1、拥抱变化， 智胜未来 数字平台破局企业数字化转型 2 IDC 观点 11 18 22 16 内容目录 挑战： 不确定性增强与路径依赖失效， 数字化转型路在何方？ 解构： 组织数字化能力提升是数字化转型的当务之急 变迁： 数字化转型需要具备I3特性的新一代系统支撑 破局： 数字平台是为企业提供数字能力、 应对不确定性的核心 实践： 数字平台建设先锋 03 05 3 IDC观点 数字化转型旅程 “起跑已久” ，依旧 “任重道远” 困境一 CIO与业务部门领导不能做到 “勠力同心” 。 首先， 数字化转型是长期项目， 短时间内无法提供显著的、 直接的业务价值， 导致业务部门领导信心丧失； 其次， 信

2、息技术复杂性带来CIO的 “技术困境” ， 而业务领导对于技术采用 “盲目乐观” ， 二者对数字 化转型的认知差别巨大。 困境二 数字化转型需要更大量的资金投入。 根据IDC测算， IT投资与机构收入占比是数字化转型投资力度的关键体现指标， 行业 平均信息化投资占业务比为0.8%， 而IDC观测到数字化转型领跑者的投资规模普遍在2.5%-3%左右。 困境三 数字化转型涉及的技术复杂度呈指数级增加， 现有IT无法支撑机构有效纳入。 根据IDC测算， 在机构中， 新技术与业务的 真正结合需要三年的时间， 而近3年， 基于4+6的新技术超过10种， 现有IT部门无法支撑技术的快速爆发。 困境四 数字

3、化转型的数据处理更多的是面向已有的管理数据， 包括数据的横向打通， 但是此类显性数据融合所带来的业务价值 和竞争壁垒不足以打消投资顾虑。 数字化转型进入 “深水区” 的过程中， 能否采集物理世界的全量数据 （过程数据和结果数据） 、 能 否将不同物理世界数据融合、 能否将物理世界数据和现有管理数据融合是数据价值创造的核心关键点。 4 IDC认为， 数字化转型是全方位的组织业务转型， 从目前阶段看， 亟待解决的是数字化能力提升： 与业务的深入结合能力 数字化部门员工需要真正走进业务部门， 而且真正以服务的姿态助力业务创新 和运营。 技术与业务的融合需要更多技术人员依托技术背景， 深入业务场景，

4、实现技术和业务的真正融合。 数据处理和挖掘能力 数字化转型正在逐步从流程为核心进入以数据为核心的时代， 机构对海量、 异构、 多类型的数据处理和挖掘能力是释放数据价值的前提； 对数据全生命周期的管控治理是释放数据价值的 保障。 IT技术运营和管理能力 IT复杂度变高的背景下， 高效的机构技术运营和管理决定着机构是否有足够资源进行 技术和业务的融合创新、 新技术和现有架构的融合创新， 企业IT技术运营和管理能力是提升企业 “IT生产力” 的 关键。 IDC认为， 数字平台是融合技术、 聚合数据、 赋能应用的机构数字服务中枢， 以智能数字技术为部 件、 以数据为生产资源、 以标准数字服务为产出物。

5、 数字平台能够使机构业务创新和高效运营， 助力机构数据管理和价值挖掘， 降低机构技术运营和技术管理复杂度。 数字平台能够对外提供可 调用、 松耦合、 弹性的标准化数字服务， 通过数字服务横向链接产业链上下游， 纵向链接企业各 机构部门， 为其提供快速、 灵活的数字化能力。 数字平台具备融合、 智能、 可传承三大特性。 融合： 能够融合机构传统技术架构， 保护既有投资； 融合未来创 新技术， 保障持续创新； 融合外部数字服务， 从 “自力更生” 向 “开放共享” 。 智能： 包括平台智能化和智能化 能力输出。 平台智能化指平台所有组件具备智能化特征， 可以实现自动治理、 智能运维、 系统自愈、

6、智能安 全等功能。 智能化能力输出指平台能够对外提供智能化能力， 包括AI计算能力、 AI分析能力、 AI数字服务。 可传承： 通过解耦、 功能复用、 可配置等理念打造的架构， 能够面向未来的 “万变” 保持 “不变” 。 数字化能力助力组织应对数字化转型的 “雄关漫道” 数字平台助力组织数字化能力建设， “破局” 数字化转型 5 市场环境不确定性进一步加剧:近年来， 外部环境复杂严峻，“黑 天鹅” 和 “灰犀牛” 事件层出不穷， 对经济发展造成了巨大的威胁。 美联储利率政策、 中美贸易摩擦、 全球供应链整体布局调整不确 定性、 英国脱欧以及欧盟一体化倒退格局等抑制全球经济增长， 各国经济增速

