1、百年造英才，“领”航向未来迈入“动态多元”的领导力新篇章西门子中国领导力白皮书 目录寄语执行摘要 引言领导力理论演变及其在商业环境中的体现 伟人论：天生的领导者和与生俱来的领导力 特质论和行为论：领导力是领导者的个人特质和行为 情境论：不同情境需要各种特定的领导风格 未来领导力模式：多元动态的样貌下人人都是领导者西门子领导力方法论的前世今生：从静态固化框架到拥抱动态多元 西门子引领4次工业革命发展，领导力需求随企业发展不断升级 探寻西门子领导力的“前世今生”领导力方法论的演变：从静态、固化到场景化、多元化 领导力应用的升级：逐步多元、柔性，用成长对话替代年终考核 领导力内容的变与不变：不变的关

2、注重点和不断演进的观念模式西门子领导力发展项目覆盖全层级、全人才管理期，助力所有人成为西家领导者 西门子领导力项目概览：西门子体系化的领导力培养项目涵盖所有类型员工，覆盖人才全生命周期 西家百人计划（Siemens Chinaa Top 100s）：为西门子中国和全球关键岗位打造优秀人才 西门子管培生项目（Siemens Graduate Program）：致力于培养多元化、有国际视野的西家未来领导者 西门子中国青年论坛（Siemens China Young Talent Day）：聆听年轻一代的声音，推广西家领导力 西门子全球卓越领导力项目（Siemens Leadership Excel

3、lence）：为领导者提供持续发展的开放包容平台，为西门子打造优秀多元的领袖生态结语和展望西门子在中国作者特别鸣谢006070 1.2.3.2.12.22.32.43.13.23.2.13.2.23.2.34.4.14.24.34.44.522232627293132333435为什么领导力需要改变？当今市场环境错综复杂，充满不确定性和诸多挑战。在VUCA时代（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）背景下，西门子深知，我们不能拘泥于既有成功模式，应不断进取。如今，作为一家专注的科技公司，西门子以成就客户、科技有为、赋能于人以及成长型思维为战略重点，开启全

4、新篇章。正如西门子CEO博乐仁（Dr.Roland Busch）博士所说，人才是我们实现目标的唯一途径。因此，赋能于人，让他们为未来做好准备，是西门子的当务之急。西门子有哪些应对举措呢？坦白来说，我们其实可以有很多选择，但我们却决定采用一个非同寻常的举措领导力叙事方法论，它摒弃了过去静态的领导力框架，尝试以动态的全新视角看待领导力。相比于寻找“完美领导者的唯一模型”，我们致力于打造多元、场景化以及适用于特定业务战略下的领导力。聚焦到中国市场，西门子又有哪些改变和期待呢？今年是西门子进入中国的第150年。为加快在华发展，西门子中国推出了“Siemens Chinaa”战略，人才战略则是该战略的重

5、点之一，我们希望在中国培养未来领导者，打造拥有强适应力和自驱学习能力的组织。因此，值此150周年之际，我们发布了西门子中国领导力白皮书。在领导力叙事的启发下，现在是时候赋能于人了！是时候让西家领导者站出来迎接机遇和挑战了！我们期待看到中国领导者们引领未来！多元化的领导风格和形式才是支持企业在VUCA时代不断前行的重要依靠。我们期待看到更多来自中国的领导者能够在全新的“西门子领导力叙事”下引领未来。寄语Judith Wiese西门子股份公司首席人才与可持续发展官（CPSO）管理委员会成员兼人才与组织发展董事01西门子领导力方法论是如何演变的？西门子领导力理念和方法论的发展与西门子的业务战略密切相

6、关。我们始终相信人才的力量，并根据环境的变化不断调整我们对领导力的解读和实践。基于我们在VUCA时代背景下对领导力的科学认知，我们推出了领导力叙事方法论，旨在打造更加多元、动态和开放的领导力风格。对西门子中国领导力发展有什么期待？我曾经在中国工作过几年。在我看来，中国是一个充满活力与潜力的地方。要想在快速增长且竞争激烈的中国市场上取胜，西门子面临着前所未有的挑战。因此，对中国领导者的关注对我们有重要的战略意义，西门子需要依靠他们带领中国团队明确并实现四大战略重点。我很高兴看到来自西门子高层对领导力叙事的积极实践，也期待未来有更多来自中国的领导者能够分享他们自己的领导力故事。我们对领导力理解的不

7、断迭代是基于我们在如今复杂的市场环境中快速积累的、对建设动态团队的科学认知。Dr.Robert Neuhauser西门子全球人才与领导力发展负责人寄语02执行摘要“人才”是企业存续和运行必不可少的因素，而“领导力”是带领企业向前发展的关键动力。从古至今，学术界和管理者对人才和领导力的讨论不绝于耳，人们对领导力的理解经历了哪些变化？西门子作为全球知名企业，对领导力又有怎样的诠释和实践呢？本白皮书将从领导力理论的演变，西门子领导力的“前世今生”以及西家领导力实践的角度，详细分享西门子与领导力的故事。从学术界对领导力的研究上看，领导力理论共经历了四个发展阶段：从最初信奉领导是天生的，领导力是与生俱来

8、的伟人论；到特质论和行为论时期认为领导者具有一些固定的特质和强大的能力；再到20世纪后半期的情境论，强调针对不同的情境需要特定的领导风格；而现如今，外部环境受到新冠疫情、地源政治等冲击，中国本土企业崛起导致竞争加剧，数字化、碳中和等发展浪潮为企业转型带来挑战，这导致企业对人才的争夺以及对人才能力的要求进入了全新的阶段，为此，未来领导力模式认为领导力应该是多样的而非固定的，且人人都是领导者，人人都需要领导力。学术界对领导力的理解伴随着时代的发展不断延伸，理想领导者的形象也逐渐丰满多样。回顾175年的历史岁月，西门子推动了4次工业革命的发展，在发展的各个阶段，领导力方法论都有效的为西门子业务战略提

9、供了支持。在初创阶段，依靠创始人及其家族的创新和业务能力帮助西门子崭露头角；在业务扩张阶段，西门子推出较为系统的强调个人能力和结果的绩效评估（Performance Review）和西门子领导力框架（Siemens Leadership Framework）方法论，助力西门子迅速发展；全球化阶段，西门子进一步推出西门子胜任力模型（Siemens Competence Model）以及领导力画像（Picture of a Leader），基于不同的情境对领导力进行了差异化的阐述，符合了全球化企业集团愈加复杂化的管理特征；如今，在动荡且快速变化的时代背景下，西门子推出全新的领导力叙事（Leader

10、ship Narrative）方法论，不再固化“理想领导者”框架，而是强调多元动态的领导者形象，鼓励每个人讲述自己的领导力故事。在领导力方法论发展的进程中，西门子始终将客户、科技、人员和成长视作企业发展的关键词，“成就客户、科技有为、赋能于人和成长型思维”是西门子迈向新篇章的战略重点，也是西门子领导力观念的展现。在领导力方法论的指导下，西门子推出了一系列有特色且有影响力的领导力发展项目。这些项目覆盖全部职位层级以及全人才管理周期（Talent Management Cycle），是对赋能于人和成长型思维的最佳实践，西门子给予所有人展现自己价值的机会，并支持所有人在各个阶段的成长。在未来，西门子

11、将在领导力叙事方法论的指导下，坚持以“人才”驱动企业发展的理念，不断推广与践行成就客户、科技有为、赋能于人和成长型思维的领导力文化，以成为一家专注并能够实现可持续发展的科技公司。03040404回顾过往，从1872年西门子指针式电报机飘洋过海来到中国开始，西门子逐渐融入到中国的经济和社会发展当中。如今，西门子的足迹遍布中国，为中国社会创造可持续的价值。我们与工业、基础设施、交通和医疗等领域千千万万的客户共创数字化生态。过去16年，我们通过西门子杯智能制造大赛为中国工业培养了约77,000名数字化人才。我们还通过众多创新和赋能中心帮助数百家企业实现数字化与低碳转型。这些都彰显了我们肩负责任与担当

12、、不断融入中国经济发展的决心。时至今日，中国和世界都正经历世纪巨变。2022年达沃斯世界经济论坛指出全球社会正面临“全球疫情、地缘政治风险、气候变化和全球经济风险”四大挑战。此外，颠覆性的技术与业务模式层出不穷，中国市场的速度和创新也前所未有。但西门子相信“我们曾经创造过历史，也必将创造未来”。此前，西门子中国发布“Siemens Chinaa”战略，并正在深入落实各项行动计划，我们将不负使命、坚守承诺，以拼搏的精神直面挑战，以超强的韧性加速增长，为实现“成为富有影响力的顶尖科技公司，乃至连接中国和世界的桥梁”的远大之志而奋斗。从1872年成立到如今成为“数字化转型最成功的公司”之一，西门子一

13、直将“人才”作为我们基业长青的根基，“相信人的力量”是我们一直秉承的人才观，而“领导力”也不再仅仅体现在领导者身上，更根植于齐心同力的所有西家人心中。我们鼓励自驱学习，培养成长型思维；我们不再将“人”看做企业资源，而是尊重并发掘每一个独特个体的价值；我们也不再将理想的“西门子领导者”禁锢在静态的框架中，而是倡导每个人讲述自己的领导力故事。从应届毕业生到中高层管理者，我们的领导力项目涵盖所有职业层级；从吸引、筛选、培养到留任，我们的资源和平台覆盖整个人才管理周期，真正助力每个西家人实现“人尽所能，各显其成”。百年永续，初心不变。展望未来，我们将进一步提升“人才”的地位，将“人才”作为“Sieme

