1、|组织永续：人才管理启示录Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.1企业的核心竞争力：人才管理的能力伴随商业变迁的加速，人机互联的工业5.0时代已然到来，新冠疫情影响下的世界将迎来更多变革。麦肯锡的一项调研也显示，疫情之后的中国将迎来五大加速发展的趋势，其中第一大就是数字化转型。1虽然看似老生常谈，但可以肯定的是，疫情后的数字化转型会从原本在B2C的广泛应用，进化到B2B行业的广泛应用。麦肯锡也将数字化转型的成功归结以下四大步骤：首当其冲是制定正确的战略；第二步是打造敏捷的上海品茶；第三步是进行大规模

2、的能力建设；第四步是丰富组织人才。这其中，打造敏捷上海品茶，大规模的能力建设以及组织人才的齐备和丰富，都与人才密切相关，也再次印证人才是数字化转型中不可或缺的一环。然而伴随商业环境变化的加快，摆在眼前的现实却是当下人才转型的速度已远远跟不上企业转型所需的速度。当各大企业都在顺应工业5.0时代人机互联的数字化转型浪潮时，却发现许多人才不论从能力还是心态上，都还无法达到企业转型的需求；而这其中的鸿沟就需要依靠与时俱进的人才管理举措来弥补。尤其在 黑天鹅 频发的当下，企业人才管理的成熟度及能力更是成为了组织的核心竞争力。正如华为创始人任正非所言：人才不是华为的核心竞争力。对人才进行有效管理的能力，才

3、是企业的核心竞争力。身处充满不确定的时代，企业究竟该如何打造这一核心竞争力？在这份白皮书中，我们解析了企业人才管理全流程中的重重挑战，并提供了切实击破各个挑战，实现策略性人才管理的可行之策。从组织的自我洞察，到人才的选育用留，从梯队建设，到人才管理举措的切实落地，并融合大量企业最佳实践，希望能为企业的当下及未来提供参考，全面提升人才管理能力，为业务的发展和成功保驾护航！1 Fast forward China:How COVID-19 is accelerating 5 key trends shaping the Chinese economy,Mckinsey&Company,Nick L

4、eung,Joe Ngai,Jeongmin Seong,Jonathan Woetzel,May |组织永续：人才管理启示录|组织永续：人才管理启示录Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.23 前言企业的核心竞争力：人才管理的能力人才管理&组织觉察策略性的人才管理：践行六大最佳实践组织的自我觉察：抓住三大关键问题人才遴选人才管理的根基：能力模型识人善任：培训发展无法弥补不当的选人人才

5、梯队高潜选拔：迈对第一步，成功一大半胜任力评估：瞄准未来而非现在加速发展的核心：以用为始，以战带练排兵布阵：团 对 制胜人才留任&体系落地激励留才：组织应当 向内看落地生根：让人才管理举措发挥实效术语表目录 Contents0394553596570陆碧霞（Amanda Lu）陆碧霞女士现任DDI华东区董事总经理，在人力资源管理、人才遴选和人才培训方面拥有20年以上的丰富工作经验，曾任职于某金融控股公司担任CHRO。她拥有为多种行业服务的经验，包括制造业、信息服务业、银行业及保险业等。作为人力咨询行业的意见领袖，陆碧霞女士受邀至业内外各大峰会担任主会场及专题演讲嘉宾，分享

6、关于数字化领导力、组织转型、高管培养等议题，深受好评。姚德瑜（Jenny Yao）姚德瑜女士现任DDI全球董事顾问，拥有超过30年的人力资源管理经验，包括20多年乙方经验和10多年甲方经验。作为DDI全球仅有的五位董事顾问中唯一一位大中华区顾问，姚德瑜女士擅长人才发展体系的建立，包含以终为始的人才标准建立、测评、人才盘点，到后续的团体发展与个人发展，以及协助企业战略落地的转型方案。她是DDI高端、复杂项目的核心人物，也是企业高管常年的合作伙伴。孙逸彬（Billy Sun）孙逸彬先生现任DDI大中华区人才管理咨询业务总监，拥有丰富的咨询经验，擅长洞察宏观经济趋势和商业的运行规律，并将这些洞察与企

7、业的业务重点和人才需求紧密联系在一起，为客户提供独到的见解和务实的建议。孙逸彬先生曾作为DDI高管评鉴中心负责人，为客户设计并实施人才评鉴，辅助高管的任用和发展。作为DDI评鉴中心的主要技术负责人之一，他亦致力于评鉴业务的日常运营、质量管控以及评鉴师的发展和培养。叶庭君（Mindy Yeh）叶庭君女士现任DDI亚洲区高级副总裁暨大中华区董事总经理，负责DDI东南亚及大中华区的战略实施和运营管理。她满怀热情与愿景积极投身于领导力发展及人才管理咨询20多年，在人才管理方面拥有丰富经验。多年来提供客户的咨询服务包括：组织人才策略的规划、高管评鉴与发展、高潜人才库建制、人才评鉴及人才发展。为分享更先进

8、的领导力知识与经验，近年来叶庭君女士多次发表关于领导力发展与选才等议题的文章，活跃于人力资源商业峰会及论坛演讲台，也是一位极受欢迎的演讲人。关于作者|组织永续：人才管理启示录Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.5策略性的人才管理：践行六大最佳实践企业的核心竞争力究竟是什么？华为创始人任正非的回答是：人才不是华为的核心竞争力。对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。身处充满不确定的时代，企业究竟该如何打造这一核心竞争力？撰文 叶庭君|组织永续：人才管理启示录|组织永续：人才管理启示录Deve

9、lopment Dimensions International,Inc.,2022.All rights Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.67成功要素，即 商业驱动力。紧接着，是确定与之相关的关键岗位，当下的供给和需求状况，分析企业关键岗位的 人才需求 的落差。之后，需要思考如何利用 成长引擎消弥这些落差，而界定 成功典范SM（能力模型）是 成长引擎 的第一步，也是各项制度体系高度整合的核心。最终，还要衡量 商业成果 来佐证这些人才举措的成效。能胜任未来的胜任力模型正如前文所述，成长引擎 下

10、的各项人力资源制度体系要达到高效的整合协同，能力模型是其中的关键一环和基础。那么，什么样的能力模型可以与时俱进并胜任未来？首先，能力模型必须考虑未来的需求，而非从过去的成功经验中萃取。再者，未来工作所需要的的能力往往有共同点，因此能力模型不应过分强调细分的岗位和层级，可以考虑将关键岗位形成职系（Job Family）或进行层级汇整，将其化繁为简。并且，未来的能力模型需要更加关注其中每项能力是否都具备可落地的关键行为。清楚定义了能力及其关键行为，不仅可以让企业聚焦在这四个关键行为，找到合适的人才或进行人才发展，还能够让企业的选人、培训、发展和晋升制度等都基于同样的标准，达到高度整合。最后，能力模

11、型还应兼顾全人的视角和能力的平衡。既要兼顾知识、能力、经验和个性特质，还需关注引领业务、领导团队、领导自我和人际网络四方面能力的平衡。所谓人才管理，是指一系列体系化、整合性的业务过程，来提升一个企业吸引并保留优秀人才的核心能力，以确保企业拥有足够的高素质人才来满足当前和未来的商业战略及挑战。这一过程包含数个体系或制度的高效协同整合，如选才、培训、职涯发展、绩效、激励、后备梯队等。这 其 中，体 系 整 合 是 非 常 重 要 的 关 键 词，行 业 知 名 研 究 及 咨 询 公 司Bersin&Associates将企业的人才管理体系成熟度分为四个阶段（如下图所示）：根据DDI针对1,300

12、多位HR从业人士的调研，高达68%的企业尚处于阶段1和阶段2，26%的企业已经进入了阶段3，仅有6%的企业已具备策略性的人才管理体系。这也意味着，许多企业的人才管理体系尚未完备，在协助企业打造和齐备未来所需的战略性人才方面仍有提升空间。企业如何才能实现策略性的人才管理？根据DDI多年服务领先企业的经验，以下六大人才管理的最佳实践，能够有效协助企业完善人才管理体系，并最终实现策略性的人才管理，以弥补当下及未来的人才鸿沟。从业务里来，往业务里去不论时代怎么变，策略性人才管理的始终不变就是以终为始：从业务里来，往业务里去。根据DDI的人才战略模型（如下页图所示），所谓以终为始就是，从 商业环境 出发

13、，深入了解行业，并确定企业战略和文化重点，进而分析成功落地和执行战略所需的 Bersin&Associates人才管理成熟度模型阶段4：策略性人才管理体系高度数字化整合后，人才数据看板赋能商业决策，人才管理成业务驱动的战略举措阶段3：整合性人才管理体系侧重体系及流程的数字化整合，仅有HR相关团队（如HR,COE,BP,OD等)负责人才举措阶段2：标准化人才流程体系各项人才体系有标准流程，且部分体系及流程有整合阶段1：独立人力资源流程体系各项人才体系齐备但各自独立Source:Bersin&Associates,201001Development Dimensions International

14、,Inc.,2022.All rights reserved.02策略性人才管理的始终不变：以终为始整合协同的基础 DDI人才战略模型|组织永续：人才管理启示录|组织永续：人才管理启示录Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.89知人善任、能上能下、能进能出，是人才管理的根本根据DDI多年来的人才发展经验及分析，在对未来相对重要的四大方面能力中，真正能够通过大量培训和发展养成的不到35%

15、（如下图勾选所示）。其中，企业关注的如战略思维、数字敏锐度、驱动创新以及敏捷等，均较难通过培训实现发展。正因如此，企业需要重新检视选才、晋升及培训的体系，具体可参考以下做法：选才或任用应该关注在重要且难以培养的能力上。如战略思维、数字敏锐度、驱动创新和敏捷等这些能力很关键，所以在选才或任用时就应严格把关。不要将培训资源过度投注在难以发展的能力上。根据DDI的多年经验，企业往往会耗费大量资源为中高管培养诸如战略思维、驱动创新等能力，这些能力当然可以适度培养，但我们必须清楚，即便投入再多资源，可能也不会取得明显成效。要让培训资源产出行为转变和成效，就应投注在相对重要且可被发展的能力上面（如上图所示

16、）。晋升时，不应只考虑过去的绩效及能力表现，也应考虑未来的胜任力标准的吻合度。例如，一位经理若要晋升到总监或以上级别，就不能仅考察其在现岗的表现，还要考虑未来晋升至总监岗位所需的能力。对未来的能力模型进行客观的评估，做出数据驱动的内外任用决策。要确认人才是否能够胜任未来，就需要对其进行客观评估，以协助企业做出任用决策。2018全球领导力展望 的调研结果显示，敏捷转型成功的组织大多都善用数据分析来预测未来的人才需求并做出人才决策。2021全球领导力展望 调研也发现，即便是内部的选才或晋升，数据驱动的决策都能够提升人才决策的成功率。加快的进化速度压缩了发展的时间不可否认，商业进化速度的加快压缩了每