7、趋于平缓。 中国经济面临L型底部发展， 处于由高速 增长向高质量增长的转型和结构调整过程。 据国家统计局数据显 示， 2018年中国国内生产总值较上年增长6.6%， 实现总体平稳的 发展态势。 然而稳中有变、 变中有忧， 近年来中国企业和地方政府 债务问题频发， 政策层面开始推行结构性去杠杆， 加强市场监管， 导致了一定的信用紧缩， 市场环境不确定性增强。 国际博弈和国 内政治经济环境不确定性对企业家的投资决策和信心造成了较 大影响。 面对外部市场增长乏力的局面， 企业跟随市场的自然发 展已经难以实现增长目标。 竞争不确定性显著:随着新兴技术的飞速发展， 新产品、 新服务和新 商业模式不断涌现

8、， 市场格局逐渐改变。 传统企业的发展不仅面临 行业内部的竞争， 同时也面临着跨界竞争者和颠覆性竞争者的重大 挑战。 技术和行业的深度融合催生出新的经济模式和创新应用， 传 统企业开始突破原有的生产和销售模式， 大规模运用数字化知识和 技术， 结合应用场景进行业务模式各方面的探索和改造， 以实现业 务流程、 产品服务、 用户体验、 盈利模式等各方面的提升和创新。 通 过不断的科技赋能、 业务升级和口碑累积， 形成 “飞轮效应” ， 进一步 提升客户规模和市场占有率， 导致竞争落后的企业处境艰难。 数字 化技术不仅帮助传统企业转型， 也增强了企业连接和整合资源的能 力， 导致产业的边界逐渐模糊，

9、 尤其随着数字化原生企业的跨界市 场进入， 企业完全可以突破产业条件的界限， 实现全新的价值组合。 新技术发展还带来颠覆式的技术创新和竞争， 通过重塑价值曲线改 变市场， 使行业实现跨越式发展。 颠覆性竞争者的出现对传统行业 参与者所造成的威胁和挑战是 “破坏性” 的， 一旦某个行业出现颠覆 性技术， 本行业原有的产品可能在短时间内被完全取代。 是否进行 布局颠覆性技术是各行业龙头企业必须面临的选择， 跟进颠覆性技 术意味着放弃部分现有市场， 承担巨大的转型成本和风险； 然而， 如 果不主动面对颠覆性竞争， 则可能面临新产品的剧烈冲击， 被市场 迅速淘汰。 “数字原生代” 带来需求不确定性:中

10、国庞大的用户市场承载着庞 大的需求变化， 新型服务模式的出现， 消费习惯的变迁以及用户群 体的加剧变化， 对企业造成了巨大的挑战。 过去二十年来， 市场需求 经历了从 “千人一面” 到 “千人百面” 的进阶。 最初市场处于数量满足 阶段， 用户的目标为 “从无到有” ， 需求较为单一化、 相似度高。 随着 中国经济的不断发展和用户购买力的增强， 用户目标演变为 “从有 到优” ， 不再是单纯追求数量， 更增加了对于品质的要求， 需求的精 细度逐渐提升。 时至今日， 以90后为主体的数字原生代逐渐成为市 场消费的主力。 伴随着移动互联网时代的发展， 数字原生代习惯于 通过互联网进行信息的即时和有

11、效获取， 对产品和服务的数字化特 性需求大幅提升。 此外， 数字原生代具有注重个体体验与个性化差 异的时代价值观， 标准产品和方案难以满足迥异的用户需求， 更加 细致入微的定制化服务需求逐渐成为常态， 对企业而言这既是机遇 也是挑战。 未来， 随著技术持续升级和应用场景不断丰富化， 用户需 求复杂化和多样化将持续提升， 形成 “一人千面” 的用户诉求。 与此 同时， 用户期待需求能够得到即时满足， 这将对企业的市场响应能 力造成巨大的挑战。 挑战： 不确定性增强与路径依赖失效， 数字化转型路在何方？ 不确定性增强与路径依赖失效，数字化转型进程亟待加速 IDC认为不确定性不断增强的外部环境以及路

12、径依赖失效的内部治理机制是目前企业进行数字化转型的大环境。 不确定性持续增强 6 面对飞速变化的外部环境， 企业传统的运作模式将不再奏效。 企业需要适时、 适当地推动战略、 机构、 人力资源以及管理理念的变革， 以适应不断变化的内外环境， 满足企业继续生存、 发展、 壮大的需求。 主要的挑战表现为三个方面， 规模化管理挑战、 创新能力与速度 考验和合作协同复杂化加剧。 传统管理成功路径失效:规模化升级为企业带来成本优势和品牌效应， 然而随着企业业务增长、 客户群体数量增加、 员工和销售渠道不 断扩展， 企业内部所面临的挑战也随之激增。 传统的粗放式管理模式难以匹配企业的发展节奏， 企业的生产效