14、ns Chinaa”战略的重要支柱，不断迭代我们对领导力的阐释，笃信并践行“赋能于人”和“成长型思维”，为人才发展提供更全面的机会与支持，让西门子人才实现可持续的卓越业绩贡献和保持持久的就业竞争力。我们坚信，所有西家人一起，秉承西门子精神，必能携手成就不凡！2022年是西门子进入中国的第150年。征程一往无前，初心历久弥坚。肖 松西门子全球执行副总裁西门子大中华区总裁兼首席执行官西门子（中国）有限公司董事长、总裁兼首席执行官引言1.领导力理论演变及其在商业环境中的体现从古至今，对英雄和领袖的崇拜几乎贯穿了人类历史。近现代以来，领先企业与卓越领导者之间的相互成就，也令人们对于领导力和领导者的研究

15、兴趣不断高涨。一些主流的领导力理论随之出现，并伴随时代的变迁和商业环境的变换不断迭代。从早期伟人论主张领导者与非领导者存在本质差异，到特质及行为论认为领导力拥有一些固定特质，到之后的一百多年里情境论着眼于情境因素等，再到未来领导力的多元与动态，所有领导力理论的演变无外乎都在探索究竟是什么造就了领导者？优质的领导者又该具备何种样貌？在本章中，我们将详细说明领导力的概念是如何随着商业环境的变化而演变的。早期，受神话传说中英雄形象以及达尔文进化论的影响，领导力一直被视为是与生俱来的。工业1.0时代，机械生产代替了人工，催生了诸多如西门子一般的世界知名企业，近现代的领导力研究也随 之 进 入 了 起

16、步 阶 段。19世 纪40年 代，苏 格 兰 哲 学 家 和 历 史 学 家 托 马 斯卡 莱 尔（Thomas Carlyle）正式提出了著名的“伟人论”（Great Man Theory），他主张伟大的领导者往往都天赋异禀，生来就具备必要的内在特征，即伟大的领导者是天生的，而非后天培养的。正如西门子仰赖创始人维尔纳冯西门子（Werner von Siemens）取得成功，梅赛德斯-奔驰创始人卡尔本茨（Carl Benz）开启汽车工业史，陶氏化学创始人赫伯特道（Herbert Henry Dow）缔造了化学工业巨头的诞生彼时的企业创始人大多身兼发明家及领导者，以一己之力控制局势并开启企业走向

17、卓越之路的旅程。这使得当时人们对于领导力的内涵及其复杂性的理解稍浅，托马斯卡莱尔也在 论英雄、英雄崇拜和历史上的英雄业绩 一书中留下了极具时代印记的名句：“世界历史不过是伟人的传记。”西门子创始人维尔纳冯西门子（Ernst Werner von Siemens）柏林西门子城总部 100 周年伟人论：天生的领导者和与生俱来的领导力2.12.05历史的车轮滚滚向前，进入工业2.0时代后，技术的迭代带来了以分工为基础的大规模生产。时代的变迁和企业管理的复杂性对企业领导者提出更高要求的同时，也为领导力研究带来了深远的影响，“特质论”（Trait Theory）随之诞生并兴起。对领导者人格力量和先天品质

18、的信念依然深刻影响着学界，“特质论”主张领导者具备一些固定的特质、性格、品质或者强大的个人能力，譬如他们往往聪明、自信、值得信赖且有远见，这使得他们能够区别于普通人获得成功。这一理论着重强调优秀的领导者所具有的特质与绩效结果之间的关系。当时的一些企业往往会聚焦在如何选拔领导者，以及具备什么样的固定特质是领导者带领企业走向成功的关键。20世纪中期，聚焦领导者行为的“行为论”（Behavior Theory）诞生。相较于“特质论”对领导力是什么（What）的关注，“行为论”更强调领导者所展现出的行为、技巧和风格（How），即领导者在工作中实际做了什么，采取了什么样的领导方式等。尽管忽略了领导者行为

19、产生的根源以及行为有效的具体情境，但“行为论”主张人们可以通过教学和观察来学习成为领导者，这对于领导者的选拔和发展带来了划时代的意义。伴随信息技术在商业世界的广泛应用，工业3.0时代的来临不仅实现了生产自动化的飞跃，更开启了各大行业领先企业的全球化进程。组织的不断壮大对企业管理及领导者提出了更复杂的要求，不同的企业发展阶段、不同的职能责任、不同的场景等对领导者的要求也各不相同。于是，自20世纪六七十年代以来，聚焦情境对领导行为有效性影响的“情境论”（Contingency Theory）蓬勃发展。这一时期的诸多研究从不同角度表明，没有普适的、最好的领导风格，只有在特定情境下最适合、最有效的领导

20、风格。特定的领导风格或方式在特定的情境下，能够促使员工达成目标或绩效。这一理论暗示着企业应当基于特定的情境选拔和培养领导者。但不可否认的是，”情境论”对于领导力的研究依然趋于静态和固定，仍然寄望于以某些特定的领导风格和方式来归纳及定义领导者和领导力。伴随着时代车轮的滚滚向前，当下及未来的领导力和领导者的样貌也将随着商业和社会环境的变化继续迭代演进。微软公司创业初期，创始人比尔盖茨（Bill Gates）凭借惊人的魄力、独到的眼光和超前的意识缔造了这一科技巨头的传奇，这位创业家也以开创精神、敢想敢做、绝不妥协闻名于世，让每个办公桌和每个家庭都拥有一台运行微软软件的电脑。而当微软深陷垄断诟病并陷入

21、增长停滞时，萨提亚纳德拉（Satya Nadella）接任第三任CEO。萨提亚温和开放，善于梳理流程和塑造文化，并极富同理心，自上任之初，他就向全体公司员工提出首要任务重塑上海品茶，重新定义微软的使命和愿景。他将公司使命重塑为“让地球上的每一个人和每一个组织都能取得更多成就”，以此为基础重新定义了微软的业务战略和组合，并实施了一系列措施。在其带领下，微软走出困局，重回市值巅峰。案 例不同时期的微软，不同风格的掌门人特质论和行为论：领导力是领导者的个人特质和行为2.2情境论：不同情境需要各种特定的领导风格2.306图2-1：工业1.0至工业4.0发展历程纵观近250年的科技演进史，从蒸汽机带动工

22、业兴起的工业1.0时代，到电力带动大规模量产的2.0时代，之后进入追求自动化的工业3.0时代，再到如今互联网技术驱动的工业4.0时代，技术的发展在为我们开创更多可能性的同时，也使商业模式的变化及创新速度越来越快（图2-1）。除了技术的快速迭代外，外部环境的巨变也为企业和领导者带来了前所未有的挑战。2019年底的新冠疫情彻底颠覆了许多企业的经营及运作模式；2022年日趋复杂的国际政治经济局势让企业不得不思考在逆全球化趋势下的企业变革；不断加剧的全球气候问题也迫使企业亟需在“碳达峰、碳中和”等可持续发展话题上采取行动。那么，领导力需要做出哪些改变？当下及未来的领导者样貌又该如何满足当下及未来挑战呢

23、？未来领导力模式：多元动态的样貌下人人都是领导者2.407图2-2：员工多元需求市场及客户（用户）需求越发细分现如今的VUCA（即易变性、不确定性、复杂性和模糊性）时代，客户（用户）的需求越来越细分，需求的变化越发频繁，对可持续等话题的关注度越来越高，企业间的竞争也愈发激烈。如何敏锐洞察市场和客户（用户）的变化，并迅速做出针对产品、服务、流程、法规、商业模式等方方面面的应对是对当下及未来领导者的新要求。人才的吸引及留任成为挑战每家企业都深知，要实现不断转型，人才是根本。然而，如今人才市场的激战正烈，找到合适的人才已属不易。若企业想要保持可持续发展，实现基业长青，人才留任则至关重要。而这，已不再

24、仅仅是人才与组织（People&Organization）部门的工作，而是与人才朝夕相处的每个领导者的职责。商业企业转向社会企业如今，企业逐渐从商业企业转向社会企业。外界对企业的评价不再仅仅关注财务、产品和服务等传统指标，而是延伸至企业对员工、客户以及整个社会的影响。这促使企业焦点从内部转向整个生态圈，如何考虑并平衡整个生态圈相关者的利益是领导者需要解决的难点。员工需求越发多元在万物互联的时代，员工可以从各式渠道得到充分的信息，协助他们形成对企业、对团队和对领导者的判断。通过技术赋能，人才与工作的匹配比以往容易，远程办公也成为常态，个人的才能也得以不受组织的局限而拥有无限可能。这样的变化，让这

25、一代的工作者不再只以赚钱为目的，只以组织为中心。如图2-2所示，他们追求的是工作是否有意义，个人的独特价值是否得以发挥，工作环境是否正向等。员工需求的变化是领导者必须面对和解决的难题，建设开放信任、赋能授权的领导力文化成为了今下和未来领导者的必修课。工作模式越发敏捷企业以往自上而下指令式的运作模式，不利于企业快速感知市场的变化，也不利于敏捷调整，更不利于协同，因此企业当下及未来需要更多以举措或项目为中心的跨界敏捷团队，以加速企业重要举措的敏捷落地。此外，疫情让远程办公成为未来的常态，如何在这样的情境下仍然能够确保员工保持高效并凝聚团队是领导者正在面对的考验。进入未来领导力时代，员工、客户、市场