17、个人被发展的时间，要提升发展的效率，就应将发展资源和时间投注在那些能够为企业创造高投资回报率的人才，即高潜身上。过往在识别高潜的过程中，不少企业往往会认为之前的绩效好就代表未来的潜力，但绩效、潜力和胜任力是三大完全不同的概念：绩效，是指现岗的表现，包括结果与能力的综合评价；潜力，是指能够通过发展胜任未来的可能性；胜任力，是指对未来角色的胜任程度，包含知识、经验、个性特质及能力。从潜力的定义出发，在识别高潜的过程中，除了观察人才是否有持续展现的绩效表现外，以下四个维度也非常关键：领导动力：即过往是否展现出领导他人的动力，包括是否自愿领导项目，能否发挥别人的强项，以及是否真诚可靠。个人发展方向：企

18、业需要探知个人发展的倾向，了解人才是否乐于反馈，善于学习，以及是否具备成长型思维，能够将每一次试错当作学习机会，并快速调整。价值观与结果的平衡：要在企业内获得发展，个人价值观与企业价值观的吻合度也十分关键。控制复杂局面：在诡谲多变的VUCA时代，驾驭复杂性的能力是判断人才是否能够快速适应变化，面对未知挑战快速理清头绪，小步快跑驾驭不确定性的关键。识别出高潜人才后，还要给予他们适度的发展。根据2021全球领导力展望中国报告的调研结果，高潜最期待的五大发展方式中的第一位就是发展性任务指派，即以战带练。因此，给予高潜与企业战略相关的任务指派，能够帮助他们在历练中既善用强项，也打磨弱点。与此同时，为他

19、们提供客观的自我洞察也至关重要，能够让他们更好地了解自身优势及待发展项。03 对未来相对重要的能力只有不到35%容易培养Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.引领业务领导团队人际网络领导自我战略思维多维度决策数字敏锐度驱动创新愿景/使命领导大胆授权培养人才包容多元 引领变革 深化协同合作建立人脉与伙伴关系影响力敏捷处理不确定性成长心态 04培养发展永远无法弥补选才、任用的错误关注高潜比齐头平等重要|组织永续：人才管理启示录|组织永续：人才管理启示录Development Dimensions Int

20、ernational,Inc.,2022.All rights Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.1011团对：复杂的能力要求，一个人不可能齐备曾经，企业非常强调人岗匹配，但未来要完成一项工作任务，所需的能力要求将越来越复杂，一个人往往无法齐备。因此，与其强调人岗匹配，不如聚焦排兵布阵，让团队变 对。排兵布阵的关键是善用人才评鉴的数据，对不同样貌的人才进行适度组合及搭配，以实现互相补位合理地完成工作任务。具体而言，企业实现从团队到团对，需要通过以下这个动态的过程来实现：1)明晰团队的使命及任务。

21、2)了解团队成员个人的能力、经验、特质等评估数据。3)分析可以善用的团队强项以及成员之间如何互补。4)针对团队共同缺乏的关键能力、经验，确定弥补之道，或者从内部进行共同的发展，或者从外部去补足。5)对于团队所需共同发展的关键能力做出改变，对于改变做出共同的承诺。6)建立持续追踪的机制来追踪行为改变。让领导者都成为企业的首席人才官任何转型的初期，企业都一定有专职的部门推动，而最终转型成功的关键就是那些转型必要的能力、制度、流程，是否已经深植在组织各个最小单元，成为日常。人才转型亦是如此。人才管理不能仅停留在HR部门，必须要让企业的领导者都成为首席人才官。具体而言，有以下四大举措可供参考：影响策略

22、：通过影响策略来唤起领导者对人才管理的重视，包括理解并使用业务语言，数据佐证益处或影响，潜移默化地持续沟通，策划小型成功，宣传成功故事，使用群运营手法来营造氛围等。提升技能：人才管理相关的技能不能仅有HR齐备，所有的业务领导者也应提升相关技能，包括建立对能力或关键行为的共同语言，观察能力或关键行为的技巧，辅导及发展人才的技巧，管理绩效的能力等。明确衡量：企业必须明确人才任用及发展成功的指标，以衡量HR及业务领导者在人才发展方面的表现。而常见的人才任用或发展指标包括：新上岗第一年完成绩效要求的比例，降低六个月内非自愿离职率，在岗者完成绩效要求的比例等。更加关键的是，这些指标必须与激励制度绑定，如

23、此方能唤起大家对于人才管理的重视。制度协同：包括企业是否设有人才发展委员会，是否落地到业务单元，以及人才的选育用留是否有统一的标准及流程等。各制度体系的整合度越高，领导者对人才管理的重视度自然就越高。通过人才管理，吸引并保留优秀人才，是企业持续转型必备的核心能力，最终人人都必须是企业的首席人才官。0506排兵布阵取代人岗匹配以打造生态圈的心态来经营人才管理|组织永续：人才管理启示录Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.13组织的自我觉察：抓住三大关键问题你真的了解你所在的组织么？组织内的各层级领导者

24、真的了解这个组织么？近年来关于领导者如何自我觉察，从而提升领导力的课题在业内愈发引人关注。领导者的成长历程离不开自我觉察，而其实组织亦是如此。组织进行有效的人才管理，提升人才竞争力，进而提升组织整体竞争力的历程，离不开组织的自我觉察。那么，如何提升组织的自我觉察？其中三个问题最为关键。撰文 孙逸彬|组织永续：人才管理启示录|组织永续：人才管理启示录Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.

25、1415根据二八法则，在一个体系中起到决定性作用的，往往是数量上仅占小部分的关键因素。同理，在任何组织中都有一些对战略的实现以及组织的成长起到决定性作用的岗位。我们将这些岗位称为 关键岗。关键岗往往对组织的发展起着四两拨千斤的杠杆作用。这类岗位或是承载着组织的核心竞争力；或是承载着业务扩张的复制性，只要能复制关键岗 上的人才，便可复制企业的营收。关键岗对企业发展的这种驱动作用，堪比一辆跑车的发动机。根据多年的经验，我们将关键岗的特征总结为以下几点：战略相关：与企业实现未来的战略密切相连。业务影响：岗位的表现好坏易构成成倍的业务影响。关键流程：岗位处在业务运转不可或缺的关键流程上。关键技能：岗位

26、上的人才掌握企业发展的关键技能或资源。稀缺性：岗位的优秀人才在组织内外都十分稀缺。复制性：胜任该岗位的人很难通过短周期内快速培养。组织如果可以分析并锁定自己的关键岗，并将人才管理的工作重心向关键岗转移，集中资源夯实关键岗，则能够起到力出一孔的效果，带来战略性的意义。你了解组织的发动机在哪里么？A公司是一家制造型企业。面对VUCA的商业环境与激烈的行业竞争，A公司于一年前推出其数字化转型战略。为承接该战略，A公司HR部门相应规划了企业的数字化人才战略。战略的核心在于聚焦，数字化人才战略亦然。A公司在规划数字化人才战略时，率先讨论了企业数字化转型的方向，并归纳在转型过程中必须沿路构建起哪些数字化竞

27、争力。之后，从HR专业视角，分析这些未来的数字化竞争力应当承载于哪些业务流程之中，哪些关键岗位之上。就这样，A公司锁定了三大类数字化关键岗位，并由此开始在企业内进行现状盘点，从而更精确地评估企业的这些关键岗位上的人才现状和人才缺口；进而探讨如何通过内部培养和外部招聘，填补人才缺口，打造企业的数字化竞争力。案例你了解组织的 家底 有多厚么？这里的所谓家底，并非指财务上的家底，而是指企业的人才厚度。有些组织堪称良将如潮，有些则深为缺人所困扰。根据我们的经验，企业虽能轻易获得每一位在岗员工的基本信息，但未必对企业的人才结构和人才密度了如指掌。这种对于家底的不熟悉，容易让组织在业务发展的同时积累问题，

28、并很可能久而久之形成组织内部系统性的人才问题，又在某一天因为一些症状的爆发而突然爆发。问题01问题02B公司是业内的老牌企业。坐拥多年来值得信赖的品牌优势，和尚未被对手超越的技术竞争力，一直稳居业内三甲的地位。多年的平稳发展在组织内部也形成了论资排辈的风气，年轻人往往晋升缓慢。原先因为公司的品牌效应，每年吸引了不少优秀的年轻人加入。但在论资排辈的现实之下，这些青年才俊或另谋他就，或渐渐在庞大的组织中变成一颗褪去活力的螺丝钉。随着行业越来越成熟，公司在技术上的优势日渐消失。同时，组织突然意识到自身的敏捷性也比不过业内更有活力的后来者，组织老龄化严重。正因这层警觉，B公司开始盘点未来五年届临退休的

29、中高层领导者，并计算分析内部人才梯队中有多少可以届时补位的后备人才。这场对人才家底的盘点结果不容乐观，公司发现自己的人才年龄结构并不健康，中生代断层；且大多缺少轮岗历练，难以在未来几年担当重任。案例老化类问题断层类问题流失类问题 人才老龄化 技能普遍老化 关键层人才断层 关键岗人才断层 高潜人才发展乏力 全球人才缺口大 数字化人才缺口大 复合型人才缺口大 关键层流失严重 关键岗流失严重 新人难融入易流失错配类问题 班子错配常见 关键岗任用失误频繁 组织常见的系统性人才问题Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights |组织永

30、续：人才管理启示录|组织永续：人才管理启示录Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.1617 找到关键岗分析探讨组织的竞争力和业务的成长需要构建在哪些关键岗位之上，并量化关键岗位的人才缺口。盘点人才现状将人才盘点变成组织的年度例行，并尝试通过人才盘点数据回答组织人才是否充足，人才结构是否健康，组织内顶尖人才的密度是高是低等问题。诊断人才管理体系通过问卷和访谈调研等形式，对于组织当前人才管

31、理体系的运行效果收集反馈，从而做到对当前体系强度心中有数。同时，基于了解到的现状，研讨组织的业务发展最需要加强人才管理体系的哪个方面，并为此设定中长期的体系补强规划。定义战略性人才项目基于对关键岗、人才现状、人才管理体系的把握，定义出对组织最关键的几项战略性人才项目，从而夯实关键岗，提升人才密度，改善人才结构。同时，以点带面补强人才管理体系。X公司是一家餐饮连锁企业，通过直营与加盟并行的方式快速开店扩张。X公司在快速扩张时，仍能保障管理水平，得益于背后有一套标准化的店长培训体系，撑起了A公司的快速造血能力。Y公司是一家业内领军民营企业，组织推崇结果导向的文化。相比于举办培训，公司相信打胜仗才是

32、培养将军最好的方法。多年来，公司也确实从业务前端涌现出许多重于实干的优秀人才。在人才培养上战果累累的背后，Y公司的识人用人能力，撑起了其以战养兵的特有人才培养方式。案例查理芒格曾说：得到一件东西的最好方式，是让自己配得上它。这句话不仅适用于人，也同样适用于企业。如果我们希望自己的企业良将如潮，那最好的方式莫过于让自己的人才管理体系能够配得上。一个组织的人才管理体系有多强健，往往可以从以下几个视角观察：战略聚焦：组织的人才管理工作是否有清晰的侧重点；侧重点是否具有战略意义。板凳挖潜：组织是否善于发现年轻潜力人才，并搭建舞台帮助他们成长为公司栋梁。识人用人：组织是否善识人、敢用人、会用人；是否总能