13、率、 产品质量和服务水 平无法提高， 导致不稳定性极高， 抗风险能力低下。 面对此类困境， 企业需要迅速做出反应并迅速适应变化， 以应对规模化带来的巨大 挑战。 传统产品创新模式失效:技术推动和市场拉动的 “共振” 作用推动创新节奏不断加快， 技术浪潮的窗口期越来越短， 创新能力落后将致 使企业处于随时被市场颠覆的高风险中。 为了增强创新能力， 提升创新速度， 企业需要密切关注用户的需求， 保持前瞻思考， 并迅速提 供满足这些新兴需求的创新产品和服务。 此外， 不断拓展新的业务发展领域， 进行跨界创新也成为企业创新制胜的关键。 行业间横向 拓展所带来的颠覆为跨界创新提供众多想象力， 这不仅是行

14、业间简单的堆叠复刻， 更需要彼此深度融合， 以实现资源价值的最大化 合作伙伴协同模式失效:在外部环境快速变化、 竞争态势愈发激烈的市场中，“合作共赢、 强强联合” 逐渐成为企业发展的共识。 随着用 户需求的多样性提升， 技术与应用越来越复杂， 没有任何一家公司可以提供所有解决方案， 打造以生态为主的商业载体， 吸引多类型 厂商协同联动， 加速产业合作变得越来越重要。 然而， 随着合作伙伴的类型更加丰富， 数量大幅增长， 生态系统的复杂性急速增长， 管 理的有效性和高效性受到巨大挑战。 传统路径依赖失效 无论生态建设者还是生态参与者， 都需要更加高效的管理模式和工具 来支撑庞大而复杂的生态系统，

15、 实现资源的有效聚合与价值的倍增 。 7 数字化转型的核心挑战 IDC自2014年提出数字化转型以来， 我们看到企业在数字化转型层面已经投入了大量人力物力， 但是效果并 不理想。 数字化转型的浪潮发展到今天， 有一些企业已经成功屹立在潮头， 有一些企业在向上游进发， 还有一 些企业只能在浪潮的挟裹中被动前行。 IDC针对全球数字化转型企业的现状进行分析， 总结出五级成熟度模 式， 涵盖了企业数字化转型不同阶段， 从数字化入门者、 数字化探索者、 数字化组织者、 数字化转型者到数字 化颠覆者。 这既是一个业务数字化转型逐步成熟的过程， 也是一个IT技术与企业各组件模块逐步加深融合的 过程。 通过

16、对不同成熟度阶段的关键特征识别， 我们从全球大量的最佳实践中梳理出每个阶段不同的关键任务和主要支撑技术， 它 们之间的方案差异性和手段迥异性令人印象深刻， 这也从反面说明了数字化转型的复杂性、 多元性极强， 对数字化转型的实践 者提出严峻挑战。 数字化入门者 单点实验 扩展复制 优化创新 局部推广 运行管理 以数字化转型 试点项目为主 试点项目已体 现价值， 在部门 内部推广 在公司全范围 进行数字化转 型项目推广 与业务深度集 成， 助力业务 创新 数字化手段已 经成为公司管 理的标配 数字化组织者 数字化颠覆者 数字化探索者 数字化转型者 11.7% 12.8% 26.7% 30.0% 1

17、8.3% 图1：数字化转型成熟度评估 数据来源：N=360, IDC, 2019年1月 8 在全球范围来看， 基于连续4年的调研， 超过40%的机构依然处于数字化转 型起步的两个阶段， 整体成熟度亟待提高， 造成现在数字化转型不成熟的主 要原因有三个方面： 首先， 数字化转型是长期项目， 短时间内无法提供显著的、 直接的业务价值， 导致业务部门领导信心丧失； 其次， 信 息技术复杂性带来CIO的 “技术困境” ， 而业务领导对于技术采用 “盲目乐观” ， 二者对数字化转型的认知差别巨大。 IDC对中国和海外的总计360家公司的业务负责人和IT负责人的调研发现： IT负责人所关注的数字化转型，

18、主 要是通过数字汇聚和数字智能， 改 善IT基础设施的灵活性和高效性， 最终支撑业务部门实时响应来自 市场的反馈和支撑解决方案。 业务负责人所关注的数字化转 型， 主要希望达成优化运营和管 理、 提升服务体验、 支持新业务拓 展等目标。 CIO vs CXO： CIO与业务部门领导不能做到 “勠力同心” 从调研中我们可以看到， CIO与不同部门CXO的关注点并不相同， 因而带来很多决策方 向上的 “南辕北辙” 。 IDC始终强调， 数字化转型是 “一把手” 工程， 更是 “一体化” 工程， 需 要CEO、 CIO、 业务部门CXO统一目标、 统一认知、 统一行动。 探索创新的IT应用， 为业务