26、乃至社会环境的变化对领导者提出了新的挑战及要求：08在外部环境愈加动荡，创新速度越发迅速，行业竞争不断加剧，组织架构更加扁平的当下及未来，领导者的成功样貌也因上述的种种变化不再有统一的范式，这都将引领领导力向更加多元的方向发展，并根据时代和商业环境的变化不断进行动态调整。但万变不离其宗，成功的新时代领导者将会在赋能成长、包容多元等领导力原则的基础上，重新给予其更进一步的定义与实践。图2-3：First Attempt In Learning 拥抱成长，在失败中前行图2-4：整合内外部资源，打造多元团队拥抱成长在市场和客户需求细分、变革速度加快的外部环境下，领导者应不再以传统的指标达成与否来定义

27、成功及失败，而更应鼓励团队成员试错，并强调从复盘和反馈中总结成长（见图2-3）。此外，不断培养以数据驱动的决策分析能力及支持企业可持续发展的低碳能力也是领导者及团队在新时代背景下需要不断学习与提升的能力。探索创新、包容失败，与时俱进、终生学习这就是所谓的成长性思维。当领导者具备这样的思维，就有望能打造一个不断追求进步的团队。以员工为中心当下及未来的领导者要做的，不再仅仅是贯彻组织要求，为了更好地吸引人才、留住人才并打造自驱的团队氛围，领导者更需要以员工为中心，在组织需求及员工需求之间找到平衡。对组织而言，应打造倒金字塔型的组织结构，在满足组织利益及价值观的情况下充分听取员工建议，打造符合其期望

28、的工作环境和组织文化。对领导者而言，应重视每一位员工，花时间了解员工，并给予他们有效的反馈和帮助。大胆授权为适应员工多元需求的增加以及敏捷团队的运作，让人才能够发挥独特价值，领导者必须要大胆授权。所谓大胆授权，就是要求领导者不仅仅做任务的分配者，而是赋予员工承担任务的责任、决策的权力并做员工坚实的后盾。当员工被赋予了相应的责任及权利，自然会全力以赴。而要做到这点，需要领导者能够识人善任，从人岗匹配做到人尽其用，并从旁引导和支持员工，协助员工走向成功。创造多元高效的环境这个时代，许多任务需要不同领域或不同专业的人才协作才能得以完成，这些人才可能来自组织内不同的部门，甚至来自组织外部。如图2-4所

29、示，要促进这些来自多元背景的人才高效协作，就需要领导者自身能够看到并有机整合不同人的禀赋及差异，并且能够辅导团队成员看到彼此为团队带来的裨益，进而打造一个真正能够让不同专长协作互补的多元团队。后疫情时代，当团队不得不远程协作的情况下，如何能够高效管理并确保团队动能，已然成为领导者的一大挑战。在工作上，由于远程办公无法有效地监督员工的工作时间，因此领导者必须秉弃“员工的工作时间等于绩效”这一思维，取而代之的是培养与员工之间的信任。领导者应与团队及员工一起，共同设定明确的工作目标和计划，并以这一共识作为标准，来管理员工的工作进展。此外，在沟通上，领导者应规划一连串的虚拟会议及信息共享机制，来促进团

30、队的协作及工作的管理，并在会议中引导大家的参与及发言；而为了更好地掌握每个人的状态，领导者也需要安排与员工一对一交流的时间，主动关心员工的情况及需求，增加团队凝聚力。09从管理上看，社会企业的管理从职能式的各自管理模式转向交响乐团式的团队网络模式。因此，领导者将不仅仅局限于组织内正式带人的领导岗位，企业会有越来越多的任务编组领导者或项目领导者等非正式领导者的出现，领导者将拥有多种样貌，每一个人都可以重新定义新时代的领导者。所以，未来领导力不再局限于固定的领导力特质和行为，人人都可以是领导者，人人都需要领导力！作为一家以租赁DVD起家的公司，奈飞（Netflix）在短短十几年就成长为市值千亿美元

31、的科技巨头，叱咤全球背后的成功秘诀是什么？除了最大限度地满足用户需求，持续强大的研究和创新能力外，其独特而成功的上海品茶自由与责任，功不可没。在奈飞上海品茶当中，最核心和最关键的是对人的管理。奈飞只招心智成熟的“成年人”，将自由和责任还给员工，管理层需要做的是打造一个人才能够聚集并贡献的环境及文化。没有规则，充分授权，让员工在通过自主决策获得满足感与归属感的同时，也能够为自己的行为和结果负责，承担起相应的责任。与此同时，鼓励试错，鼓励坦诚反馈的氛围，充分释放了员工的领导力，激发了他们的潜力。在这样一个高度自驱的氛围中，人人都是领导者。案 例奈飞的自由与责任业务上培养大局观，管理上“人人都有领导

32、力”在企业逐渐转型为社会企业的背景下，领导者必须要考虑企业对员工、客户乃至整个社会的影响。这就要求领导者在业务上培养全局意识，摒弃仅关注绩效硬指标的观念，在业务拓展和执行过程中，充分考虑企业生态圈所有利益相关者的需求，例如：是否在用人时尊重员工意愿？工作的安排是否符合“以人为本”的原则？如何在业务进行过程中减少碳排放？等等。在领导力理论的演变中我们看到了学术界对领导力理解的不断演进，那么在真实的商业环境中，西门子对领导力的探索又是如何推进的呢？下面，让我们一同翻阅历史，查看西门子领导力的“前世今生”。1011拥有着175年悠久历史的西门子在人类工业发展史上有着不可估量的地位，其推动着工业革命的

33、发展，并引领了企业管理和领导力变革。从工业1.0到4.0，西门子在业务战略上经历了机械化、电气化、信息化到数字化的巨变，西门子领导力方法论相应的从伟人论、个人化、情境化演进至多样化，业务战略与领导力理念与方法的发展始终息息相关。一路走来，对“人才”的关注是西门子不变的重点，“笃信人的力量”是西门子一直秉承的人才观；在快速发展的时代里，变化的是我们对领导力不断深入的理解，是我们对领导力方法论的不断更新与迭代。如今，西门子领导力方法论已不再使用自上而下且局限于框架中的固化评价标准，而是转向更多样、灵活、人性化的方式。笃信于人、赋能于人，让每一个人都发挥最大的价值；培养成长型思维文化，鼓励员工不断实

34、践、随时分享、及时反馈。西门子领导力方法论的前世今生：从静态固化框架到拥抱动态多元3.西门子引领4次工业革命发展，领导力需求随企业发展不断升级3.1机械化与领导力1.0时期18世纪60年代至19世纪上半叶，蒸汽机技术推动机械化生产的普及，使人类社会进入工业1.0时代，西门子在此时凭借指针式电报机的发明进入工业世界。由于技术有限，彼时的西门子和大部分企业一样，规模较小，产品线比较单一。在企业管理方面，生产和分配的过程主要由企业所有者自行管理，依靠所有者的个人能力和资源带领企业成长，符合伟人论的特征。在这个阶段，西门子的业务和企业战略主要依赖于创始人维尔纳冯西门子的个人能力以及资源。维尔纳冯西门子

35、利用其人脉资源为企业争取订单，并且为了应对单一产品和市场给企业运营带来的风险、确保业务持续发展，他提出超前的多元战略，即西门子将在所有电气领域采取行动，推出多种产品并进入更多市场。1.0信息化与领导力3.0时期20世纪后期，随着电子与信息技术的广泛引用，制造过程不断自动化，人类文明在科技领域又得到了一次重大飞跃，信息化也标志人类进入工业3.0时代。此时的西门子紧跟信息时代的脚步，在自动化、直流输电、核磁共振成像等领域取得了重大进展。在信息化时代，西门子和众多领先企业一样，逐渐成长为大型综合集团，拥有多样复杂的业务线，开启全球化发展。但庞大的组织使企业管理面临更大的挑战，在这一阶段领导力需求升级

36、至3.0，企业对领导力的理解也随之演进，开始将“情境”（Context）作为领导力评价的要素之一，使领导力描述更加精益化，更能适应复杂的管理场景。随着企业战略和业务需求的改变，西门子领导力也进入到情境论层面，相继推出西门子胜任力模型、领导者画像等方法论，对不同的工作情境、不同层级的员工定义合适的评价维度。3.0电气化与领导力2.0时期19世纪下半叶至20世纪中后期，随着技术的发展与进步，简单的机械化生产已无法满足人们对工业生产的需要，1866年西门子首先提出了发电机的工作原理，发明实用发电机让电力走进人们的日常生活，并带领全球工业进入2.0“电力渗透”时代。电气化推动生产效率大幅提升，西门子和

37、领先企业实现了规模化、标准化生产，产品线逐渐多样。这为企业管理增加了一定的复杂性，对领导力的理解和执行也从1.0进入到2.0时期即引入职业经理人角色参与管理。此时，西门子为应对企业管理日趋复杂的难题，打破了创始人定下的以“家族”为核心的传统，迎来了西门子历史上第一位职业经理人CEO官葛特塔克（Gerd Tacke）。职业经理人的引入让西门子转变了对于“领导力”的认知和方法论，不再依赖核心成员的伟人论，而是认为“优秀领导者”是可以被有效培养的，因此对领导者所需的个人能力开始构建明确定义，基于固定的特征维度对领导力进行评价，并强调对结果的考核。2.04.0数字化与领导力4.0时期21世纪，随着物联