33、搭好班子，人尽其才。快速造血：组织是否有标准化、系统性的培养体系，能快速高效地复制重要技能。成长氛围：组织是否有成长型的氛围，各层领导者都投入大量精力培养人才，形成良性循环。一个组织未必需要在上述所有方面做到完美，而只需在对于自己的业务最关键的方面做到业内顶尖即可。你了解组织的体系有多强么？行动聚焦：开启组织的自我觉察问题03人才管理的根基：能力模型无论面对何种挑战，企业如果想要在新的商业环境下取得成功，都需要拥有足够的高素质人才。而拥有这一保障的前提就是：企业必须厘清，应对现在和未来的业务发展，需要什么样的人才；并根据业务的变化，及时地做出调整。制定清晰人才标准，即能力模型的重要性不言而喻。

34、|组织永续：人才管理启示录Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.19撰文 叶庭君|组织永续：人才管理启示录|组织永续：人才管理启示录Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.2021那么，究竟要具备什么样的条件，才能称得上是优质的能力模型？才能与时俱进地支持企业的人才策略？通常，好的能力模型往往

35、具备以下这些特点：以终为始，而非只是参考过去成功的经验过往，企业在建模时，往往会特别强调过去的成功经验及组织特色，所以花了大把时间访谈以前成功的人。过往经验并非不重要，但的确未来成功所需要的能力，跟过往可能大相径庭。所以，重点不在于过度收集过往成功的经验，而是应当更关注要因应未来的战略及举措，需要什么样的能力。化繁为简，舍弃过分细分的岗位层级在工作越来越去边界化的同时，企业很难像以前一样，逐个针对岗位地进行建模。这种方式不仅非常耗时耗力，并且太多模型也不易管理。当下企业希望搭建的模型应当是可以涵盖同性质的岗位、层级或角色的。当工作边界越来越模糊，工作范围变化越来越快速的同时，能力模型也可以随之

36、快速迭代。关注可落地的关键行为，舍弃洋洋洒洒的作文好的能力模型，是要让人看了之后不但易懂，并且容易体现在日常的行为实操上。因为所谓的能力，就是体现在行为上的。举例而言，一个人可以说得一口好菜，但不见得能烧出一桌好菜。判断一个人是否具备厨艺，应当看他能否做得出来，而不仅仅是夸夸其谈。所以，一个好的能力模型需要明确具备这样的能力需要展现哪些关键行为，而不是关注在洋洋洒洒的作文修辞。以辅导能力为例（如下页图所示），要判断一位基层领导者是否具备优秀的辅导能力，无须各说各话，只需观察在协助下属解决工作问题时，是否做到了如下四个关键动作。如果是，那么这位基层领导者就具备了辅导这个能力。若每个能力都能有如此

37、清楚定义的关键行为，那将为人才管理带来巨大的帮助，因为所有的人才引擎，包括选人、培训、发展、晋升等，都将基于同样的行为标准，达到高度整合。在深入探讨能力模型前，我们先来回顾谈谈人才策略。在前文中，我们谈到策略性人才管理的始终不变，是以终为始。如上图所示，思考人才策略的第一步，是先要理解企业现在面临的商业环境，包括企业的战略重点，想塑造的文化，以及因应这样的战略重点，领导者们需要完成的重要举措。例如，数字化转型如果是一个企业现阶段的战略重点，为了要达成这样的重点，领导者们需要完成的重要举措可能是：驱动流程创新、强化组织人才、落地敏捷文化等。接下来的问题就是，如果要落地未来的战略及这些重要举措，对

38、人才的需求是什么？包括到底哪些关键岗位或层级至关重要？这样的关键岗位或层级，未来需要多少人？目前组织内外的供给状况如何？因此未来三年的供求落差具体而言有多少？紧接着要思考的问题是，如何解决这样的供求落差？这也就是人才引擎要发挥价值的地方。所以第一步，是要确定这样的关键岗位或层级，未来成功的画像是什么样的？再者，我们要通过哪些成长引擎，如选才引擎，培养引擎，还是后备管理引擎等，来补齐具备未来画像要求的人才？最后，我们需要衡量我们做的这些人才成长引擎的举措成效如何，包括人才板凳深度的提升率，关键岗位或层级可以从企业内招的比例，上岗人才的绩效表现，以及商业战略的KPI是否完成等。综上所述，如果人才管

39、理的目的是为了确保企业拥有足够的高素质人才来满足当前和未来的商业战略及挑战，那么就必须先针对关键岗位或层级，清楚制定能够支持未来战略及重要举措的能力模型（胜任力模型），因为能力模型是所有人才引擎的共同内核。如何建立优质的能力模型？Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.DDI人才战略模型|组织永续：人才管理启示录|组织永续：人才管理启示录Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights Development Dimensions In

40、ternational,Inc.,2022.All rights reserved.2223 关注全人的角度许多企业过往在搭建能力模型时，经常会只聚焦在能力的部分。然而，如果能力模型的目的是要定义出能胜任一个角色、岗位或层级，需要什么样的核心条件，那么只明确需要什么能力必然是不够的。例如，如果要判断一个人是否能够成功胜任大区销售总监，要考虑的因素可能不仅仅是销售策略能力、客户关系能力、领导团队能力、建设人才能力，可能还需要考虑一个人是否有必要的知识（如是否熟悉产品流程等），以及必要的过往经历（如是否曾经担任过销售，处理过严重顾客投诉，带领过10人以上团队等），以及能够助力表现的工作动力或个性特

41、质（如喜欢挑战、企图心强、喜欢领导他人等）。换言之，我们在定义未来的胜任力模型时，需要清楚地定义未来的成功胜任条件，DDI称之为成功典范SM（Success ProfileSM），包含了如下图所示的四大方面：DDI 成功典范SM模型Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.WHAT PEOPLEKNOW需要知道什么能影响工作成功与否的技术或专业知识WHAT PEOPLE CAN DO需要具备的能力将会影响工作成败的一系列行为技巧WHAT PEOPLEHAVE DONE需要做过什么在工作中成功展现绩效所需

42、的教育背景或工作经验WHO PEOPLE ARE需要具备的个性特质能影响工作成功与否的个性特质、工作动力适配因素知识经验能力成功典范个性特质拥有这样的成功典范SM，对企业的人才发展将大有裨益，譬如：有些技术壁垒高的岗位，不是仅仅具备能力或经验就能获得成功。所以，针对这些岗位，更重要的是，需要考虑将具备什么样的专业知识及技术作为必要条件。当我们在发展人才时，可以清楚了解需要给到人才什么样的经历，才能刻意锻炼他们的能力。在搭建高层领导班子时，搭配个性动力及能力一起评估，可以助力企业做出人岗匹配或发展资源投入的选择，因为某些个性特质或动力可以助力某些特定能力的展现。例如，一个个性方面好奇心高的人，相

43、对较易展现开拓商机的能力。作为一项较难培养的能力，若一个岗位需要开拓商机，那么选择一个好奇心较高的人是更加合适的选择。因为即便当下其能力尚不到位，但培养起来会比培养一个能力及个性都不到位的人要来得容易。辅导的定义及其关键行为辅导定义关键行为Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.提供及时的回馈与指导，帮助他人强化所需的知识/技巧以达成目标或解决问题。厘清对绩效水平的期望以分享或询问对方的方式，确认对方是否清楚了解被要求的行为、知识，及表现水准。解释说明并且示范提供指示、模范，及观察的机会，帮助他人发展

44、技巧。鼓励他人问问题，以确保对方了解无误。给予即时的回馈即时让对方知道自己好的及待改善的表现。肯定他人所付出的努力及进步。使用人际技巧在指导的过程中，运用良好的人际技巧(维护自尊，表示同理，鼓励参与，分享感想，提供支援)，让他人感到有价值、受尊重，并有参与感。|组织永续：人才管理启示录|组织永续：人才管理启示录Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.2425许多企业或许都有好的能力模型，

45、但最终对于人才发展却一点帮助都没有，为什么？因为没有落地。所以，当我们在建模时，不能只考虑建模，我们还必须针对如下几件事进行规划，并依序推进，才能让能力模型深耕于企业，落实在使用者的行为上：明确模型要用在哪个人才引擎这是一定要先明确的，因为模型是要用的，唯有有应用的场景，使用者才会熟悉能力模型。齐备使用者使用模型的技能假设一个基层领导层级的模型，是要用在晋升引擎上，那么这个企业里的领导者需要知道这些能力是什么意思，需要展现什么行为，怎么借由日常观察去评估下属有没有展现这些能力下的行为，怎么根据行为的展现对能力进行打分，如何确保大家标准对齐等。他们要具备这些技巧，才可能更好地将能力模型应用在晋升

46、制度上。而这些技巧绝对不是一次培训就可以解决的，需要多次培训且多加实操练习，才可能达成。同样，既然这些能力是评估员工是否能够胜任基层领导者的标准，那么员工也需要知道这些能力是什么意思，需要展现什么行为，也需要被培训展现这些行为，需要能够针对自己是否展现这些能力下的行为要求进行评估。所以，员工也需要培训。制度协同举例而言，如果能力模型要应用在晋升制度上，那么我们的晋升制度中制定的标准是否做了调整，表格系统是否同步做了调整，人事评议会的流程及标准是否也做出了相对应的调整，都与能力模型的落地息息相关。唯有制度能够协同聚焦，模型才可能落地。行动聚焦：能力模型的落地识人善任：培训发展无法弥补不当的选人管

47、理学家詹姆斯柯林斯（James C.Collins）在从优秀到卓越一书中提及，从优秀到卓越的企业的领导者在推动改变时，先找对人 上车，同时将不适任的人 请下车，并且将对的人放在对的位子上，然后再厘清车开往哪个方向。正如他所强调的，人的问题必须优先于事的决定，比愿景、策略、组织结构、技术都要优先。这与DDI的观点不谋而合人才很重要，合适的人才更重要。27组织永续：人才管理启示录撰文 陆碧霞|组织永续：人才管理启示录|组织永续：人才管理启示录Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights Development Dimension

48、s International,Inc.,2022.All rights reserved.2829做出正确的人才决策对企业的影响深远，甚至远超其他商业决策，但却极具挑战性。据哈佛商业评论报道，即便是商界传奇杰克韦尔奇（Jack Welch），也投入了超过一半的时间在人才任用及发展决策上。在还是年轻经理时，他识人的成功率为50%，直到经过30年的历练成为CEO时，其识人成功率提升至了80%。1而根据DDI 2021全球领导力展望中国报告的数据，无论在全球还是中国，有信心为企业网络合适能干人才的领导者均不足30%。可见识人能力，着实是一项对领导者至关重要且需要持续精进的关键能力。事实上，根据DD