19、转型赋能 解决不同业务的孤岛问题， 数据 打通、 整合、 共享与分析应用 IT基础架构改造， 提升管理效率 和应用灵活性 运营和管理优化 提升服务体验 支持新业务拓展 17.8% 12.0% 25.1% 12.0% 21.7% 20.6% 图2：Top3数字化转型目标（LOB) 图3：Top3数字化转型目标（IT） 数据来源：N=360，IDC，2019年1月 数据来源：N=360，IDC，2019年1月 9 根据IDC测算， IT投资与收入占比是数字化转型投资力 度的关键体现指标， 行业平均信息化投资占业务比为 0.8%， 而IDC观察到数字化转型领跑者的投资规模普遍 在2.5%-3%左右。

20、 数字化转型需要更大量的资金投入。 数字化转型有 “二次创业” 的艰难， 也有 “弯道超车” 的 契机， 尤其行业内3-10名的企业， 行业龙头在投资上 踌躇不前的时候， 是后来居上的好契机。 但数字化转 型ROI几乎不可准确预估， 投资的力度需要一把手具 有较强的决断力。 0.8% vs 2.5%： 数字化转型需要更大量的资金投入 3年 vs 10种： 数字化转型涉及的技术复杂度呈指数级增加， 现有IT架构和组织无法支撑 根据IDC测算， 在机构中， 新技术与业务的真正结合需 要三年的时间， 而近3年， 基于第三平台的新技术超过 10种 （云计算、 大数据、 社交、 移动化、 下一代安全、

21、AR/ VR、 物联网、 人工智能、 机器人、 3D打印、 区块链等） ， 现 有IT架构和组织无法支撑技术的快速爆发。 图5：第三平台技术示意图 金融互联网服务类流通类制造类行业平均 1.2% 1.1% 0.9% 0.7% 0.4% 0.8% 图4：行业ICT投资占业务收入的比重（%） 数据来源：N=1,000, IDC, 2018年 10 在多年的数字化转型发展过程中， 很多数字 化转型的践行者已经开始尝试数据融合和价 值再造， 但这种融合更多的是以现有管理数据 为 “生产资料” ， 此类显性数据融合所带来的业 务价值和竞争壁垒不能打消投资顾虑。 数字化 转型进入 “深水区” 的过程中，

22、能否采集物理世 界的全量数据 （过程数据和结果数据） 、 能否将 不同物理世界数据融合、 能否将物理世界数据 和现有管理数据融合是数据价值创造的核心 关键点。 10% vs 90%： 企业数字化转型数据融合以现有10%的管理数据融合为主， 90%的物理世界 数据处于 “沉睡” 中 10% 90% 现有数据融合化 物理世界数字化 11 数字化转型的关键成功要素 不同成熟度、 不同现状的企业在进行数字化转型时需要采取的行动优先级和路径各不相同， IDC通过对大量用户数字化转型的研究发 现， 数字化转型成熟度进阶的关键成功要素主要包括愿景与目标、 KPI、 组织架构和数字化能力四个方面。 解构： 组

23、织数字化能力提升是 数字化转型的当务之急 愿景与目标 愿景与目标是机构进行数字化转型的核心前提和所有转型动作的顶层设计。 IDC认为愿景与目标是企业数字化转型成功的最核心前 提， 需要全员参与， 从CEO、 COO、 CHRO、 CTO到CMO， 从领导力、 运营模式、 工作资源、 信息数据到全方位体验都需要基于现有成熟度 进行转型的愿景设计与目标考量。 行业数字化目标 战略重点 场景域 应用场景 619 191 70 16 以 智 慧 城 市 为 例 CEO领导力 COO运营模式 CIO/CTO/CDO 信息 CMO全方位体验CHRO工作资源 图6 数字化转型特征与智慧城市行业示例 数据来源

24、：IDC，2019 经济发展和市民参与 文化旅游智慧报刊亭 智慧城市平台 共享后台服务 数字立法 数字网格服务 非盈利智慧水务 水质监控 智慧路灯 V2X 智慧路径规划 智慧垃圾 收集与处理 智慧公共交通 智慧公交枢纽智能交通管理 数据驱动的 社会服务 开放数据 数据驱动的 城市规划 数字许可证数字孪生 提前预警系统 智慧环保 自动驾驶汽车 智慧停车 共享出行 基于IoT的 智慧火警 下一代 应急管理 基于场馆的 智慧零售 智慧邻里可靠能源服务 实施指挥中心 智慧照明 警务终端 数据共享与 互操作 视频监控与处理 智能事件管理 统一城市网站 面向场馆的 智慧停车 智慧博物馆 下一代非紧 急城市