38、网、大数据、云计算等新技术与工业的深度融合，工业进入4.0数字化时代，工厂与消费需求直接对接，实现智能化生产。西门子作为工业4.0的发起者之一，将这一概念引入其工业软件和生产控制系统的开发与应用，并发布了物联网操作系统MindSphere等一系列产品。工业4.0对管理也提出了更高的要求，互联网、平台型企业等新兴词汇逐渐成为时代标志。企业规模将在未来从大型综合集团转变为更敏捷高效的组织，并利用新技术抓住行业风口，在细分市场获取收益。管理方式将更加注重以人为本，建立与客户和员工的信任，强调管理的扁平化、灵活化和权利的分解。对于领导力的理解进入4.0阶段，逐渐从情境化转向多样化，不再局限于固定的框架

39、，而是注重包容和多元。在这一阶段，西门子开始剥离非重点业务，专注于电气化、自动化与数字化发展方向。在企业管理中提出打破静态框架、充分强调场景化的“领导力叙事”，通过动态多元的视角和柔性的方式阐述每一个人的领导力故事，使西门子领导力方法论进入未来领导力层面。12工业1.0阶段特征企业特征西门子里程碑手工到机械化的过程规模较小产品线单一发明指针式电报机为西门子成为全球企业奠定基础工业2.0电气化推动生产规模化规模化，标准化生产产品线多单元发明实用发电机让电力走进人们的日常生活工业3.0信息化推动企业国际化大型综合企业集团业务全球化，多样且拥有协同效应在自动化、直流输电、核磁共振成像等领域取得了重大

40、进展工业4.0数据驱动推动企业走向网络空间更敏捷高效的组织专注于细分市场业务，抓住行业风口剥离非重点业务，专注电气化、自动化、数字化发展领导力1.0管理方式领导力需求西门子实践由拥有企业的个人主导企业管理对领导力认知和需求较弱强调个人能力、英雄主义天生领导以创始人及其家族为企业核心管理层对创始人及家族资源强依赖，并由其全权确定企业发展战略与方向领导力2.0引入职业经理人角色参与企业管理对领导力有一定的认知和需求明确强调领导者固有的个人特质与能力优秀领导者可以被有效培养打破“家族”领导传统，引入职业经理人将固有的特质以及能力作为领导力的主要评价维度领导力3.0去中心化与权力下放以弥补企业管理的复

41、杂性对领导力对定义和理解进一步深入基于复杂的管理场景，制定不同层次的情景化领导力框架在全球设立分支机构并给予一定授权将情境纳入领导力评价维度中领导力4.0以人为本管理扁平化、灵活化权利分解进一步提高领导力的地位弱化领导力固定框架，更加柔性、包容、多样各分支机构授权范围进一步扩大，强调赋能于人用无框架的动态多元领导力方法论替代静态固化的框架如图3-1所示，从工业1.0到4.0，西门子是亲历者、受益者，更是产业变革不可缺少的主要推动者。业务扩张、规模壮大让西门子成为了全球性企业集团，但与此同时，企业管理难度逐渐增大，领导力需求也对应从1.0升级为4.0，如何持续保持领先地位，甄别、培养和赋能适应外

42、部环境变化和内部战略实现的“领导者”，始终是西门子领导力升级迭代的方向。图3-1：工业革命与领导力发展阶段特征13固化定义简单&单个情景情景复杂&延伸情景个 人多样化伟人论未来领导力模式特质论和行为论情境论西门子绩效评估表格西门子胜任力模型西门子领导力画像西门子领导力叙事西门子领导力框架西 门 子 绩 效 评 估 表 格不令人满意能力指标结果指标需要改善达到预期超出预期自驱力专注度影响力团队协作财 务员 工客 户过 程图3-2：领导力理论与西门子领导力方法论发展路径图3-3：西门子绩效评估Performance Review（示例）领导力1.0阶段：以核心成员主导，重视个人和家族权利在创立初期

43、，西门子家族成员是企业的领导者和掌控者。创始人维尔纳冯西门子凭借电报机、直流发电机等发明创办了西门子公司，他几乎领导和参与了公司的所有工作，从产品设计、订单销售到企业未来规划均依赖于维尔纳冯西门子的个人能力与资源。在此后的很长一段时间里，西门子对于“领导者”的认知主要聚焦在核心成员个体，管理原则以家族为核心，公司管理层基本不存在家族外部成员，体现了以核心成员主导为特征的“伟人论”色彩。领导力2.0阶段：明确且固定的领导力框架，强调对个人能力、专业经验以及结果的评价规模化生产让西门子业务迅速扩张，企业规模也迅速膨胀，“伟人论”已不再适合企业管理的需求，随着职业经理人的加入，西门子领导力方法论也进

44、入到更为系统化的第二阶段。在这个阶段，西门子的经营与管理主要由职业经理人负责。对于这些领导者们，西门子关注的重点是职业经理人的能力和绩效达成情况等硬指标，对领导力的理解还处于绩效考核阶段，因而推出了绩效评估（Performance Review）方法论。如图3-3所示，绩效评估（Performance Review）以个人能力和结果作为关注重点（共包含8-9条评价维度），使用该表格时仅需对每一个维度做出“不令人满意”、“需要改善”、“达到预期”或“超出预期”的评价即可。整体而言，这一阶段的方法论进入了领导力2.0阶段，通过简单固定的打分方式关注个人能力与绩效结果。纵观西门子175年历史，不难发

45、现，领导力既是紧扣业务步伐的管理抓手，更是支撑西门子基业长青、打造可持续组织能力的根基之一。相应地，其“前世今生”也同样值得寻味，下文将针对西门子领导力的方法论框架、应用场景及关注重点三方面的演变进行逐一阐述。在业务环境变化和领导力需求升级的不断推进下，西门子在领导力方法论上经历了数次重要变革，从依赖于创始人及其家族的能力与资源，到聚焦“完美”个体领导的静态领导力框架，而后演变为多元动态的领导力叙事，与时俱进的领导力方法论在企业管理和战略发展中起到了举足轻重的作用，这也与管理学中领导力理论演变方向基本一致（见图3-2），均由基于单个简单情境的固有定义，逐渐向复杂延伸情境的多样化领导力方向发展。

46、探寻西门子领导力的“前世今生”3.2领导力方法论的演变：从静态、固化到场景化、多元化3.2.114西 门 子 领 导 力 框 架（S L F）能力指标结果导向战略-创新导向客户导向变革管理协作&影响力跨文化敏感性领导力团队发展价值导向结果指标经验指标财 务员 工客 户过 程职能专业经验技术经验市场经验业务经验商业周期经验组织经验国际经验1234567目标实际情况目标与实际情况一致1234567采用直接的方式告诉团队成员应该做什么向团队成员解释需要做什么及其原因从团队成员处获取建议鼓励团队成员积极参与授权于团队激发团队潜能打造高绩效团队文化基础中等优秀指挥团队让团队成员参与并一同完成结果指标打造

47、并赋能一个高绩效团队创新精神 驱动变革驱动创新建立网络&伙伴关系建立组织人才拥抱多样化战略方向关注客户做决策 执行力结果驱动 商业头脑个人能力授权与赋能指导/帮助他人发展影响力战略重点运营重点文化与环境组 织图3-4：西门子领导力框架Siemens Leadership Framework（示例）图3-5：针对能力指标中“领导力”维度的7个评分标准（示例）随着时间的推移和业务的发展，西门子推出领导力框架（Siemens Leadership Framework，即 SLF），更清晰地定义了领导力的评价维度（见图3-4，图3-5）。领导力框架同样由固定的评价维度和明确的评分等级组成，但从维度上看

48、，除了个人能力与结果外，领导力框架新增了个人经验（例如：市场经验、国际经验等）这一大类，不仅充实了评价维度，而且对各个维度进行了相应的定义和解释。此外，评分标准也不断细化，从4个等级升级为1-7分，并对每个分数给予了具体的行为描述，力图通过更为细化的领导力框架实现对于不同“领导者”角色的精益化区分和培养，但对于“领导者”个体形象的认知仍然静态且固化，处于领导力2.0阶段。图3-6：西门子胜任力模型中对领导力的定义（示例）图3-7：西门子领导者画像（示例）随后，在主人翁精神（Ownership Culture）的基础上，西门子提出领导者画像（Picture of a Leader）方法论。主人翁

49、精神（Ownership Culture）希望员工的行为“Always act as if it is your own company”。为了更加具象化地阐释“主人翁精神”，明确描述具备Ownership的“理想领导者”形象，西门子推出了领导者画像（Picture of a Leader）方法论。如图3-7所示，领导者画像涵盖8个固定维度，并对每个维度的行为进行诠释，例如“赋能和信任”维度，领导者画像认为优秀的领导者应做到充分授权、信任员工、促进员工发展等。在应用时，员工可从个人的角度出发，描述领导力在各个维度，不同场景下做了什么，是怎么做的，使领导者形象更加具象、可视化。1.明确指出“领导

50、力”不仅仅适用于“有直属管理职责的管理者”，而是适用于所有需要展现“领导者行为”的员工，包括最低层级的专业贡献者。2.从西门子领导力框架的20个维度精简至15个（见图3-6），分别体现了领导者在战略、运营、文化和环境、组织、个人等层面的能力。3.胜任力模型基于不同“领导角色”所需展现的领导力复杂度，为专业贡献者、初级领导者、中层领导者和高级领导者分别定义了领导力评价指标，并明确指出可根据实际工作情境对其适用性进行调整，这一改变体现了“情景化”的重要一步。例如，某一领导力角色可能对于【战略方向】这一能力要求为“初级领导者”即可，但对于【结果驱动】能力需达到“中级领导者”要求。领导力3.0阶段：基