49、I数十年来为诸多企业提供咨询服务的经验，识人能力也是企业打造组织人才供应链的源头。选对人 在当下这个追求管理红利的时代尤为重要，对的人 应当与公司核心价值观相契合，领导 对的人 需要的是激发潜力而非管理控制，对的人 会兑现他们对个人及组织的承诺，对的人 展现出 镜子与窗户 式的成熟度。当事情顺利时，对的人指向窗户，归功于外在的助力。当事情不顺，他们指向镜子说：这是我的责任。那么，如何为组织网络到这些合适能干的人才？以下两点供大家参考：提升识人能力，数据驱动人才任用决策DDI以往的调研数据显示，敏捷转型成功的组织大多都善用数据分析来预测未来根据DDI 2021全球领导力展望中国报告 的调研数据，

50、吸引及留住顶尖人才是中国CEO认为仅次于 加速产品创新 的第二大挑战,然而这两者的关联性不言而喻,没有创新人才及孵化创新的文化土壤又如何能以产品创新支撑企业增长？以创新为经营核心的流媒体巨头网飞（Netflix）,其人才观是不断提升组织中优秀人才的占比，即以人才密度实现最高绩效。高人才密度的环境，能够让人才之间互相激励，成就彼此更快的成长，进而团队绩效也会因此提高。那么，企业究竟应该如何提高人才密度呢？找到那些合适的人至关重要，对的人所带来的效益将数倍于其他人。正如网飞CEO里德哈斯廷斯（Reed Hastings）曾说，不该用 因为业绩增加一倍，所以要多找一倍的人 这种思维，取而代之的是 因

51、应未来的变化、趋势和公司发展，该如何建构团队以因应。知人善任、能上能下、能进能出，在关键的位置上放对的人，是企业和领导者最重要的功课之一！在竞争激烈的商业环境下，人才争夺战提高了人才任用决策的挑战，如何在能力取舍上做好判断至关重要。或许大家都听过与其训练企鹅爬树，不如找一只松鼠的道理，在这个即插即用的时代尤其关键。如前文所述，根据DDI多年来的人才发展经验及分析，在对未来相对重要四大方面的能力中，真正能够通过大量培训和发展养成的不到35%。其中，企业关注的如战略思维、数字敏锐度、驱动创新以及敏捷等，均较难通过培训实现发展。与此同时，DDI 2022的最新调研 与数字时代共舞:企业与人才发展动态

52、适应性调研的数据也显示，数字时代变化快、压力大，加之知识与经验保鲜期变得比以往更短，企业在招聘或选才时更应关注那些与个性相关且不易培养的潜力与能力如成长性思维、坚韧、处理不确定性、拥抱变革、敏捷学习等，并运用科学的方式（如评鉴、测评等）与多维的观察及反馈，来协助企业辨识人才。某种程度而言，合适的人才不是培养出来，而是选出来的。针对面向未来所需要的潜力与能力，我们要有 选对人（Select In）的思维，在选才或任用时就应严格把关，而不是任用后再发展。提高人才密度，打造高绩效组织培训发展无法弥补不当的选人识人既是领导者的重要能力：也是组织打造人才供应链的源头C集团是互联网行业的头部领军企业，近些

53、年来在时代红利的东风下，集团迅猛扩张，业务遍布全球，全球员工人数高达十万。伴随业务高增长而来的是海量的招聘需求，但互联网企业普遍面临着招聘效率低、质量不佳、候选人体验不佳等人才挑战，若不积极应对并化解这些挑战，不仅将影响企业雇主品牌的打造，最终也将因为人才无法齐备而对业务带来不利影响。为此，DDI协助该集团三步走，从建立面向未来的人才标准开始，为C集团搭建多元、多点识人的赋能体系，拉齐海内外面试官的面试能力，授人以渔，藉此优化人才供应链，将识人能力打造成为组织可持续发展的核心竞争力！案例行动聚焦：数据驱动决策，科学识人用人|组织永续：人才管理启示录|组织永续：人才管理启示录Developmen

54、t Dimensions International,Inc.,2022.All rights Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.3031的人才需求并做出人才决策；并且即便是内部的选才或晋升，数据驱动的决策都能够提升人才决策的成功率。过往，HR积累的人才档案数据多为学历、历练、绩效等数据，这些数据如果完整且客观，至多能说明为什么一个人会处在现在这个岗位上，但是当组织需要开拓新产品、新市场，需要探索第二成长曲线的业务模式，谁可以带领团队迎难而上？此时，企业需要更多面向未来所需的能力、潜力和动力的人

55、才数据来做判断，尤其在诸如战略思维、数字敏锐度、驱动创新和敏捷等这些对未来至关重要的能力上，在选才或任用时要严格把关。毕竟，这些能力即便投入大量资源进行发展，收效也相对甚微。知人善任，激活组织的团对 合力数字时代，组织成为价值的传递者正在容纳不同的任务特点，不同的团队型态，不同的运作机制，各种以客户为中心的敏捷组织因应而生，让团队合力的关键不再是职责分明的岗位，而是企业是否能知人善任，让团队中各角色达到人尽其用。所以企业不但要 选对人，还要 组对团，合力成为高绩效的团队！一个团队的有效性，往往建立在团队成员是否理解并聚焦关键目标，是否有效协作沟通，推进目标达成，是否能集体成长，共同应对变化等。

56、团队要产生绩效需要多重角色，而伴随岗位疆界越来越模糊，团队出绩效的关键不再强调人岗匹配，更要关切团队成员是否能充分发挥各自角色，合力攻克新的任务挑战。举例而言，若挑战任务是开拓新的市场，则团队既要有开拓视野的角色，也要有分析评估的角色，既要有决断的角色，也要有推动执行的角色。同样，要做到让角色与个人能力因任务不同而迅速匹配，也需仰赖人才诊断产出数字驱动的团队仪表板，清楚了解团队中谁最擅长发挥哪个角色，知人善任，发挥所长，破除岗位壁垒，盘活现有人才，让团队产生112的合力！1 Claudio Fernndez-Aroz,March 3,2020,Jack Welchs Approach to L

57、eadership,Harvard Business Review,https:/hbr.org/2020/03/jack-welchs-approach-to-|组织永续：人才管理启示录Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.33高潜人才是在企业内被专门挑选，并聚焦资源重点培养的对象。一家企业的高潜人才质量很可能在若干年后，成为企业各领导层级的战斗力。并且，在如今VUCA的商业环境下，高潜人才也经常为组织注入新活力，在变革转型中为企业带来推动力。高潜选拔：迈对第一步，成功一大半撰文 孙逸彬|组织永续

58、：人才管理启示录|组织永续：人才管理启示录Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.3435根据DDI 2021全球领导力展望中国报告 的调研数据，全球领导力储备都极度短缺，并已来到历史的谷底。提升板凳深度，加强高潜人才的培养成效已到了刻不容缓的地步。而作为补充板凳实力的第一步，在判断谁是高潜时选对人，至少决定了成功的一半。在选拔高潜人才上，不同发展阶段、不同上海品茶、不同业务背景的企业常

59、有各不相同、各行其道的做法。D公司的例子是典型的 以结果论英雄。这种方式曾被许多中国企业所推崇，尤其是在企业的高速成长期。然而随着中国消费红利见顶，企业用人的 试错成本 正在变得越来越高。但正如前文所述，潜力、绩效、胜任度是三种不同的概念。D公司是一家业务快速发展的快消品企业，多年来业务迅速扩张。企业推崇超强的执行力，塑造出简单纯粹、以结果为导向的文化。业务增速快，人才成长慢。D公司在面临人才挑战时所采用的方法与上海品茶高度契合。CEO信奉实战是检验人才最好的办法，在战场上以自己的战绩脱颖而出的人才，就是最值得栽培的人才。多年来，D公司践行这种方法，确实涌现出不少战将，并保证了上海品茶不被扩张

60、所稀释。但随着行业越来越成熟，这种做法的弊端开始逐步浮现。公司越来越多出现了上任不足一年就被撤换的干部。公司的用人理念越发浮躁，在用人方面越来越多的争议出现。公司已经分不清楚是选错了人，还是没有给对的人足够的耐心。伴随行业红利逐渐褪去，用错人的代价正变得越来越难以承受。案例看谁从战场上脱颖而出的选才方式，其实就是在使用绩效挑选人才。绩效是过去的结果，而很多时候过去的结果未必可以预测未来，尤其当未来的结果需要在一个新岗位上取得的时候。早在60年前，美国学者劳伦斯彼得（Laurence J.Peter）就提出过著名的彼得原理：组织中，由于习惯对某个等级上称职的人进行提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到

61、其不称职的岗位上。通过绩效定义高潜人才，大概率最终走向彼得原理所预言的结果。只是当市场快速放量，企业快速扩张的特定阶段里，这种做法的弊端很容易被掩盖；这种做法对结果导向的组织文化的强化效应很容易被放大。选拔高潜人才时，绩效仍是不可或缺的，但入选标准最终要看潜力。持续良好的绩效应当被视作是候选人值得被讨论的入门门槛，而潜力则是决定是否值得加速培养的关键所在。因为潜力标准可以预测一个人在未来岗位上成功的可能性，同时也是人们身上相对不易改变的个人特质。正是由于其相对不易改变，又极具预测效应，因而选对有潜力的人比发展更重要。过去有潜力，不等于未来有潜力。潜力不是一个亘古不变的概念，而会随着商业环境的改

62、变而改变。中国的商业环境，经历过三个不同的阶段：第一个阶段大约从30年前开始，我们走上了确定性的快车道。此时最有潜力的人才就是那些有结果导向的人。因为机会多、竞争少的时代，敢去做，结果就不会太差。第二个阶段是前几年开始的互联网红利时代，环境变得VUCA，但红利之下机会还是很多，因此我们称之为VUCA的顺境。这时我们最需要快速学习、善于学习、能跟上节奏的、聪明的人才。第三个阶段就是今天，环境仍然VUCA，但已不再是顺境。企业此时最需要的不再是简单的聪明好学者；为应对长期持续的不明朗，企业最需要有成长型思维的适应性人才。现岗的表现(含结果与能力综合评价)能通过发展胜任未来角色的可能性对未来角色的胜

63、任程度，含知识、经验、个性特质及能力绩效表现潜力胜任力 绩效、潜力和胜任力的定义Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.分辨什么是潜力瞄准时代脉络下的潜力|组织永续：人才管理启示录|组织永续：人才管理启示录Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.3637适应性人才是一群有着成长型思维的人才。他们

64、：具有旺盛的好奇心，从探索陌生中成长；善于换位思考，从理解他人中成长；积极接纳反馈，从经验反思中成长；主动适应变化，从体验逆境中成长。恰如达尔文所说：能够生存下来的物种不是最强的，也不是最聪明的，而是最适应变化的。E公司是一家很有高潜人才培养历史的企业。当前的高管团队中，就有多人自十多年前从管培和高潜身份成长至今。在早年选拔高潜人才时，E公司特别看重候选人的学习敏锐度；而近年来，E公司在选人时更关注适应性和成长型思维。希望候选人在不断轮岗的历练中快速适应，学到更多；也能在熔炉挑战中逆流而上，从挫折中锻炼勇气。E公司为高潜人才配备在任高管担任导师，导师也特别注重以正向引导保护高潜人才的成长型思维