25、服务 城市互动体验 数字公平 数字政务管理 主动社会服务 市民参与 可持续土地利用 智能应急管理 智慧体育馆 智慧社区 数字警察 智慧水务 可持续基础设施 智慧楼宇 车联网与 无人驾驶 智慧交通基础 设施与运营 持续城市规划与治理 数据驱动的公共安全 弹性能源与基础设施 智慧交通 12 17%20%56%7% 数字化转型特别项目组数字化转型办公室嵌入式数字业务组数字化业务单元 DX DX DXDXDXDX DX 探索与发现 定义数字化转型的 愿景和使命 确定企业数字化转型的优先次序 实施覆盖企业整体范 围的数字化转型 创造颠 覆性的 产品服 务及商 业模式 建立治理结构加速推进 优化创新 图7

26、 数字化转型组织架构示意图 不同成熟度的机构在数字化转型过程中需要的组织架构也不尽相同， IDC总结梳理出四种不同类型的数字化转型组织架构， 包括数字 化转型特别项目组、 数字化转型办公室、 嵌入式数字业务组和数字化业务单元， 我们看到越来越多的企业正在向嵌入式数字业务组织 架构演进。 我们也看到类似树根互联、 招银云创、 兴业数金等数字化业务单元模式的案例。 组织架构 数据来源：IDC，2019 13 DX KPI要反映数字化企业特征 图8 不同成熟度企业的数字化转型KPI 单点实验 局部推广 扩展复制 运行管理 优化创新 单一的 360度客 户视图 单一的 360度客 户视图 单一的360

27、 度客户 视图 单一的360 度客户 视图 单一的360 度客户 视图 数据市场 数据市场 数据市场 数据市场 数据市场 数据化相关 的资产 数据化相关 的资产 数据化相关 的资产 数据化相关 的资产 数据化相关 的资产 工作和劳 动力供给 工作和劳 动力供给 工作和劳 动力供给 工作和劳 动力供给 工作和劳 动力供给 应用编 程接口 APIs 应用编 程接口 APIs 应用编 程接口 APIs 应用编 程接口 APIs 体验与 个性化 能力 体验与 个性化 能力 体验与 个性化 能力 数字化风险 承受能力 数字化风险 承受能力 数字化风险 承受能力 生态系统 建设 生态系统 建设 隐私与治理

28、 隐私与治理 流程服务有 效性 员工的技术 商数 IT即业务的 能力 客户价值 主张 数字化智商 工作和劳动 力供给 数据的资 本化 客户的净推 荐值 产品服务创 新率 产品生命 周期 产品生命 周期 创新的激励 机制 创新的激励 机制 核心业务数 字化转型 份额 核心业务数 字化转型 份额 核心业务数 字化转型 份额 核心业务数 字化转型 份额 面向合理的愿景和目标、 基于合理的组织架构， 数字化转型还需要合适的KPI， IDC基于数字原生企业和数字化转型较为成熟企业的实 际KPI， 梳理出21项数字化转型的KPI， 并按照不同成熟度做出了不同重点的区分。 关键绩效指标-KPI 14 关键绩

29、效指标-KPI IDC认为， 机构的数字化能力建设是现阶段数字化转 型的核心， 数字化转型的成功立足于数字化转型项目 和项目群的成功实施， 而具备相应的数字化能力是真 正将这些项目落地的前提条件。 机构只有具备了适应 自身发展阶段的数字化能力， 机构的数字化转型愿景 才能落地、 目标才能实现、 组织架构调整和KPI设置 才有价值。 同时， 通过调研可以发现， 在未来数字化转型中， 业务 负责人和IT负责人认为数字化能力是实现数字化转 型成功的关键举措， 其中包括： 提升机构整体数字化 能力， 加大技术投资和新技术应用 （20.6%） 、 面向数 据管理全流程 （采集、 挖掘、 价值呈现） 的系

30、统建设 （20.0%） 和利用数字化进行人力资源优化及管理， 促进员工间协作 （17.3%） 。 数字化能力 数字化业务创新和高效运营数据智能和价值再造数字技术管理和融合 产品/服务数字化 数字化客户触点管理 外部数据融合全量数据采集弹性基础设施 数据分析 服务运营管理 组件解耦服务化 新技术纳入能力 技术安全数据治理API管理 DevOps （开发 运营） 数据存储 数据建模 数据安全 精准营销/客户画像精准服务/按需服务 数字化品牌建设数字货币化 企业生态协同管理管理流程全在线 生产流程全在线组织资产全在线 实时决策支持产业/市场分析 提升组织整体数字化能力， 加大技 术投资和新技术应用

31、面向数据管理全流程 （采集， 挖掘、 价值呈现） 利用数字化进行人力资源优化及管理， 促进员工间协作 数字化转型成为公司发展核心战略的 关键组成部分 采用新的技术 （人工智能、 视频等） 提 升用户、 员工、 合作伙伴体验 优化全公司管理体系， 建立流程在线化 20.6% 20.0% 17.3% 15.5% 14.3% 12.4% 图10 企业“三大”核心数字化能力 图9 未来数字化转型的举措 数据来源：N=360，IDC，2019年1月 15 数字化业务创新和高效运营 能力： 这里指机构具备将新技 术和业务经营、 机构运营不断 融合的能力。 从业务经营视角 看， 包括产品/服务数字化、 数