51、于组织情境适度变通，向情境化迈出关键一步2015年起，西门子领导力方法论进入到第三阶段。在这个阶段，西门子相继推出了胜任力模型（Siemens Competence Model）以及领导者画像（Picture of a Leader），以适应不断复杂化的组织管理场景（如伴随互联网思维和平台思维的兴起，日益柔性的组织边界、网状组织、矩阵管理等）。以情境化为特征的领导力方法论出现，标志着西门子领导力进入3.0阶段。西门子胜任力模型（Siemens Competence Model）是我们在培养情景化、多元化领导力风格的首次尝试，从知识及能力、经验、教育经历三大维度对组织内所有员工角色进行了胜任力定

52、义，而“领导力”是知识及能力维度的一大重要元素。与上一阶段相比，该阶段的领导力认知出现了如下三项明显变化：15从西门子业务与战略上看，西门子提出了面向数字化新篇章的四个全球战略重点：面对高速增长的中国市场以及愈加激烈的本土竞争，西门子推出了“Siemens Chinaa”战略，目标在2025年成为中国领先的且有影响力的科技企业。人才是“Siemens Chinaa”战略的重要话题之一，为了支撑业务需要、赢得人才竞争并培养新时代优秀领导者，西门子中国人才战略明确了5大抓手：提高核心团队的专业技能水平、培养未来领导、打造学习型和强适应性的组织、制定有吸引力的和绩效驱动的薪酬福利计划以及成为最佳雇主

53、，培养深入人心的“People Narrative”文化。5大抓手涵盖了人才选用育留全生命周期，彰显了人才举足轻重的地位。图3-8：西门子数字化领导者画像（示例）图3-9：2019全球数字化转型排行前20的公司2017年，在企业数字化转型的背景下，西门子提出了“数字化领导者画像”（见图3-8）。该画像认为数字化领导者是敏捷组织的领导者、创业者、生态系统协调员、人才伯乐、文化架构师和愿景执行者，是领导者画像在数字化场景下的应用。作为数字化转型的先驱，西门子凭借其敏锐且有远见的眼光提出的数字化领导者特征对现如今也有一定的借鉴意义，例如，2017年西门子洞察到数字化对办公和人才要求的转变，在“敏捷组

54、织的领导者”中提出虚拟工作的概念。到2020年，由于全球疫情的影响，许多员工被迫在家办公或寻找替代方案，西门子发布“New Normal Working Model”，成为全球首批“让远程办公成为永久的办公选择”的公司之一。“New Normal”从领导力和文化、工作环境、办公工具、员工福利等全方位定义新工作模式，帮助员工不论在现场还是远程都能够更灵活、更有效的工作。领导力4.0阶段：不再固化“理想领导者”框架，赋予领导者更有活力、更加多样化的品质在企业转型的浪潮中，如图3-9所示，2019年，西门子在与一众互联网和科技企业的竞争中，被哈佛商业评论评选为全球数字化转型最成功的20家企业之一，也

55、是工业领域转型最成功的的企业。其中，人才管理能否支持变革战略成为了企业转型的关键要素。为了应对外部地缘冲突、全球疫情、需求升级、竞争加剧等挑战，支持内部西门子成为一家专注并能够实现可持续发展的科技公司，从2021年起西门子领导力方法论进入到领导力4.0阶段，将赋能于人、成长型思维的领导力文化深入企业管理，对于领导者的评价不再遵循固化的框架，而是赋予他们更多的施展空间，鼓励每个人培养自己的领导力。第一，成就客户：让客户有所为，帮助客户成长，携手客户共创生态；第二，科技有为：以客户价值、社会价值、环境价值等为导向，拥抱和引领科技创新；第三，赋能于人：强化信任，鼓励并授权员工发挥所长；第四，成长型思

56、维：学习和创新永无止境。16从人才与组织发展上看，2021年，西门子人力资源部正式更名为人才与组织发展部（People&Organization），标志着西门子不再将人视为“企业固化的资源”看待，而是将每一个人视作独特的、具备无限潜能个体。笃信于人，相信每个人都有自己的天赋和优势，都值得被发掘；赋能于人，给予每个人机会以发挥最大价值、获得成长，也助力企业成为集合了独特个体优势的有机组织，实现1+1大于2的效果。秉承上述人才观，人才与组织发展部在正式更名后重新定义了4大关注重点。在西门子人才观的引领下，我们基于全新方法，对“领导力”进行了反思和共创，形成了极具颠覆意义的、更具创新活力的“领导力叙

57、事”（Leadership Narrative）方法论，从成就客户、科技有为、赋能于人和成长型思维四大战略重点出发，重新定义了西门子的“理想领导者”（见图3-10）。其开创性价值在于：首先，完全摒弃固化的静态领导者框架，构建动态多元的领导者画像：面对VUCA时代的商业环境，再没有某种单一或特定的“领导力特质”或“领导力行为”能够确保企业的可持续成功；换言之，所谓“完美领导”与企业的成功已经逐渐解绑。相反，新时代的领导者需要根据所处情境（即Context，包括市场环境、企业环境、团队环境等），展现不同的领导力风格和行为，多元的领导团队成为了企业成功的关键要素之一。因此，西门子彻底放弃了对完美“克

58、隆”领导的追求，弃用静态、固化的领导力框架，不再关注绝对的硬实力指标，转而鼓励更加柔性、多元的领导力行为。博乐仁（博士）西门子股份公司总裁兼首席执行官以前，我们创造了一个领导力模型，这是设计出来的一个形象。但是现在我们不再预设 领导力的模型，而是注重推广多元化的文化、背景和经验，一个团队的多样性才是关键。西门子股份公司首席人才与可持续发展官（CPSO）管理委员会成员兼人才与组织发展董事Judith Wiese第一，支持员工在不断变化的环境中提高适应能力和专业技能。为了应对快速且不可预测的环境变化，西门子人才与组织发展部将帮助员工培养强适应和自驱学习等能力。第二，以员工为中心，创造无与伦比的员工

59、体验。在制定员工相关政策、流程和选择工具时，西门子将充分听取员工建议，以敏捷性、易用性、结果导向等为原则，为员工打造符合其期望的工作体验。第三，培养赋能于人的领导力文化，支持“成长型思维”。在西门子四大战略重点的指引下，西门子人才与组织发展部将从人才角度出发，为员工打造开放包容、学习成长的环境，激发员工归属感。第四，建设强适应性的组织和人才生态系统。在内外部边界逐渐模糊的趋势下，我们的组织需要不断提高适应性、敏捷性和灵活性，不断重新评估人才与组织的适应能力，并对外部人才市场保持高度开放，不断提升对人才的吸引力。推动包容成长和不断革新的上海品茶，让我们的员工获得了可持续的商业成功和有竞争力的就业

60、能力。17西门子数字化工业集团过程自动化事业部运营工程中心团队（DI PA OEC）在领导力叙事的指引下，结合业务实际场景，对四大战略重点做出了他们的诠释（详见图3-11）。在组织架构调整的契机下，OEC希望能通过工作坊的形式来打造新的团队文化，提升团队凝聚力。该工作坊以领导力叙事为主题，邀请成员讨论、分享OEC在业务中对成就客户、科技有为、赋能于人和成长型思维的理解和实践。在讨论过程中，一个小组对“科技有为”的独到诠释引起了大家的关注。该小组的成员阐述到：“领先的科技地位是西门子的一贯追求，但科技的根本是为客户解决实实在在的问题，因此它不一定是酷炫的，也可以是简单但有帮助的。例如，我们在生产

61、过程中，由于产线运行的原因出现了一些 空盒子产品（即包装盒内是空的，没有产品），为了解决这个问题，不少同事提出我们可以通过开发复杂检测软件来应对，但有一位同事给出了一个十分巧妙的点子，由于空盒子的重量很轻，我们可以直接用风机对着产线吹，这样空盒子就能被吹到地上，而合格的成品会留在产线上，这样我们就能更快、更便捷地筛选出不合格的产品了。”为此，“大道至简，科技惠人”成为了OEC团队对科技有为的阐释和信念。领导力叙事为OEC团队在转型过程中提供了一个增进情感联结、共创团队文化的切入点。通过领导力叙事工作坊，由成员们主导总结出的领导力关键词成为了指引OEC团队未来发展的灯塔，这些关键词也在更广范围内

62、进行了传播和解读，时刻提醒每一个人在日常中践行。案 例图3-11：西门子中国DI PA OEC团队领导力叙事实践其次，在传播方法方面，西门子领导力叙事一改传统企业“自上而下”的传达式宣贯，而是鼓励领导者和团队之间的反思、分享、对话、共创，发掘适合自身的领导力行为，并以“叙事（Storytelling）”方式进行传播。这种有柔性、更有人性的方式也与我们的人才观不谋而合。因此，在西门子，你不会看到无处不在的“领导力行为”口号或展物；真正触动和鼓舞西家人的，是一个个真实而鲜活的故事；它们源自于亲历者的讲述，活跃在朴实但多元的传播渠道，更沉淀在西家人的心里。图3-10：西门子中国领导力叙事如何理解西门

63、子领导力叙事（Siemens Leadership Narrative）领导力叙事方法论从“成就客户、科技有为、赋能于人和成长型思维”4个战略重点出发，鼓励员工围绕这4个维度，并结合实践经历讲述生动多元的领导力故事。正如“一千个人眼里有一千个哈姆雷特”一般，每一位员工都能对这4个重点有自己的诠释。以“成就客户”为例，针对不同的场景，成就客户的方式也有所不同。对于成熟业务，成就客户应强调对客户的价值发掘，共创客户生态以实现多方共赢；而对于开拓型业务，成就客户考验的是对客户需求的敏锐洞察，先于客户思考，从而获取订单并构建忠诚的客户关系。18综上，如图3-12所示，西门子领导力方法论的演变经历了以核