65、，因而高潜人才总能从无论成功还是失败的经历中收获快速成长。案例好奇心从探索中成长接纳反馈从反思中成长适应变化从体验中成长换位思考从理解中成长 适应性高潜人才的成长循环Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.选拔高潜人才是打造人才供应链的重要起步。既是每一年的重点项目，也是年复一年锻造的企业挖掘潜力的体系与能力。这种挖掘潜力的体系和能力并非一日之功，通常被分为以下四个阶段。这四大阶段也是企业在高潜选拔这件事上逐步迈向成熟的必经之路。作为企业人才管理负责人，必须看清组织身处哪个阶段，进而抓住当下阶段四两拨

66、千斤的关键点。行动聚焦：分阶段，抓重点阶段从无到有起步进阶阶段特征阶段重点从无到有发起高潜人才储备项目。建 立 了 高 潜 人 才池，形成了定 期 的高潜盘点机制。业务领导 者在评价和探讨潜力时形成 统 一 语言，也变得更客观与成熟。以业务重点历练高潜，以高潜增添业务活力，形成良性循环；开始通过挑战过去的选人做法来持续精进。可开始引入潜力概念 和 潜力工 具，但也不可操之过急；须通过定期盘点机制，塑 造 组 织对 潜力的理解。提升HR自身业务理解，尤其从长期视角、变革视角和外部视角看人才；在例行盘点与日常讨论中，以这些视角提出引发更深思考和思变的问题。梳 理 清 晰 的 流 程 提供确定性与安

67、全感；不 要 将 高 潜 项目变成HR主导的项目，牵引高层参与，建立高层支持。高阶 不同组织高潜选拔的四大阶段Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights |组织永续：人才管理启示录Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.39胜任力评估：瞄准未来而非现在充分储备并输送胜任的人才，是梯队建设的终极目标。而多年来的经验与数据证实，胜任绝非易事。根据DDI2021全球领导力展望中国报告 的调研数据，以高管为例，企业从内部晋升高管的失败率高

68、达39%。换言之，在每五位内部晋升的高层领导者中，就有两位以失败告终。撰文 孙逸彬|组织永续：人才管理启示录|组织永续：人才管理启示录Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.4041如果胜任不那么容易，我们就更不应该在继任管理的最后时刻，才像 开盲盒一般去检验候选人的胜任程度；而是应该将这个步骤提前至梯队培养的开端，去预判候选人距离终点有多远的距离。胜任力的评估本身就是一个事关未来的预测

69、，我们所评估的标准应该是未来的标准，而非现在。在继任管理中，我们常常会发现。候选人胜任更高岗位所需要具备的能力，可能是一种此前在其他岗位上并不重要的能力。是否具备这些能力完全无法根据候选人在之前岗位上的表现如何优异来预测；甚至很多时候，候选人在之前岗位上的表现优异，可能会成为企业误判其未来胜任力的重要原因。上述案例中，F公司的胜任力评鉴是基于未来岗位的胜任标准，去衡量每位候选人当下的差距。因而能够打破候选人当前岗位绩效所带来的 胜任错觉，并且整个继任培养的起点与终点都非常明确，继任计划可以精确地进行。清晰的自我认知之于发展来说，几乎是成功的一半。并且，自我认知的重要性会随着继任岗位越资深而变得

70、越重要。因此，企业更有理由将针对未来岗位的胜任力评估放在发展开始之前，以激发候选人的自我觉察。瞄准未来，击破 胜任错觉F公司是一家跨国企业。公司开启中国CEO继任计划时，选中了三位核心高管作为潜在的CEO继任者。根据对业务发展和行业趋势的预测，F公司在继任计划开始时，即确立了对未来CEO的继任标准。之后，F公司的三位候选高管分别参与了历时一整天的胜任力评鉴中心。在评鉴中心里，他们扮演一家虚拟公司的CEO进行情境模拟。通过这种高度仿真的方式，来应对各类商业挑战，以此来诊断他们是否有能力胜任CEO的工作。通过胜任力评鉴，三位在现岗均已取得非凡成就的候选人都看到了自己距离胜任CEO岗位的差距。其中一

71、位高管意识到自己多年来过于关注运营流程，而疏于对长期战略的规划；另一位则意识到自己风险意识强，稳健可靠的行事风格，很可能在未来成为自己引领企业创新求变的阻碍。三位候选人都通过评鉴理解到，自己过去赖以成功的优势，可能会成为自己更进一步，成为CEO的障碍。案例G公司是一家大型集团性企业。为加速人才储备，并促进优秀人才在集团内的健康流动，集团总部开始牵头对优秀的青年干部进行储备培养。项目开启的第一年，集团请各子公司提名了40多位高潜人才进入储备库，并设计了一套先培养、后评估的发展旅程。然而，发展项目的进程并不顺利。来自各家子公司的高潜人才普遍将这个集团层面的发展项目视为舞台而非课堂。他们更在意充分表

72、现并证明自己的优秀，而非放下过往成绩以 空杯心态 进行学习。在历时一整年的储备培养后，40多位高潜人才经历了一场毕业考试。集团HR项目负责人在将评价结果进行团体分析时发现，整个团体的优劣势与之前的预料如出一辙，也与上海品茶高度匹配。负责人将评估结果向公司高层汇报，高层对结果有所共鸣，因为结果与其日常观察形成了共识。虽然高层对结果认同并点头称是，但负责人很清楚，这场汇报已经沦为并无太多价值的流水账。这只是一场现状的盘点，而不是进展的盘点。第二年项目开启，项目负责人做出了改变。对各子公司提名的候选人先进行评估，再开启发展。并且，在评估完成后进行一对一报告解读反馈，帮助候选人提升自我觉察，树立发展目

73、标，激发成长动能。案例激发自我觉察，先评估再培养上述案例中，G公司第一年项目的不成功在于没有率先激发自我觉察，以至于提名自各子公司的高潜人才并未以最佳的状态与心态投入发展项目。当高潜人才进入储备库，并准备好迎接新的挑战时，其跃跃欲试并急于证明自己的心态可能反而阻碍自己以 空杯心态 学习。他们可能很倾向于使用过去成功的旧方法，来迎接未来的新挑战；甚至将这些过去的优势发挥到更加极致。然而，可能正如著名领导力专家马歇尔古德史密斯（Marshall Goldsmith）所说：今天的成功可能不会带你走向明天的成功（What takes you here won t take you there.）。对于

74、优秀的高潜人才而言，放下过去的成功绝非易事，这个过程需要非常强有力的自我觉察作为辅助。根据2021全球领导力展望中国报告的调研数据，中国有96%的组织拥有发展项目，但只有51%的企业会在发展之前进行人才评鉴作为发展诊断。而在这些使用评鉴的企业中，仅有26%看到了好的结果；另有25%的企业表明他们并没有行动聚焦：充分发挥评鉴和自我觉察的价值|组织永续：人才管理启示录|组织永续：人才管理启示录Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights Development Dimensions International,Inc.,2022

75、.All rights reserved.4243看到良好的结果，这或许是他们所做的评鉴质量不佳，或者未进行深度的解读反馈，以充分发挥好评鉴的自我觉察价值有关。我们建议企业人才管理负责人从以下几点着手，以发挥好人才评鉴的诊断与自我觉察价值：传递清晰的期望与画面感通过设定清晰明确的目标牵引领导者的继任转型。这个目标需要清楚地说明差异，例如在下一岗位上的成功要素与前一个岗位有何不同，并在组织内找到榜样人物来提供画面感，帮助大家理解转型的精髓。使用高质量的评鉴根据我们的经验，高质量的评鉴应该具备以下特点：1）以能力为本2）提供对优势和发展领域的客观看法3）找出领导者在能力范围内需要关注的确切行为4）

76、给出在未来角色上的胜任力洞察5）可以提供支持后续发展的建议 重视反馈以发挥评鉴最大价值通过评估基于未来岗位的胜任力，让候选人看到具体可量化的差距，并通过反馈提升自我认知，激发成长动能。这将为整个梯队培养项目提供清晰的起点和终点。|组织永续：人才管理启示录Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.45加速发展的核心：以用为始，以战带练疫情加速了数字化转型的进程，也加速了环境的竞争。在高度不明确性，以及运作全面提速的状况下，企业的发展重点会经常性地修订，这也助长了人才的需求与流动，导致多数企业面临吸引及留任

77、人才的巨大挑战，人才的青黄不接几乎成为常态。撰文 姚德瑜|组织永续：人才管理启示录|组织永续：人才管理启示录Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.4647早年所谈的人才发展，是指按部就班地进行人才的入池、培养，完成后出池 的操作。这类培养方案聚焦提升高潜人才的全面成熟度，等 出池 再做用人的计划，可视为 育人而后用人。而现在显然等不及了，企业用人成为刚需，同时也必须缩短培养期。无论是出

78、于组织投资回报的考虑，或是要给予优秀人才够多够快的发展诱因以达到留才的目的，企业都必须明确压缩育人用人 之间的时间差，形成 育人、用人一步走 的培育模式。在这样的时代背景下，以战带练 成为发展人才的主流模式，以 战 为主，同时达到练的目的。以战带练不等同于以战代练，不止为明天而练，更是为今天而战。战中学，在任务完成的同时，也成就了人才。环境变化快，企业常需应变，而为了加强自身的竞争力，往往朝生态圈发展，通过生态结盟来强化自我，在这种状况下 见多识广 成为完成任务的重要条件。惟有对身处的行业、企业，甚至各部门运作熟悉，才知道如何协作，取得所需资源；具备广泛知识，才能在复杂或无经验的情境下有较好的

79、判断基础，做出明智决策。这些都形成了惟有 专才 难以成事的现实，也因此寻觅或培养复合型人才变成了多数企业的共同期待。复合型人才主要由积累丰富的经验与资历而来，较多不同职能的轮岗、参与或主导挑战的项目、带过不同类型的团队等。因此，以战带练也是快速培养复合型人才的必要做法。过去不少企业在挑选高潜人才时，习惯聚焦上海品茶定义上的精英。根据2018 全球领导力展望报告的调研结果，65%的企业拥有高潜人才发展项目，但其中68%的企业认为这些项目不太有效，因为最终选出的人才都十分相似。并且，组织也很难再依靠少数的超级英雄获得成功；更无法依靠长得接近的一群人才获得成功。诚然，一群相似的人在一起更容易统一思想

80、，利于沟通与执行，但一群更多元的人在一起方能相互碰撞，激发创新与变革。此外，毕竟人无完人，短板补强必须改变原有的思维或习惯，需要花费相当多的 心力，而优势强化就要容易许多，甚至只要给练习的机会，就可以水到渠成。毕竟复合型人才是时代的共性需求人才分流，择优释能养成比改变的难度小得多，与其花大力气改变一个人的思维习惯，不如及早辨识、顺势发展的成功率来得高。如果说过去的高潜人才选拔是在挑选那些优中选优、面面俱到的精英，那么未来的焦点更应着眼于去发掘更多人才身上各不相同的潜力。未来的人才盘点中，我们需要以个人数据为起点，去探讨如何将多元化的人才分流，找到他们发挥所长的舞台。在充满不确定性的商业环境下，