32、字化客户触点管理、 精准营 销/客户画像、 精准服务、 数字 化品牌建设、 数据货币化、 企 业生态协同管理等。 从机构运 营视角看， 包括管理流程全在 线、 生产流程全在线、 机构资 产全在线、 实时决策支持、 产 业/市场分析等。 数据智能和价值再造： 这里指企 业具备面向全量数据 （现有管理 数据和未来物理世界数据） 、 面向 数据全生命周期的管理、 治理和 价值挖掘能力。 包括外部数据融 合能力、 全量数据采集能力、 数据 存储、 分析、 建模、 治理和数据安 全能力。 数字技术管理和融合能力： 这里 指能够将机构纳入的数字技术进 行高效的管理， 包括弹性基础设 施、 组件解耦服务化、

33、 服务运营管 理、 新技术纳入能力、 API管理能 力、 技术安全以及开发运营能力。 企业“三大”核心数字化能力具体释义 从调研层面看， 我们看到新技术的引入和整合能力 （13.1%） 、 云、 网络、 应用， 终端和边缘的智能协同 （13%） 、 新技术创新产品和服务能力 （12.9%） 、 对ICT基础设施的灵活调度和管理能力 （12.2%） 是 企业最希望获得的数字能力。 新技术的引入和整合能力 全域监控、 平台运营、 全域安全等运维和安全能力 新技术创新产品和服务的能力 新兴技术与业务场景深度融合能力 项目群统筹、 供应商管理、 质量把控等项目管理能力 云、 网络、 应用、 终端和边缘

34、的数据智能协同 前沿技术洞察能力、 系统战略规划和设计能力 促进广泛的感知、 采集和联接 对ICT基础设施的灵活调度和管理能力 人工智能甄选， 融合和促进业务创新能力 13.1% 13.0% 12.9% 12.2% 9.2% 8.4% 7.8% 6.5% 5.6% 11.2% 数据来源：N=360，IDC，2019年1月 图11 企业希望获得的数字化能力 数字化能力是组织数字化转型旅程的核心 “发动机” 机构数字化转型共需要三个方面的能力， 共计26项核心能力， 一是数字化业务创新和高效运营的能力， 二是数据智能和 价值再造的能力， 三是数字技术管理和融合的能力。 16 变迁： 数字化转型需要

35、具备I 3特性的 新一代系统支撑 回 望 I C T 发 展 历 史 、 展 望 I C T 未 来 发 展，平台化是历史必然 数字化转型的历史是新技术不断与业务和管理流程相互作用的 融合史， 尤其是过去十年， 随着应用技术的爆发式发展， 新技术与 业务和流程的结合点不断增加， 技术对业务和管理流程的改造不 断加深。 1998年， 技术发展从0到1： 技术对业务和流程的改变更多的在 于PC终端和局域网络的不断普及和渗透率提升， 传统C/S架构是 软件的主流架构。 系统的核心价值是帮助员工提升工作效率。 2008年， 技术发展从1到N： 数字化与企业业务和机构流程的结 合进入 “百花齐放” 的阶

36、段， 终端从PC向移动笔记本、 手机、 Pad 富化， 网络从WLan向Wifi、 3G富化。 系统层面， B/S架构软件逐步 成为主流， 带动企业级数据中心、 虚拟化等技术快速普及。 此阶 段， 系统的核心价值是支持企业业务和管理流程的线上化。 2018年， 技术发展从N到1： IDC认为， 过去20年数字技术与业务 融合的过程是一个从无到有并逐步进入 “无序” 的一个过程。 从技 术维度上， 我们认为终端、 连接和系统层面都将出现融合型的统 一控制平台， 终端是以音箱为代表的智能家居控制中心， 网络是 以融合通信为代表的一体化平台， 系统的一体化建设也是必然 趋势。 图12 技术与业务需求

37、的演变过程示意图 SaaS架构 DevOps SDN 云基础设施 物联网 AR/VR 区块链 人工智能 微基站 Grid 无人驾驶 工业机器人 智慧能源 工业4.0 . 家庭机器人 . Li-Fi . 6G技术 . 大数据 边缘计算 WIFI 3/4G 5G 笔记本电脑 平板电脑 智能手机 智能家居 IoT终端 系统建设从N到 “1” 数 字 平 台 未来十年，系统建设需要以不变应万变，越复杂，越专注. I3特性=Integrited+Intelligent+Inheritable 2018年2028年 C/S架构 传统机房 服务器 虚拟化 企业级数据中心 笔记本电脑 移动手机 WIFI/2G