64、心成员主导为特征的伟人论，强调领导特质和个人能力的个人化阶段，基于情境的固定领导力框架阶段以及多元动态的领导力叙事阶段。在不断演变与迭代中，西门子领导力方法论始终与业务战略紧密结合，保持对外部环境变化的敏锐度和对人才的重视程度，探索出一条拥有西门子特色的领导力道路。图3-12：西门子领导力方法论发展路径及特征19图3-13：西门子领导力应用升级路线随着方法论的更新换代，西门子领导力在实操应用层面也不断升级（见图3-13）。在领导力2.0阶段，以“领导力框架（SLF）”为代表的领导力能力框架强制与绩效管理流程（Performance Management Process，即PMP1）关联，PMP

65、是对西门子员工进行年度考核的一套相对固化的员工评价体系。在这个阶段，领导者对于领导力框架（SLF）的匹配程度，将通过打分的形式作为其PMP的重要输入。而后进入到领导力3.0时期，领导力在PMP中的评价应用方式升级为“What&How”，即虽然依旧基于固定的领导力框架/画像，但同时对员工在每一个维度“达成了什么”以及“如何做到的”进行描述，使应用形式更加生动和具象化。至“胜任力框架（Siemens Competence Model）”时期，领导力框架正式与PMP解耦，不再强制应用，而是仅作为评价参照。西门子作为扎根中国的百年老店，不变的是我们根植于心的价值观和文化DNA，包括矢志创新（Innov

66、ative）、追求卓越（Excellent）、勇担责任（Responsible），它们承载着创始人维尔纳冯西门子先生的企业家精神与初心。也正是基于上述核心价值观，我们在“新篇章”之下提出了四项“战略优先级”，更加强化对成就客户的追求，对科技及其价值的探索，对赋能于人的笃信，和对成长型思维的持续践行。同时，西门子始终秉承着可持续发展理念，“不为短期利益牺牲未来”已经成为所有西家人的信念。而改变的，是我们不同时期、不同业务环境下的战略，关键任务，我们更加积极拥抱变化的方法，以及对业务战略和领导力观念更加深入的思考和解读。我们看到，西门子始终将客户、科技、员工、成长作为企业发展的关键要素，在领导力方

67、法论的发展中贯穿始末，但对于关注重点的理解和解读随着业务战略和方法论的发展而逐渐深入，不断演进。不变的信念和变化的方法、模式相辅相成，成为西门子领导力发展的重要特征之一。就客户而言，不变的是对客户的关注和视客户为重要伙伴的信念，变化的是对客户价值创造的重视度不断提升。从西门子领导力框架（SLF）时期强调“客户导向”，即在卖方市场时期，产品的设计需将客户需求纳入考虑；到胜任力模型时期“以客户为中心”，即进入到买方市场时代，为客户提供定制化产品和服务；最后到领导力叙事时期的“成就客户”，将客户的地位提升到了一个新的层次，在如今的社会企业时代，与客户交互不再仅仅是商业上的往来，而是将客户纳入企业生态

68、，在客户角度上思考，赋能并陪伴客户成长。现如今，西门子推出了属于领导力4.0时期的领导力叙事（Leadership Narrative）方法论，与此同时，以“成长对话”（Growth Talk）形式彻底取代了PMP，这也符合众多高科技企业探索“敏捷绩效2”改革的趋势。成长对话不拘泥于固定的时间与频次，不记录对话内容与结果，更不会作为考核依据，而是关注员工的未来发展潜力及组织的可提升领域，鼓励将成长对话嵌入日常沟通，便于员工和经理随时反馈、及时纠偏。成长对话是对领导力叙事中“成长型思维”的成功践行，成长对话与领导力叙事相辅相成，共同成为发掘员工潜力、支持个人成长的渠道和工具。领导力应用的升级：逐

69、步多元、柔性，用成长对话替代年终考核3.2.2领导力内容的变与不变：不变的关注重点和不断演进的观念模式3.2.31 PMP主要由绩效计划、绩效评估、圆桌讨论以及后续跟进四个流程组成2 敏捷绩效指以即时反馈取代“一劳永逸”的定期评估，以灵活对话取代固化评价的新形式20在方法论的支持下，西门子是如何在企业管理中落地和践行领导力方法论的？又是如何为企业持续培养理想领导者的？接下来，请进入西门子领导力的世界，一同探索西门子培养领导者的故事。“至于科技，西门子不变的是对科技作为立身之本的信仰，对技术领先的执着，以及对创新产品和服务的追求；变化的是科技战略地位的提升，以及成为“可持续发展的科技公司”的愿景

70、。西门子一直鼓励员工培养创业精神，勇于尝试和创新以更好地应对残酷的市场竞争。在追求科技领先地位和成为专注的科技公司过程中，西门子也不断提升对员工的支持，为员工提供更多资源，采用更灵活的管理方式，创建更开放的环境以及对失败更包容的态度。而对于员工，西门子不变的是对员工的重视，变化的是与时俱进、开放多元的人才观念。西门子已连续多年入选福布斯全球最佳雇主榜单，对员工的关注贯穿其整个职业旅程。在业务战略与领导力方法论的发展过程中，西门子对人才观念持续更新升级。笃信于人、赋能于人的价值观赋予每个独特个体充分的发挥空间，并以更积极地状态拥抱多样。此外，对人才的培养方式从“授人以鱼”到“授人以渔”，由于对个

71、人能力和结果的重视，过去的培养方式以提供具体的专业技能培训为主；在外部环境快速变化的情况下，西门子发现培养员工强适应能力和终生学习等更为重要，因此为员工提供学习工具与平台，鼓励自我驱动学习。有关成长这一关键词，西门子不变的是用超前的思维规划企业发展，变化的是将成长型思维拓展至员工、团队和企业。不论是维尔纳冯西门子对多元业务的高瞻远瞩，亦或是工业4.0革命的倡导和引领，西门子在各个时期均展现了其超前的发展眼光。与业务战略一同发展的领导力方法论将成长的概念不断延伸，即员工个人、团队以及企业都应该培养成长型思维。人无完人，终生学习才能不断成长；海纳百川，多元团队才能激发更大潜能；求新求变，不断开拓变

72、革的企业才能一直超群绝伦。在西门子175年的发展进程中，不变的，是我们对成就客户的追求，对科技及其价值的探索，对赋能于人的笃信，和对成长型思维的持续践行。变的，是我们更加积极拥抱变化的方法，对业务战略和领导力观念更加深入的思考和解读！西门子被美国商业杂志 Fast Company 评选为“2022年度改变世界的公司”，西门子也将继续在“科技有为”领导力文化的带领下，运用创新技术和解决方案迎接挑战，为实现人类美好生活而努力。在福布斯2021年最佳雇主排行榜中，西门子获得“全球最佳雇主”TOP 20，西门子永远笃信人才的力量，并在不断变化的内外部环境中全方位支持员工。21从观念到落地，从方法论到领

73、导力项目，西门子对人才和领导力的培养不仅仅存在于意识形态层面，而是有全球数十个领导力项目的支持，超过30万西门子员工的共同实践。我们帮助刚入职的毕业生在实践中寻找发展方向，支持中层员工通过不断学习而继续提升，辅助高层领导者和职能专家在全球范围内探索新角色、创造新价值。我们坚持成就客户、科技有为、赋能于人和成长型思维的战略发展重点，助力所有人成为西家领导者。西门子领导力发展项目覆盖全层级、全人才管理期，助力所有人成为西家领导者4.22图4-1：西门子领导力项目概览进入到西门子领导力4.0时期，人才不单是公司的“资源”，而是一个个独立且发光的个体。领导力叙事方法论也打破了原有静态固定领导力框架的束

74、缚，提倡每个人都应该讲述自己的领导力故事。在新的人才观念和方法论的驱动下，西门子探索打造了一系列有特色、有效果的领导力项目，不忽略任何一个员工群体，为员工职业生涯的各个阶段提供发展支持（见图4-1）。西门子对领导力的培养涵盖所有员工层级。西门子领导力项目中有为所有员工打造的MyGrowth平台，员工可以在该平台上交流职业发展相关话题，参与活动，寻找内部工作机会等；也有专门为高校毕业生设计的西门子管培生项目（Siemens Graduate Program），支持中层经理成为高层管理候选人的西门子中国卓越领导力项目（China Siemens Leadership Excellence Prog

75、ram）；对于中高层领导者和职能专家，成长依旧永无止境，西家百人计划（Siemens Chinaa Top 100s）为他们提供了成长支持，助力他们在西门子全球担任关键角色。尤其是，基于全新转型目标要求，西门子正在设计开发针对全球所有管理者的赋能项目，作为“战略性学习”的重要组成部分，聚焦核心转型话题（如“客户中心与敏捷思维”、“构建业务生态及平台”、“企业家精神”等），匹配“小而精”的学习资源和实践机会，激发管理者的自主学习与行动。对所有员工的关注体现了西门子笃信于人、赋能于人的人才观念，为每一个独立个体提供了适合且多样的领导力项目，给予每个人挑战自己的机会，帮助他们在实践和学习中获得发展。

76、同时，涵盖所有员工层级的领导力项目也是对领导力叙事方法论的最佳实践，领导力叙事不再将领导者局限在静态的框架中，而是强调领导者的形象是多元动态的。在领导力项目中，不论是刚毕业的学生，还是拥有丰富工作经验的管理者，人人都能在各自的工作中讲述自己的领导力故事。为成为一家领先的科技公司，西门子将“颠覆”传统企业形象，挖掘员工的新鲜视角，提供给每一个员工成长的机会；同时西门子将继续践行赋能于人、成长型思维的人才观，关注个人潜力发掘，关注对未来领导者的培养。在所有领导力项目中，西家百人计划（Siemens Chinaa Top 100s），西门子管培生项目（Siemens Graduate Program

