是组织实现高效内部（和外部）交流的一个重要因素。明确宗旨与目标与员工沟通，提高参与度领导者建立岗位责任的五种方法030405优秀的领导者不会只对自己的行为负责，也会让其他员工对各自的行为负责。团队协作和信任至关重要。一些细节

53、（比如用“我们”而不是“我”）可以增加团队成员的责任感和价值感。美国心理学协会2016年进行了工作和幸福感调研，其中95%认为自己受到雇主重视的受访者表示，感觉受到鼓舞，能够在工作中展示自己最优秀的一面。考虑集体而非个体会议是提高效率、坦诚沟通、强化团队建设、取得更卓越成果的工具。为了取得上述效果，请确保每次会议都有明确目的，按时开始，准时结束，并在会议结束后发一封电子邮件，对工作任务和截止期限进行总结。提高会议效率岗位职责不能成为事后补救措施。要确保各个阶段、所有级别都能获得建设性反馈和对话，而不仅仅是在出现问题时。Amazon公司始终将持续改进的动力从高管层级投射到每一个具体决策中，尤其是

54、招聘、解聘和薪酬决策。Amazon的订单履行中心采用通用的CI方法，重视基于团队的改善活动，成为以实际行动确保持续问责的优秀范例。将问题转化为不断进步的动力然而，言行一致非常关键。2019年，受Boeing 737 Max机型问题的影响，Southwest Airlines亏损超过8亿美元。Boeing公司同意支付赔偿后，Southwest的CEO Gary Kelly立即宣布，正在“寻找与所有员工分享赔款的合适方式”。随后，近1亿美元的赔偿金直接投入员工收益共享方案。正是这样的行动助力South-west打造了久负盛名的强大上海品茶，也解释了为什么该组织能够连续十年入围Glassdoor最佳

55、雇主榜单。一次成功的会议应持续多长时间？视情况而定。Microsoft的CEO Satya Nadella和领导团队的会议时间往往长达四个小时。Nadella认为，防止隔阂孤立、保持意见统一对组织的稳健发展至关重要。与此相反的是前Yahoo和Google CEO Marissa Mayer。Mayer每周进行约70次会议，每次会议持续约5至10分钟。Mayer认为，微型会议能保证业务目标明确、以解决方案为导向。关键在于找到与组织文化相匹配的会议时长，确保高管认可该时长对于跟踪业务进展最为高效。岗位责任的重要性信任无论是员工、领导者还是组织，能够肩负责任才值得信任。通过对恪守承诺的重视和强调，组织可以加强与团队、客户和利益相关者之间联系。绩效岗位责任有助于减少无效行为，降低政策制定的时间和精力成本。拥有明确责任文化的组织能准确传达要点，即组织会认真对待出色的工作。主人翁意识员工被授予权责时，会感觉自己成为组织中有价值的重要成员。会形成一种主人翁意识，激励他们以更高质量完成工作。信心部分员工错把岗位责任当作控制权。岗位责任实质上是给予员工自由与信心，在管理者和团队建设性反馈的支持下进行自主决策。