38、/3G B/S架构 瀑布开发 主机 Wlan 技术需求 1998年 系统建设从0到1 系统 联接 终端 系统建设从1到N 2008年 千人千面一人千面千人一面 17 IDC认为， 在新时代， 企业需要具备I3特性的新一代系统来支撑数字化能力建设。 Integrated-融合， 保护既有投资的前提下融合新技术 融合包括三个层面的融合。 一是面向原有系统的融合， 在过去20年的数字化转型历程中， 相当数量的企业已经进行了大量的数字化技 术投资和采购， 包括终端、 软件、 硬件和服务。 2018年， 在系统一体化的过程中， 对既有系统的兼容是企业数字化投资的考量前提。 二是 面向新兴技术的融合， 过

39、去十年， 新技术层出不穷的过程， 就是企业数字化架构被不断颠覆和重构的过程， 这其中产生了很大的重复 投资和重复建设， 在系统一体化的时代， 在保证系统核心的前提下对云计算、 大数据、 视频技术、 物联网平台等新技术的兼容是另一个 关键考量。 三是面向外部数字服务的融合， 数字平台作为与其他组织进行 “服务通信” 的接口， 能够快速接入外部数字服务。 Intelligent-智能， 以数据为核心驱动建设系统 智能特性需要平台具备三方面的特质。 一是能够面向数据生命周期进行能力构建， 从数据的采集、 融合、 处理、 存储、 使用、 删除全流程 进行能力支撑； 二是能够面向全量数据处理进行能力构建

40、， 包括历史的企业数据 （ERP等经营数据） 、 通过新技术采集的数据 （视频、 传 感器等） 、 互联网数据 （客户画像等） 进行全方面融合共享； 三是能在上面两者构建的前提下进行数据价值挖掘， 而且在挖掘的过程中 不断积累最佳实践， 形成模型的沉淀和复用。 面向数据生命周期、 全量数据处理、 数据价值挖掘的智能数据特性也将是构建新时代平 台的核心考量要素。 Inheritable-可传承， 系统核心能够不断强化， 且不是随着时间的变化被重构 在时代快速变化的浪潮中， 我们更需要寻找不变的核心， 而且不断夯实核心能力， 以核心能力的不变性应对时代的变化性。 尤其在未 来十年， 新兴的应用技术

41、与业务的不断深入结合将带来新数字化产品、 新数字化服务、 新数字化业务模式的爆发式增长。 IDC认为， 新 时代的系统应当具有松耦合的服务化特质和服务编排的灵活性特质， 通过解耦识别基于时间不变的核心功能， 不断加强， 保障技术投 资的时间有效性将成为新时代系统需要考量的核心因素。 现状调研思考： 数字化能力建设需要统一系统平台支撑 IDC调研显示， 企业需要构建一个支撑企业数字化转型的能力 支撑平台。 该平台不仅汇聚和整合新数字技术 （如IoT， 云、 大 数据、 AI和安全等） ， 为企业提供广泛的联接、 促进业务协同和 敏捷创新、 还能够与业务深度融合， 赋能业务创新， 且能够灵 活地响

42、应和满足业务变化的需求， 助力企业数字化转型。 调研发现： 企业对于该数字平台的重要程度非常重视， 其重要 性评定为8.1分 （请按照1-10打分， 1分代表不重要， 5分代表重 要， 10分代表非常重要） 。 从企业数字化转型发展的需求和ICT 技术发展的趋势来看， 数字平台成为了企业数字化转型的不可 或缺的重要组成部分。 非常不重要 重要 非常重要28.3% 19.7% 20.3% 15.6% 5.6% 6.7% 1.7% 1.9% 0.3% 0.0% 图13 数字平台的重要性 数据来源：N=360，IDC，2019年1月 (1) (5) (10) 9 8 7 6 4 3 2 18 *智能

43、数字技术指：云计算、大数据、视频技术、物联网、人工智能、下一代安全等新兴技术 图14 数字平台的本质、I 3特征与价值 破局： 数字平台是为企业提供数字能力、 应对 不确定性的核心 数字平台是融合技术、 聚合数据、 赋能应用的机构数字服务中枢， 以智能数字技术为部件、 以数据为生产资源、 以标 准数字服务为产出物， 使能机构业务创新和高效运营， 助力机构数据管理和价值挖掘， 降低机构技术运营和技术管 理复杂度。 以智能数字技术为部件： 数字平台的本身是以云计算、 大数据、 视频技术、 物联网、 人工智能、 下一代安全等新兴技 术为核心部件， 不断整合现有技术的同时， 持续纳入新技术， 并将新技