77、），西门子中国青年论坛（Siemens China Young Talent Day），西门子全球卓越领导力项目（Siemens Leadership Excellence）极具代表且极富影响力，是西门子愿景和人才观的优秀实践。西门子对领导力的培养覆盖人才全生命周期。人才管理周期涵盖吸引人才、筛选人才、培养人才和留任人才四个阶段。从吸引人才到筛选人才，如西门子推出了CEO*计划（CEO*Program）以吸引西门子中高层领导候选人，财务卓越项目（Finance Excellence Program）以吸纳财务专家、西门子管培生项目（Siemens Graduate Program）以赢得高潜青

78、年人才等项目。这些项目帮助西门子对外保持对人才的吸引力，对内为企业发展筛选优秀多元人才。从培养人才到留存人才，西门子高潜人才发展计划（Potential Development Program）为各个领域的高潜人才提供国际轮岗机会，西门子全球卓越领导力项目（Siemens Leadership Excellence）邀请知名企业和高校作为合作伙伴，为中高层领导者提供持续学习和实践的平台。这些项目为员工提供实践和学习机会，助力员工成长，多样的发展机会也使西门子能够更好地留住人才。从吸引、筛选、培养到留任人才，西门子均有相应的领导力项目在人才的各个阶段给予支持与帮助，体现了西门子的成长型思维。学无

79、止境，成长永无上限；海纳百川，倡导多元包容，西门子领导力项目推动人才形成自我驱动、终生学习的能力，帮助企业培养国际化、多元化的未来领导，保证人才实现可持续的业绩贡献和保持有竞争力的就业能力。西门子领导力项目概览：西门子体系化的领导力项目涵盖所有类型员工，覆盖人才全生命周期4.123图4-2：西门子智能基础设施集团（Smart Infrastructure）“周五课堂”简介Started from only Learning Campus trainers and gradually increases employeesharing 除了公司层面的领导力项目外，各个事业集团也从业务角度展开了一

80、系列学习与发展实践，真正体现了打造“多元领导团队”的理念。例如，面对新业务环境下的的销售管理转型，西门子智能基础设施集团（Smart Infrastructure）推出了TLC（Sales Team Leader Circle）、PSM（Professional Sales Management）、SILP（SI Leadership Program）等一系列发展项目，覆盖从个人销售精英转型为团队作战的一线管理者、需要进一步强化大局观和战略思维的Office Manager、以及未来将委以重任的GM（General Manager）高潜后备。通过辅以针对性的学习、实践及教练，助力西家领导者夯实

81、成长每一步。同时，为打造学习型组织，基础设施集团推出了“周五课堂”（见图4-2），每两周为集团员工提供培训和分享平台，倡导自驱学习文化，提升业务竞争力。“只要你愿意，人人都可以成为讲师”，来自不同职能包括销售、数字化、商务以及跨业务部门同事的分享，极大地提升了大家的学习热情。学习是每一个人都应该终生坚持的事情，学习并在实践中加以运用，敢于尝试，不断成长，我们才能在VUCA时代里保持领先地位。林 斌西门子（中国）有限公司执行副总裁西门子大中华区智能基础设施集团总经理更多内部实践24图4-3：西门子数字化工业集团（Digital Industries）的赋能一线员工理念What we can do

82、 to transform our people and organization?又如，西门子数字化工业集团（Digital Industries）也意识到了业务环境巨变引发的“倒金字塔”式的组织模式颠覆，意识到管理者和一线员工需要分别从“Boss”转型为“Enabler”、从“Doer”转型为“Driver”的迫切需求，因此致力于赋能一线员工，激发组织活力（见图4-3）。在实操层面，我们也看到一系列鼓励授权一线、强化Growth Talk、打造成长型思维和成长型组织的落地实践。值得一提的是，数字化工业集团构建了独具一格的Open Job Market，不再“论资排辈”，而是赋能员工成为自身

83、职业发展的主人公，对关键岗位设置“任用到期制”、并公开岗位招募，提供清晰透明的发展机会和公平竞争的平台，唯才是举，真正为人才打开无限可能。我们坚信深耕一线的员工能够迅速敏锐地洞察到市场环境和客户需求的微妙变化，他（她）们才应该是驱动我们的组织前行的生力军。因此，我们要力争将我们的组织打造成一个赋能平台，在这个平台中，一线员工将成为他（她）们的业务中的“CEO”，而各级经理们将成为成就他人的“资源”。王海滨西门子（中国）有限公司执行副总裁西门子大中华区数字化工业集团总经理25图4-4：西家百人计划西家百人计划（Siemens Chinaa Top 100s）旨在培养西门子关键岗位的高潜人才。当前

84、西门子中国人才发展面临双重考验。对内，“Siemens Chinaa”战略所制订增长目标亟需“人才与组织”策略的有效支持；伴随着中国市场无限潜力，越来越多的西门子总部职能和全球重要角色也将落地中国，对中国优秀人才储备和发展提出考验。对外，疫情、地源冲突、碳中和等对中国市场环境的影响对未来领导者和数字化专家提出了新的要求；中国快速崛起的本土公司以及其他跨国巨头在吸引和培养年轻领导人和数字化人才方面采取了多方面积极的举措，在“人才战争”中也对西门子中国发起挑战。因此，西门子启动西家百人计划（Siemens Chinaa Top 100s），致力于培养下一代关键管理人才及各类专业人才（如研发和产品管

85、理领域的专家等），并在摸索中打造体系化的关键岗位人才储备培养体系。西家百人计划是西门子中国人才发展战略与实践中的重要一环。西家百人计划依托于系统化人才盘点，通过定期评估、筛选及配套学习、发展、社团、激励机制，为高潜人才的全生命周期提供扎实的成长土壤，打造强自驱力人才培养的“组合拳”。我们希望借助该计划为高潜人才提供更广阔的发展平台和资源，体现西门子关注个人发展的人才观。如图4-4所示，为了让每一位Top 100s成员进一步成长以实现更高的发展目标，西家百人计划将与成员共同制定个人发展计划，包括有挑战性的战略或实战任务，跨领域、跨区域的横向拓展机会，一对一的职场教练与反馈，并提供与内外部卓越领导

86、者的成长对话，全方位助力项目成员的职业发展。西家百人计划是对成长型思维的践行，是西门子植根中国承诺的体现，更是西门子对未来引领创新的决心。西家百人计划着眼于培养未来全球、区域及中国的下一代领导者，以长远的眼光关注领导力种子的“发芽，开花，结果”。西家百人计划不仅在业务上引领中国，也将进一步提升西门子中国的高潜人才在全球及区域关键岗位上所扮演的角色和发挥的作用。我们坚信，西家百人计划也将为西门子中国的雇主品牌增添浓墨重彩的一笔。西家百人计划（Siemens Chinaa Top 100s）：为西门子中国和全球关键岗位储备顶尖优秀人才4.226图4-5：SGP项目成员2021年度大会西门子管培生项

87、目（Siemens Graduate Program）致力于培养多元化、有国际视野的西家未来领导者4.3西门子管培生项目（Siemens Graduate Program，即SGP）是西门子历史最为悠久的领导力项目，自1922年推出至今已拥有100年的历史。在百年的发展长河中，西门子一直用前瞻的人才发展策略关注人才的成长，SGP的应用领域从工程师扩展至所有职能和业务，应用范围更是从德国延伸至全球31个国家，并于2011年推广至中国。SGP是针对优秀应届毕业研究生的管理人才培养项目，旨在吸引多元化、国际化人才，为西门子培养未来领导者。通过层层筛选的西门子管培生（SGPer）将会在入职前两年历练跨

88、职能部门、跨国家的轮岗经历。这样的轮岗体验将会是充满考验的，在每段工作中SGPer都将被充分授权，承担重要角色并完成有挑战性的工作内容。当然，SGPer不会孤军奋战，导师和SGP校友会将在成长的过程中给予他们帮助和支持（见图4-5），导师会和SGPer一起制定轮岗计划以及期望实现的目标，会通过成长对话关心和支持SGPer的个人发展；校友会将帮助SGPer建立联系、扩大人脉。此外，西门子丰富多样的培训课程也会帮助SGPer成长，这些课程将在业务相关的硬实力上和领导力相关的软技能上为SGPer提供帮助，助力其在专业能力上保持竞争力，在领导力上打造成长型思维，培养自我驱动的学习能力，为成长为西家未来

89、领导奠定基础。27图4-6：SGP项目全球运营情况从发展情况上看，有相当一部分SGPer已经成为了西门子领导者。据近年的统计数据显示（见图4-6），在全球超1000名SGP校友中，四成的校友目前在西门子内部承担管理者的角色。在中国的SGPer也有亮眼的表现，他们平均在SGP毕业3年后成为了团队的领导者。足以可见SGP项目在培养西家未来领导者和推广领导力文化上的成功。在中国，为应对中国快速变化的市场环境以及愈加激烈的竞争环境，助力“Siemens Chinaa”战略中“加速度”目标的顺利实现以及西家百人计划的成功实施，SGP将会在中国发挥出“生力军（Building Blocks）”和“快车道（