81、组织最需要四类人：第一类人擅长探索方向，打造充满不确定性，高风险高回报的第二曲线。第二类人擅长驱动增长，肩负方向明确，看得清回报的财务增长。第三类人擅长夯实中台，确保运营战略落地执行。第四类人擅长塑造环境，优化组织文化与氛围，让这些业务先决条件无忧。因此，企业在选择发展对象时，首先要辨识人才的特性，我们称之为人才分流，以人才的特殊来匹配不同的发展任务，以及未来的任用方向，才是组织与个人的双赢。过往，许多企业的发展计划几乎都由能力出发，在发展前的测评活动中了解高潜人才的长板与短板，再针对短板制定发展计划，而以战带练就体现在发展计划中需要找到应用机会点上。当然，这也是一种战的表现。但在实践中，这种

82、以培养能力为出发点的发展计划并不实际，若这个应用机会点不是很关键的任务，很可能很快被其它更重要的事给取代，结果发展任务没被实践，发展也不了了之。好奇心适应变化制定策略方向推动创新企业家精神客户至上成就导向严谨性制定策略方向企业家精神客户至上策略影响力成就导向严谨性制定策略方向推动策略执行领导变革成就导向社交性推动创新策略影响力客户至上 不确定商业环境中组织需要的四类人Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.探索方向型人才驱动增长型人才强化执行型人才塑造环境型人才以任务出发的发展计划，用人育人一步走|组

83、织永续：人才管理启示录|组织永续：人才管理启示录Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.4849若是以任务出发的发展计划，就完全不同了。先看准高潜人才是哪种类型，是探索方向型，还是驱动增长型？在给予任务时先以任务类型加以匹配，之后以给予高潜人才合适的任务为起点，进行发展计划。至于任务，可以是新的岗位职务（调岗或新职务），原本任务中高挑战或重要的项目，公司跨部门的合作项目，也可以至分子公司

84、挂职，甚至担任高层领导者的影子学习 等。变动的幅度越大，发展所需的资源也就越多。之后，就可以开始规划发展计划，关键的步骤及内容如下：以任务出发的发展计划的关键步骤Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.任务挑战为何？具体的行动计划需要哪些能力？如何衡量进程？教练辅导定任务定期检视汇报张小明是H企业业务部门的高潜人才，刚调任至新的部门担任总监职务。经过评估，他是一位驱动增长型的人才。刚到新职，在与教练（直接上级）讨论之后，就以现在部门重要的新业务拓展任务作为发展的任务，同时探讨任务挑战，以及需要通过强化

85、哪些能力来解决这些问题，进而沿着这一思路讨论出以下的发展计划。张小明过去一直在业务部门，熟悉业务，但带领较大的团队以及中后台的协作，却是他以往没有经历过的，也是较大的挑战。这一发展计划在他出任新职的初期，很好地提升了管理的视角，也让他的直接上级清楚了解了他的思路，并给予必要的支持。张小明在完成挑战任务的同时，也锻炼了自身的领导能力，更增加了对中后台业务的深度理解。有规划良好的发展计划作为牵引，加之后续规律地定期会谈，不仅关注张小明的领导过程，尤其是他以前较少处理的柔性团队带领，如何达成共识，让协同互信更好；也关注选择客户的客观性，做到精准营销，而不只是盯业绩要结果。半年后，教练也与张小明一起在

86、高管面前汇报这段发展的历程。从公司的角度而言，对于这位高潜人才的发展就更有信心了。案例任务：OO营业部*新业务同比去年实现200%增长，总额达到亿挑战1.团队成员新业务营销经验不足，项目储备不足，缺乏选客的能力。2.团队对市场的了解不足，面对客户风险处于较为敬畏的态度，并没有成套的打法。3.业务部门与中后台支持部门没有联合推动项目的机制，条线割裂。决策能力（选客与提供方案）收集并分析信息 制定可行方案 评估可行方案和相关风险 邀请利益相关者参与决策行动计划 组织团队分析*地方的市场，选定基础设施、新动能、*产业龙头企业为重点客群。建立跨条线、业务部门、中台联合营销机制和范式，每个项目均以项目小

87、组范式开展业务。建立项目分享、跟踪制度，每周对每个项目均在团队内部进行分析，并探讨过程推进的不足以及成功之处。（引进OKR方式）躬身入局，重点项目亲自参与以及与团队分享其中心得。鼓励、引导大家积极用新思路、新产品、新办法开发新客户和项目，并制定相关奖励办法。过程目标 6月底针对储备项目成立跨条线的项目小组，进行目标客群的分析和锁定。制定执行计划表，月度检视。结果目标 12月31日*业务部新业务额达到亿元。团队推动项目能力、经验获得增长，每人均有成功项目经验。团队协同合作风气和习惯形成。建立成功团队（柔性团队）建立团队共同方向 发展流程与架构 促进共识任务与挑战发展计划示例需要哪些能力|组织永续

88、：人才管理启示录|组织永续：人才管理启示录Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.5051 大胆给出任务机会若与领导者们讨论复合型人才的培养，大家大多可能都会异口同声地说 轮岗是最有效的，公司应该给予高潜人才轮岗的机会。但是，当真正要安排特定人选进行轮调时，各种挑战就纷纷出现，例如没有适当的人可接替，该员工负责某项任务无法释出，或是业务吃紧，人员调整会增加风险等各式问题。轮岗就是个 理想

89、很丰满，现实很骨感 的艰难的活儿，对于过往没有习惯性轮岗的企业，很难一开始就运作顺利。因此，如何给出高潜人才好的历练机会，就成了 以战带练的重要关键。如上文所述，给任务的方式是很多元的，由较容易安排的本部门任务、参与跨部门项目，到给予新职务或轮岗，都是可能的选择。企业要愿意在这样的安排上下功夫，同时也需要有这个包容度给出这些任务，让它们成为高潜人才的练习场。这是最具体的资源投资，也将带来最实质的收获。教练支持不可少以发展为前提，给予高潜人才实际任务时，就代表是将任务交给 生手 来操刀，为了支持任务的成功，教练的角色至关重要，代表了公司的支持公司不是让高潜人才孤军奋战，在此过程中的观察与反馈，以

90、及业务上的建议与资源，都可以为高潜人才提供最直接的实质帮助。直属上级是教练的好人选，因为对高潜人才的工作了解度高，可以提供较实质的意见与所需资源；但需警惕他们往往容易聚焦在任务的完成，而忽略了能力的发展，有些时候也未必对发展人才具备热忱或技巧。事实上，具备辅导技巧及意愿的其他领导者或是外部教练也是好的教练人选。教练能够及时纠徧，确保发展在正确的轨道上，同时也能由组织的视角，观察并反馈高潜人才真实的表现，在人才的考察与评估上提供较明确的建议。行动聚焦：以战带练，加快人才发掘与养成速度 评鉴发展双轨并进如前文所述，人才分流是有效释能的基础。通过评鉴辨识人才的特性，再以此做发展的规划，自然可以有较好

91、的发展收益。而发展前的评鉴，除了让组织更清楚人才的长短板从而分流，更可以让高潜人才自身有机会更加了解自我，给予他们自我反思的机会。这可以明确地增加后续发展的动力与承诺，是重要的自我觉察。在通过一段时间的发展之后，也建议进行360反馈等评鉴，收取来自工作中的上级、下属，以及同事的反馈，衡量人才的成长轨迹，让发展变得更具体。排兵布阵，团 对 制胜过往，许多企业的人才管理体系往往关注于个人多于团队，企业建立人才池来发掘并培养未来人才，而高潜人才往往被视为特定岗位的储备人选。关注个人的长短板，同时为他们规划未来路径，当然是至关重要的事，但组织往往却忽略了从整个团队的视角来评估或看待人才布局。而这往往就

92、会给组织带来许多优秀的个人，但却未必能让团队效益发挥得更好。53组织永续：人才管理启示录撰文 姚德瑜|组织永续：人才管理启示录|组织永续：人才管理启示录Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.5455充满不确定的时代，组织需要大家在共同的目标和责任下走向深度协同。此时，团队匹配度比个人能力出众更加重要，我们的目标不再是挑选一个个顶尖的球员，而是组建一支所向披靡的团队。而在考虑团队成员的组

93、合搭配搭班子 时，建议可从以下几个角度进行思考：基于团队匹配度做出关键的用人及晋升决策在领导岗位出缺，需要选择候选人时，以个人能力的长短板及胜任度作为遴选标准固然很重要，但同时可以将整个团队其他成员的样貌一并纳入考虑，有时可以起到不同的效果。例如，在其他团队成员相对久任或成熟的情境下，就可以选定较年轻有潜力的候选人，这样除了补缺还可以兼顾高潜人才的发展；或者，眼下团队最需要突破的是对外关系的拓展，那么可以在选人时以具备对外开拓能力最好的候选人优先。简而言之，就是以团队共同完成任务作为选人的重要依据。以团队搭配完成任务的角度来呈现盘点及测评的数据团队任务都有主要责任人，而每个团队成员都有各自擅长

94、的领域，也不可避免地有其短板。将这些信息较完整地组合起来，会让团队在考虑任务搭配或提供支持时有更多的可能性。这一类型的盘点需要将团队任务清晰地呈现出来，而在盘点时除了个人的能力与个性特质之外，也必须包含团队协作方面的现况。例如，团队成员间彼此的信任关系，或是对文化的认同程度，这些都是影响任务完成的重要因素。团队匹配度比能力出众更重要I事业部是一家高科技集团旗下负责家用医疗器材的独立事业部，原本以经销模式为主，但近期因新零售的掘起，需要转变新的营销模式，为此该事业部开展了一连串的战略举措。在这些战略开展的同时，CEO也想更好地了解团队成员的组合是否能很好地承接任务，因此做了以下的团队盘点。该事业

95、部的团队任务如下：探索并建立端到端的新营销模式：由营销牵头，但需要前后各部门拉通才能产生效益。经营生态圈建立商业连盟：在业务端或供应链端都需要加快建立策略性合作伙伴关系，以创造市场机会并执行业务策略。调动资源支持战略：配置并协调资源以应对上述的重要转变。推动高效率文化：每位团队成员都有各自负责的部门，必须建立并推广相应的系统、流程和决策，以有效利用组织资源，提高运营效率。以盘点的结果来看，整个团队以执行力强的领导者居多，探索方向及擅长外部连结的团队能力是明显不足的，这将影响到建立新营销模式以及经营生态圈这两项重要任务的推进，也是需要提前做好准备之处。这样的盘点结果促使董事会及CEO警觉到这一团

96、队组合会影响年度任务的达成，于是进行了一些项目任务的调整。例如，在新营销模式开发的开发项目中，强化研发负责人的任务比重，善用该负责人的能力优势；另外，积极在中层主管中找到较具开创力的潜在人才加入任务。而在针对经营生态圈的项目中，CEO则加大了自己本人的支持力度，擅用自己的强项来提高组织的对外影响力，同时将业务负责人与供应链负责人二人捆绑协作，以经营外部的关系。这次以团队成员为基础的盘点，让董事会及CEO由团队组合的视角来聚焦思考，从而进行任务分配的调整，达到了排兵布阵优化团队组合的目的。案例团队成员盘点的结果（代表该成员擅长领域）团队成员CEO营销负责人业务负责人研发负责人制造负责人供应链负责