44、术和现有技术做全面的融合， 将机构技术驾 驭能力封装在平台内， 为业务发展和机构运营提供技术使能。 以数据为生产资源： 数据是数字平台的生产资源， 两者互为依托。 不同的数据规模、 数据种类需要不同的数字平台 进行支撑， 不同成熟度的数字平台能够处理不同规模、 种类的数据资源。 同时， 平台处理数据的过程也在不断沉淀 行业经验， 逐步形成平台智能化和智能化输出的能力。 以标准数字服务为产出物： 数字平台对外提供基于API的标准数字服务， 以标准化方式实现与网络、 终端、 应用以及 其他平台的对接。 数字平台的建设不仅仅为机构内的业务发展和运营提供助力， 更是有可能作为差异化竞争优势 而成为某一

45、项数字业务。 数字平台定义 - - - 可 可 Integrated- - - - Intelligent?- - - AI AIAI Inheritable- - - - - - 可- - - - 三大特征 两种价值 19 图15 数字平台的架构 数字平台 数据层 边缘接入层 终端层 行业应用 数据分析 标准PaaS 集成管理和 编排管理 标准应用 行业PaaS 开发服务 数据治理和管理 公有云 混合云 私有云 传统架构 2G/3G WIFI 4G 5G 边缘 智能 平台运行智能化， 服 务按需实时获取 实践沉淀， 智能输出 可传承 服务解耦 核心能力复用 服务编排配置灵活 融合 旧系统融合

46、 新技术融合 外部服务融合 *数字平台的核心架构以云为基础、 以数据分析和管理为核心、 以数字服务为 接口， 通过网络， 链接终端， 为行业应用提供支持。 数字平台的架构 数字平台的核心架构以云为基础、 以数据分析和管理为核心、 以数字服务为接口， 通过网络， 链接终端， 为行业应用提供支持。 数字平台基础设施 20 数字平台的价值体现 面向未来支持应用、 使能业务： 平台的建设将为应用建设带来极大的灵活性， 应用的管理真正开始能够跟上业务的变化， 应对 “一人千 面” 的业务需求。 面向产业链提供标准化数字服务， 赋能生态： 不断融合新技术的平台化数字服务为产业链上下游的企业提供数字能力，

47、合作伙伴、 供应 商可以通过统一平台进行生产和服务。 面向数据资产， 沉淀数字智能： 面向全量数据、 数据全生命周期进行价值挖掘， 并不断沉淀自身的最佳实践和行业标杆的数据模型。 技术运营管理， 不断融入新技术： 为企业提供对基础设施的高效运营管理， 实现平台、 网络、 终端的纵向高效协同。 通过数字平台的构建， 企业将在数据汇聚、 数据智能、 数字化运营、 更加融合的ICT基础设施和赋能应用等方面获益。 业务价值 形成业务全量数据积累， 支撑决策并 支持业务模式创新 （15.0%） 、 快速、 灵 活应对消费者的多变需求 （12.7%） 、 构 建一个更加融合和智慧的ICT基础设施 （11.

48、9%） 、 通过能力转移释放组织资 源， 进一步关注业务创新 （11.9%） 技术平台的建设不仅仅是机构业务发展和持续成功的关键， 在社会层面， 当不同机构都建立起自己的数字平台之后， 机构间的连接将 进一步便捷和高效， IDC认为， 数字平台具备如下两类社会价值： 一是技术普惠， 不同机构的数字平台建立， 将降低机构使用外部技术和借助外力的壁垒、 降低标准服务接入壁垒， 助力机构构建数字 化能力， 弥补技术能力不足， 消除技术差距， 尤其有助于促进中小型企业的数字化转型。 二是能够促进社会全要素生产率提升， 当数字平台成为机构数字化转型建设共识和 “标配” 后， 机构间将以基于API的数字服

49、务交互。 数字服务的接入不仅仅包括云、 数据、 模型等虚拟资源， 数字服务本身也是线下服务的线上封装， 当所有企业间协作和资源都通过线 上调用时， 线下资源的聚集性和集约性将进一步加强， 专业分工将进一步推向极致化， 提升全要素生产率。 社会价值 形成业务全量数据积累， 支撑决 策并支持业务模式创新 快速、 灵活应对消费者的多变需求 构建一个更加融合和智慧的ICT基础设施 通过能力转移释放组织资源， 进一步关注 业务创新能力 提升新数字技术与业务融合， 孵化创新 使用供应链和合作生态， 提升协作效率和 创新能力 融合新数字技术的能力 实现共享， 持续不断演进 为创新产品和服务的创新能力 15.0% 12.7% 11.0% 11.9% 9.1% 11.9% 9.9% 11.8% 6.7% 图16 数字平台价值点 数据来源：N=360，IDC，2019年1月 21 业界典型的数字平台分析 目前， 市场上主要三种类型的平台， 分别是： 基于巨型互联网平台的能力输出型、 基于客户场景的最佳实践积累型 和基于特定行业场景的能力输出型。 数字平台社会价值的体现需要不同行业机构、 不同规