90、Fast Track）”的两大优势，为西门子中国不断注入新鲜血液，为SGP优秀毕业生提供更进一步的发展平台，助力其快速成为未来领导者。未来，西门子中国将不断扩大管培生项目的招聘人数，以吸引更多优秀有潜力的人才，为未来关键岗位做人才储备。此外，西门子中国还将进一步强化SGP的项目定位，让其成为公司战略级人才项目。SGP将通过一系列举措深化公司高层的积极参与，邀请高层领导参与SGPer的发展路径规划和反馈，创造更多SGPer与高层交流的机会，为SGPer的成长获得更多的支持。除了在项目中的支持之外，SGPer毕业后将有机会进入发展“快车道”，直接或优先入选至更高层级的领导力项目，为SGPer的成长

91、创造更多机会。不难发现，西门子管培生项目也是对领导力文化的成功践行：赋能于人，我们不限制优秀员工的发展轨迹，给予他们更多的自主权与发展空间；包容多元，致力于吸纳多元背景人才，在跨国工作体验中拓展视野，培养成长型思维，助力其在变化的环境中快速成长。28西门子中国的员工中有43%的员工年龄小于35岁，青年成为了支撑西门子中国持续发展的中流砥柱。西门子中国的青年，是西门子的新鲜血液，更是西门子的未来。为了进一步推动商业模式的创新，建立西门子年轻一代的话语场域，西门子中国于2013年推出西门子中国青年论坛（Siemens China Young Talent Day），为优秀青年与西门子建立了一个平等

92、的对话平台，听取年轻一代关于年度热门话题的观点和建议。西门子中国青年论坛以1-2天论坛会议的形式展开，每年将从公司内外部邀请青年人才参与活动，参与者来自公司内不同的业务集团、职能部门和领导力项目，以及西门子对外活动的部分优胜者。参与者会围绕当年聚焦的话题，开展团队活动，一起头脑风暴、分析案例并展示成果。团队活动的优胜团队将会获得参与年度西门子中国业务大会（Siemens Business Conference China）的机会。2022年，是西门子中国青年论坛的第十年。十年中我们不断探索、不断进步，将西门子中国青年论坛打造成年轻人的节日，将西家领导力文化的种子播种在年轻人的心中。追溯回201

93、3年，西门子中国青年论坛已经与600余位优秀青年伙伴，共同探讨商业策略，为公司提供青年眼光和青年策略。在过去的9年里，我们和年轻一代一起讨论“我心中的领导力”、“我的西家主人翁精神”、“我的西门子中国加速度”；一起探讨西门子的未来，为实现可持续发展，推动未来创新等话题出谋划策（见图4-7）。2022年将是西门子中国青年论坛走过的第十个年头，第十届青年论坛也将如约而至，我们将继续和青年人一起探索未来。西门子中国青年论坛（Siemens China Young Talent Day）聆听年轻一代的声音，推广西家领导力4.4图4-7：西门子中国青年论坛主题（部分）2013年2015年2022年201

94、4年2016年2329西门子中国青年论坛是对西门子领导力文化的传播和践行。通过西门子中国青年论坛，打造了西家开放平等的交流文化，让青年人Speak Up，让年轻一代真正成为了“西家的主人”，让西家领导力潜移默化地在青年人的心中慢慢生根发芽。西门子中国青年论坛是一次多元团队的交流盛典。参与者拥有着不同的背景，但都对西门子和未来发展充满热情，希望从自己的角度对关键话题发表见解并发挥所长。西门子中国青年论坛展现了西门子对赋能于人的笃信。年轻一代虽然经验尚浅，但代表了现在和未来，青年论坛让年轻一代与管理层交流碰撞，激发出新的创意火花，尊重他们的声音，充分体现了西门子对每一个独特个体的重视。对西门子而言

95、，青年论坛为西门子提供了一个倾听年轻人才声音的平台，一个推广西门子品牌与领导力文化的渠道，以及一个吸引优秀青年人才的机会。对参与的优秀青年而言，青年论坛为他们提供了一个跨职能交流和分享的机会，一个与高管直接对话的平台。在过程中，优秀青年们可以体验到多元思维的碰撞，学习到西门子在热门话题中的具体实践，感受到西家领导力的文化氛围。“我相信我能用我的创造力、自驱力以及对西门子的热情为西门子在中国的发展添砖加瓦。我相信选择西门子是我职业生涯中最正确的决定，我将与西门子携手前进，为西门子奉献我的青春。”西门子中国青年论坛参与者“我们相信，西家青年，能够一起成就不凡。”肖松博士西门子全球执行副总裁西门子大

96、中华区总裁兼首席执行官西门子（中国）有限公司董事长、总裁兼首席执行官30Dr.Matthias Reuter西门子全球卓越领导力项目负责人领导者不需要完美，也不需要努力成为最好的那一个！只要不断打磨自己，为团队创造一个可以激发灵感，陪伴成长，且相互信赖的空间，那他们就是一个好的领导者。西门子全球卓越领导力项目（Siemens Leadership Excellence，下简称SLE）是面向高层管理人员和优秀候选人才的最先进的继任储备与领导力培养项目，旨在从战略层面加强西门子的优秀领导人才储备和领导力文化传播（见图4-8）。SLE项目参与者将依据明确的标准由各业务集团和区域提名产生。在项目中，S

97、LE汇集了众多拥有多元背景的优秀同行，在西门子范围内形成了可信赖的优秀领袖网络。为了让他们能获得来自外部视角的先进思想，SLE项目参与者们将会参加Learning Expeditions，与来自世界各地的优秀企业领导者进行交流；SLE还邀请了来自学术界的Thought leaders（例如INSEAD和波士顿大学）为成员们传授最先进的领导力知识。此外，拥有近5000名成员的SLE校友网络将西门子优秀人才联系在了一起，并为他们提供了持续发展以及针对西门子重大战略话题的交流平台。SLE采用了充满活力的现代领导方法，强调自我反思，与同行交流和专业指导，以及实践式的、走出舒适区的学习模式。SLE项目参

98、与者将参与处理真实的西门子案例，应对复杂问题的决策制定，并面对真实的领导力挑战。SLE将应用“领导者培养领导者（Leaders develop leaders）”的方式，邀请SLE校友分享领导经验，尤其是向SLE项目参与者分享他们在成长过程中如何突破自我，作出改变的经历，以帮助SLE项目参与者建立在企业转型背景下的强适应能力。SLE关注领导者的成长，是对西门子领导力文化“成长型思维”的践行；SLE也开放地吸纳外部的先进领导力理念，帮助领导者与时俱进、不断前行；SLE更是将西家优秀领导者凝聚在一起，为西门子未来发展同心同行。在领导力实践中，西门子永远秉承笃信于人、赋能于人的人才观，尊重每一个人的

99、价值，陪伴每一个人成长；西门子一直坚信学习永无止境，支持每一个员工在不同阶段的发展！西门子全球卓越领导力项目（Siemens Leadership Excellence）为领导者提供持续发展的开放包容平台，为西门子打造优秀多元的领袖生态4.5西门子全球卓越领导力项目宗旨We connect and enable leaders to make real what matters.图4-8：西门子全球卓越领导力项目介绍31马 清西门子大中华区执行副总裁兼人才与组织发展总监、可持续发展负责人结语和展望展望未来，成为专注的科技公司需要所有西家人齐力推动数字化和可持续发展，释放强大力量，共创每一天！西

100、门子将继续笃行以“人才”为中心驱动组织可持续发展的核心理念，在不断变化的外部环境和内部战略中迭代对领导力的诠释，为百年企业的基业长青提供源源不断的组织生命力。西门子中国将在“Siemens Chinaa”战略的指引下，充分践行赋能于人、成长型思维的领导力文化，为中国乃至西门子全球培养自我驱动型和强适应型的未来领袖。百年续未来，今年是西门子进入中国的第150年，未来西门子将如何进一步融入中国发展，领导力又将如何与中国市场特征更有机的结合？让我们一同期待西门子和中国下一个精彩的150年！32西门子在中国西门子股份公司（总部位于柏林和慕尼黑）是一家专注于工业、基础设施、交通和医疗领域的科技公司。成立

101、175年来，始终以卓越的工程技术、不懈的创新追求、优良的品质、出众的可靠性及广泛的国际性在业界独树一帜。从更高效节能的工厂、更具韧性的供应链、更智能的楼宇和电网，到更清洁、更舒适的交通以及先进的医疗系统，西门子致力于让科技有为，为客户创造价值。通过融合现实与数字世界，西门子赋能客户推动产业和市场变革，帮助数十亿计的人们，共创每一天。西门子持有上市公司西门子医疗的多数股权，西门子医疗是全球重要的医疗科技供应商，塑造着医疗产业的未来。此外，西门子持有西门子能源的少数股权，西门子能源是全球输电和发电领域的重要企业。西门子最早在中国开展经营活动可以追溯到1872年，当时西门子向中国提供了第一台指针式电

102、报机，并在19世纪末交付了中国第一台蒸汽发电机以及第一辆有轨电车。1985年，西门子与中国政府签署了全面合作备忘录，成为第一家与中国进行深入合作的外国企业。一直以来，西门子始终以创新的技术、卓越的解决方案和产品坚持不懈地对中国的发展提供全面支持。百年坚守，扎根中国。秉持150年矢志不渝的合作与创新精神，西门子已经成为中国社会和经济不可或缺的一部分，并将持续面向未来，深度融入中国新发展格局，为中国经济和社会可持续发展作出新的贡献。公司以“勇担责任、追求卓越、矢志创新”为价值观，以“成就客户、科技有为、赋能于人、成长型思维”为战略重点，致力于以科技，共创每一天，成为在中国富有影响力的顶尖科技公司。如需了解详细信息，请访问。33