97、人行政负责人探索方向驱动增长强化执行塑造环境连结外部|组织永续：人才管理启示录|组织永续：人才管理启示录Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.5657 以发展为目的，由促进团队融合的角度来规划及执行发展计划班子成员的融合与协作必然与企业的成功息息相关。在排兵布阵之余如何让高管团队的互信关系更好，大家更愿意相互支持，是企业普遍的议题，也是值得投入更多发展资源之处。简而言之，高管的发展，与

98、其以个人的能力成长为追求目标，还不如将资源投资在促进高管间融合协作完成任务，可以让组织得到更大的效益。在实践中有多种做法可以实行，例如：方法一：在团队盘点之后，设置明确的自我觉察的环节。在给予团队及个人反馈的同时，更重要的是引发大家思考：这样的团队组合对于任务的完成究竟是助力还是阻力？以引发融合的共识为出发点，鼓励大家相互给反馈。这类型的活动可以隔一段时间就执行一次，让反思成为组织的一种行为习惯。方法二：采用类似高管圆桌会的安排，让班子成员有一个常态性学习交流的平台。当然也可以直接应用例行的经营会议场合，探讨除了业务议题外，团队合作的行为，甚至鼓励成员建立工作之外的情谊。方法三：给予团队成员具

99、体的合作任务。除了关心任务的完成，也同步建立合作默契。每次在复盘时不只看业务进展，也由相互协作的角度来进行反思。林晓华是一位新任的事业部总经理，年轻有干劲，刚从业务高管被提拔至总经理的岗位。他所带领的这个新事业部是集团刚并购进来的公司，班子成员有随着并购而加入的成员，也有由集团调派过来的老干部。他们几乎都比林晓华资深且年长，这样的组合让团队成立初期磨合相当辛苦，甚至丢失了几个大客户，让业绩受到直接的影响。在人力资源部门的支持下，林晓华从360反馈的结果中得知，团队成员彼此的认可度很低，而这位年轻的新领导也并不令人信服，这是导致绩效出不来的主因之一。林晓华决定正视团队融合这一议题。他将业务的突破

100、点与团队建立两大议题合并在一起考虑，与团队成员共同选出优化业务绩效最关键的几大客户，同时依据客户成立铁三角服务团队，让销售、研发与制造部门的负责人可以为了更好地服务客户、经营客户而融合在一起，不断地打磨与优化服务客户的流程与手法。通过这一过程，不仅挽回了客户，在拉抬业绩的同时，也让团队成员拥有更多机会从客户视角来看全流程，拉通了前后端的各部门。而在日常的铁三角团队会议中，林晓华也刻意保留了团队融合的时段，每次都探讨与协作相关的议题。通过这一连串的举措，不但重要客户回流了，团队也比过往有更好的合作氛围。案例 提升高层对班子团体表现的重视度公司治理这个议题对于企业经营已越来越重要，组合良好的班子成

101、员也成了好绩效的领导指标，因此关注领导班子成员的组合及配合状况也比过去更显重要。唤起董事会或企业高层对这件事的重视是第一件要做的事。试图以团队视角（全体班子成员）进行各项盘点或发展活动在每年度例行的盘点活动中，尝试由班子组合（团队组合）的视角呈现盘点结果。在组织调整的过程中将团队成员信息组合在一起，考虑形成团队的优缺点，从而做出人事决策。将班子成员融合这一议题列为要事现在的企业运作速度越来越快，分分合合已成常态。而团队默契的建立需要时间，必须有些好的做法，同时也努力去加速融合，才能让团队绩效在短期间内展现。因此，融合的话题与技巧将是领导者的优先事项之一。行动聚焦：优化团队组合，思考排兵布阵|组

102、织永续：人才管理启示录Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.59激励留才：组织应当 向内看后疫情时代，经过汰弱留强存活下来的企业，有54%在2021年扩充了员工规模；与此同时却有高达88%的在职人员寻求新的工作机会，即使跳槽时没有涨薪，也有10%的人愿意尝试。频繁的组织重组，疆界日趋模糊的岗位职责，日益复杂的工作环境，无处不在的敏捷，也加剧了职场疲惫感的产生。撰文 陆碧霞|组织永续：人才管理启示录|组织永续：人才管理启示录Development Dimensions International,In

103、c.,2022.All rights Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.6061根据DDI针对全球1000多位高潜员工的调研数据，86%的员工会在一天工作结束后感到精疲力尽，较上届调研增加了27%，并且高潜员工离职的可能性是其他员工的两倍以上。人才市场的激烈竞争以及职场焦虑与疲惫引发的离职风险，更加深了企业激励与留任优秀人才的挑战！调研结果同步显示，这项挑战已经攀升为全球及中国CEO夜不成眠的主要压力！多项调研都显示了一致的结论，员工敬业度是人才留任率的最佳预测指标。敬业度高的员工，有高达85%

104、的留任率，而敬业度低的员工只有23%的留任率。提升员工的敬业度不仅是为了保留住员工，更是让员工能身处受激励的环境提高投入生产力。那么，如何提升员工的敬业度呢？许多研究显示，物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的激励作用往往是很有限且无法持久的。虽然金钱买不到员工的敬业度，但是不具竞争力的薪资却会造成员工的不满，进而影响员工投入度与留任。在企业面临转型挑战，寄望于高潜人才能肩负挑战任务的同时，需要提供灵活且差异化的竞争性薪资福利，以留住人才。所谓不患寡而患不均，员工对于薪资公平性的认知也受到组织内绩效管理流程的公平与公开程度的影响。过往的绩效管理偏重于绩效结果的评定与分

105、配，领导者投入在绩效发展的时间占比太低。根据我们的调研，当绩效讨论的内容至少有75%是围绕个人发展时（目前中国仅为10%），员工的敬业度水平急剧上升！领导者要有能力进行高质量的绩效讨论，聚焦与员工绩效达成相关的关键技能讨论与提供反馈，并且定期检视员工发展计划，绩效发展的过程远比绩效结果的分配来得重要。根据曹仑稷和詹姆士佩里发表的一项研究，相较于财务激励，员工敬业度与内在动机之间的相关性高出了三倍。内在动机包括受到认可、成就、发展与晋升等，如何让员工觉得做的事情很重要，是有意义的工作，让员工身处正向工作环境受到尊重且支持成长，让员工的工作成就受到肯定与提升个人价值，这些都是领导者展现激励与留才的

106、积极作为。员工敬业度：人才留任率的最佳预测指标新常态下，人才争夺早已是如火如荼。竞争者高价高位挖角不断挑战公司的薪资政策，即使目前还算稳定的员工也可能因为市场诱人的条件而蠢蠢欲动。此时，与其焦虑于不可控的外在因素，HR更应该专注于组织内部，建立更具弹性且支持的，员工能够持续成长的工作环境，避免员工因疲惫失望挥袖而去！根据DDI的研究，入选最佳职场的组织可以极大地提升企业吸引和留任顶尖人才的能力。领导者日常展现的五项关键行为将会塑造组织入选 最佳职场：支持团队成员的发展：领导者提供辅导反馈以及发展资源，支持员工在组织中持续成长。为团队成员创造获得关注的机会：领导者要刻意创造机会，让有潜力高绩效的

107、员工的价值被看到。庆祝团队成员的成功：透过肯定表扬团队为什么取得成功，不仅巩固行为更能凝聚士气。与团队成员分享荣誉：领导者要乐于将光环从自身移转到团队成员身上，让团队成员个个都有闪光点。开诚布公地分享自身经验：领导者展现开放心态，接受不同观点，分享经验与走过的坑，这是营造信任环境的基石。构建 最佳职场 文化：提升组织留任人才的能力 20%26%23%32%29%26%28%37%35%32%支持团队成员的发展为团队成员创造获得关注的机会庆祝团队成员的成功与团队成员分享荣誉开诚布公地分享自身经验 入选最佳职场 企业的领导者展现以下关键行为Development Dimensions Intern

108、ational,Inc.,2022.All rights reserved.其他企业入选最佳职场的企业|组织永续：人才管理启示录|组织永续：人才管理启示录Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.6263与此同时，入选最佳职场的企业跟其他企业比较起来，在财务绩效上的表现有1.8倍的可能性成为行业的前10%。根据DDI2021-2022全球领导力展望特刊报告 的调研数据，在入选最佳职场 的企

109、业中，领导者还会更频繁地展现出以下三大关键行为：参与更多团队会议 在入选最佳职场组织中，领导者平均每天参加小组会议的时间比其他人多13%。更紧密地与团队成员一起工作，不仅可以借由更多的分享培养员工关系，也有助于领导者及时提供合适的发展机会，更可以提升优秀员工在组织中的能见度，让他们获得更多肯定以及更好的职涯发展机会。与培训伙伴建立关系 在入选最佳职场的组织中，领导者与其他组织接受过领导力培训的同事建立联系的可能性要高出15%。因此，他们拥有强大的内部人员网络，可以在需要时与这些学习伙伴取经交流，合作并分享想法。积极寻求额外的贡献机会入选最佳职场的组织能够创造员工积极投入的工作环境，激发他们在基

110、本工作职责之外做出贡献：这些领导者在基本职责之外寻求额外贡献的可能性要高出25%。他们积极寻求其他方法来提升自我价值，并且尽可能帮助团队成员在组织中创造价值。当领导者坚持不间断地做这三件事时，他们的组织成为最佳职场的可能性就会增加34%，这对于激励与留任人才有莫大帮助！然而，即使是优秀的领导者也会受到人才市场内外不可控因素的影响，而面临员工高离职率的艰难挑战。根据DDI的研究，以下三种领导技能可以帮助领导者在经历员工高流动时，仍能保持组织茁壮成长：授权与赋能当面临人员大量离职时，领导者必须确保现有人才能够跨岗位或跨职能做好补位，以完成工作。因此，领导者平时必须善用授权与赋能，培养出更多具备多岗

111、位工作知识与技能的员工。领导虚拟团队无论是疫情新常态下要求员工在家办公，或是年轻员工希望能有更自主的工作方式，远程和线下结合的虚拟团队运作已经是工作的常态。领导者需要运用更多的同理心与员工沟通，提升员工对组织目标的认同，更灵活敏捷地应对各种变化，建立深度协同的合作机制，以提高员工在虚拟团队的归属感、投入度与稳定性。数字敏锐度有效利用技术可以使领导者更高效地完成工作，持续透过技术优化工作流程，并且减轻剩余员工的负担以及提高其生产力。当领导者具备了这三项技能，在面临离职挑战时，将更有能力与信心带领团队迅速地回到正轨，他们也更有可能拥有足够强大的板凳实力来填补出缺的关键岗位。开启预防性留才对话一旦员

112、工提出离职，大多数情况下都已覆水难留了。因此，领导者对于组织内的关键员工及高潜人才需要定期盘点离职风险，并且展开预防性的留才对话，透过对话了解什么是影响该员工工作满意及不满意的关键因素。从工作的意义、工作的环境和工作的价值等多方面收集信息，并对于不满意的因素提出实时的干预调整。打造你的组织成为 最佳职场入选最佳职场的组织拥有能够支持员工很好地完成工作的工作环境，充分发挥他们的才能。这些组织的员工拥有高度责任感，同时他们愿意付出额外努力让组织变得更好。员工敬业度永远是人才留任率的最佳预测指标。提升组织复原力在逆境中成长领导者若期望更从容地面对新常态下的人才流动，首先必须提升领导虚拟团队所需的领导

113、力，透过大胆授权与赋能快速培养人才。唯有组织拥有足够的板凳实力，才能让领导者在逆境下迅速带领团队回到正轨，持续成长。应对留任挑战：领导者的能力蜕变行动聚焦：提前干预，提供支持落地生根：让人才管理举措 发挥实效|组织永续：人才管理启示录Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.65近些年来，高潜后备的培养方案衍然成为了企业年度培训计划中不可或缺的一环。每年度在例行的人才盘点会中选出高潜后备人才纳入人才池，紧接着就是一段精彩且令人印象深刻的学习之旅。而在一场壮观且仪式感满满的结业典礼后，整个高潜后备项目也随

114、之闪亮落幕，成为一个充满回忆的历史事件。下个年度再重启一个新项目，类似的活动重新开启，成为培训部门的年度大戏。这样的情境想必在非常多企业反复地发生，类似的现象可称之为 无疾而终的人才管理项目，这样的结果想必也不是企业所乐见的。我们试图探讨这个话题，同时找到优化之道，让企业的人才管理举措能真正发挥效果。撰文 姚德瑜|组织永续：人才管理启示录|组织永续：人才管理启示录Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights r

115、eserved.6667企业有很多与人才管理相关的执行方法，包含：建立人才标准使用工具方法进行盘点排九宫格与高管讨论遴选人才安排大量的培训活动，看似完整系统化的一连串活动，却难以逃脱以下的困境：HR永远的最痛，高管不支持如果让HR表达意见，其中最为大家困扰几乎都是得不到高管的认可，包括各式活动的参与率很低，不认同应用客观工具评价选出的人选，在培训活动中给出负面的评价，或是个人发展中无法扮演好教练的角色。上述的现象会让人才管理项目的承办人头痛无比，也觉得有心无力。企业发掘也培养了高潜，临到用时依然无人可用从企业高管的视角来看，许多企业高管会感叹每年花了这么多资源在人才培养上，但真的需要派兵遣将上

116、战场时，又找不到适任的人才；又或是这些后备高潜虽然被选入人才池，可是未必有更好的任务表现机会，入选人才池固然可以学习也结交了人脉，却与实际工作任务没什么关联。费心培养的高潜为其他企业所用，优秀人才更易流失更有一定比例的企业，在每年例行的人才盘点会中，发现去年度名列九宫格第一格的优秀人才已离职，多数是因为有更好的发展机会而被挖角。有些企业高管就会感慨或质疑是否是人才发展方案让优秀人才曝光，也进而加速了流失。那么，人才发展项目的价值到底在哪儿？上述的现象都代表了企业人才发展方案或人才管理举措忽略了某些重要的环节，导致培养的成果未如预期。人才管理是企业长期的议题，也需要有通盘的规划，才会有好的成果。

117、而经验告诉我们，除了 业务链接 这个必选项，如何 落地生根也是影响人才管理成果的重大因素。人才管理是由不同环节串接而成的长链条（定标准选高潜促发展用人才），其中各个阶段的方法论（What）固然很重要，但方法论本身其实无法保证任何结果，关键在于 怎么做 （How）才能确保实现健全的人才管理。而怎么做 （How）与企业现行的状态有密不可分的关系，堪称独一无二。换言之，每人才管理的困境：有形无魂家企业都有各自的落地路径，考虑点也各不相同。对于企业的特殊性掌握得越到位，同时也有相应的举措来应对，那么相对的成功机率就会拉高。要让 人才管理 能够在企业内真正落地，必须关注以下几大人才管理落地的保障举措：企

118、业的特性影响人才管理项目的实施路径每个企业面对的内外部挑战各不相同，需要优先聚焦的关键岗位或层级也会不同，培养的用途更是因组织而异。这部分设定越清楚，越能体现业务链接的价值。而企业的运作也会各不相同，例如决策机制、沟通习惯、组织分工以及文化价值观等，在规划落地时，考虑这些因素会深度影响落地生根 的程度。不只是支持者，高管的角色是发起者越来越多的专家都指出 后备培养是一把手工程。一把手 需要相信人才发展是事业成功的基础，同时成就下属也是个人的事业成就，愿意跳出来成为人才发展项目的发起者，带头去做人才检视、辅导活动，扮演一个好教练的角色。有这样的态度，同时付诸行动，才能让人才发展计划有持续的动能。

119、企业中，具备越多这样思维的高层领导者，人才发展计划成功的概率越高。所以，若组织中具备这样思维的领导者为数不多时，在规划人才发展计划时就必须将这一议题列为挑战，积极面对。在促进高管认同方面，可行的做法有很多，包含多多安排高管需要参与的活动，活动中涉及带有教育性质的内容以影响高管；或是在选择优先的执行部门时，可将该部门的主管支持度列为重要的选择标准，毕竟有好的部门执行成果成为标竿，是最有力的影响策略。沟通沟通再沟通与人才管理计划相关的利益相关者是很多元的，不仅包含企业的高层主管、后备高潜的直属领导、教练、导师、HR执行团队、顾问团队；还包含较外围的人员，例如被提名但未入选的员工、HR执行团队以外的

120、人员，乃至于企业全员，都可能是需要沟通的对象。好的人才管理项目口碑能够为企业形象带来很正面的影响，因此非常建议在人才发展方案中，正式将沟通这一环节纳入计划活动中，而不只是初期的启动会。在整个项目执行过程都需要考虑沟通的议题。独一无二的落地路径，有迹可循的落地保障|组织永续：人才管理启示录|组织永续：人才管理启示录Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.6869 赋能成就组织力人才发展项目

121、中，有不少成员需具备发展正确的观念与技能，例如教练、导师需要有辅导技巧；高管们需要有识人用人的辨识力及决策力；HR团队需要有人才管理相关知识与落地执行推进的能力等，这些都是项目成功的必要条件。通过提供技巧培训或者藉由每次的项目活动内隐含着建立思维或是澄清观念的环节，用潜移默化的方式逐渐地调整或建立正确的观念及技巧。制度匹配才能走得久人才发展活动，在企业内部往往由 项目 开始，由某一关键岗位或某一部门的后备发掘培养开始。但在试行运作后，必须设法让人才管理这个议题形成机制化，未来形成组织每年需要例行性执行的常态性活动，如此方能让人才发展成为企业的 DNA。除此之外，打通 育人 与 用人 会是 落地

122、生根 的关键，也是促成人才留任的重要事项，同时也代表着发展是有实际成果的。企业最普遍的现象是育人由培训发展部门负责，可是 用人 的权责却在组织发展部门或其他部门，存在着断链的状态。比较简单的做法是，公司高管组织 人才发展委员会 进行整个计划的牵头，而培训部门与组织发展部门同时都是项目团队，在重要的用人时机点都让后备高潜名单或记录有提出讨论的机会，让这群后备高潜在组织内部得到更多曝光的机会点。人才用得上，后备高潜计划才能有更好的口碑，让领导者们更愿意领头去做，也让员工们看到发展的可能性，更愿意主动争取发展的机会。纪律地执行与跟进是落地关键在多数的企业中，业务活动的优先级别远高于人才发展活动，这代

123、表了组织的重视度。预先安排人才发展的相应活动，同时有纪律地坚持执行，会是人才发展成功的领先指标。而预先铺排好计划的同时确定衡量指标，则是逐步迈向成功的有效动作。衡量指标主要区分为过程指标与结果指标：过程指标较多考核人才发展活动的如期执行，或是相关人员的参与度或满意度；而结果指标较常见的衡量是后备高潜人员任务的完成、能力的成长，以及这些人才的留任率。近期更多企业会选择以后备高潜的轮岗或晋升人数，以及重要职缺填补率，甚至干部平均年龄年轻化等，作为重要的结果指标。衡量可以产生压力和清晰的目标，助力执行人才战略的落地，而惟有事前想得够清楚才有可能将衡量点明确制定出来，所以人才发展计划的完整度是成败要因

124、。掌握企业现况，找准关键落地路径每个企业有其特殊性，在规划人才管理项目之初，值得组织几次会议将组织的现况先分析清楚：人才发展的目的何在？发展人才比较明确地想解决哪些企业问题？企业的现况是什么？哪些要素会影响落地？是领导者不认同，参与度不高，制度连结不上，缺乏资源，还是其他？将上述的各种状况盘清楚，选定最关键影响成败的因素，围绕这些问题去解决，借此形成人才发展计划，才可能拉高成功率。提早规划规划的完整性是另一项值得提醒的事，建议可将同一批次的人才培养以两年为周期来进行规划，而不是执行了一阶段再规划下阶段要执行的活动。规划的内容除了计划的核心步骤，例如订人才标准、遴选人才、发展计划等，还需要包含沟

125、通计划、制度的调整、相关人员的赋能，以及定期的复盘及人才检视会，以确保落地性。建立同盟一个人才发展项目要能够执行成功，利益相关者是相当多元的，所以前文提及了沟通的必要性。HR团队在规划与推行人才发展计划时，须留意及早建立同盟，让利益相关者中有更多重要成员全力支持，且愿意为整个计划发声，这样的同盟支持将是计划成功不可或缺的重要一环。行动聚焦：有效落地人才管理举措的保障|组织永续：人才管理启示录Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.70术语表人才管理：是指一系列体系化、整合性的业务过程，来提升一个企业吸

126、引并保留优秀人才的核心能力，以确保企业拥有足够的高素质人才来满足当前和未来的商业战略及挑战。这一过程包含数个体系或制度的高效协同整合，如选才、培训、职涯发展、绩效、激励、后备梯队等。评鉴或评鉴中心：关于候选人对某一领导职位成熟度的综合信息来源。评鉴以程度区分（如按复杂度和深度），但其中包含了类似的操作如与训练有素的角色扮演者进行媒体、客户、同侪和下属互动，电邮和语音信箱挑战以及业务分析和演示。除情境模拟练习之外，评鉴平台还包括前期工作、一次汇报面试、个性和认知方面的适职测试。能力或领导技能：两者在本文中交替使用，指一组不同的、可辨别的、且互相关联的领导行为，如培养人才、引领变革、影响力等。成功典范SM、能力模型或胜任力模型：三者在本文中交替出现，是指一套完整的工作分析和建模方法论，用于构建人才标准，绘制优秀人才的完整形象包括知识、经验、能力和个性，以为企业提供清晰的岗位胜任标准，有效支持如选才、发展、绩效管理、继任计划等后续举措。