1、人身保险公司转型突围的战略路径寻找创新变革之路 实现长期价值增长3目录前言1.人身保险行业发展的战略趋势1.1 市场：养老与健康产业孕育着未来人身保险业务最大的机会21.2 客户：消费者需求日趋多样化和个性化，注重产品体验与附加价值 21.3 科技：保险科技快速迭代，应用场景与技术手段更趋成熟32.人身保险公司当前的核心痛点2.1 客户：客户洞察缺乏，营销策略低效，外延模式延续42.2 渠道：个险增长粗放，素质和产能有待提升42.3 协同：渠道资源割裂，客户产品协同效应缺失52.4 创新：产品创新动力不够，模式创新能力不足52.5 科技：科技能力羸弱，数字化进展滞后53.变革创新路径：六大战略

2、突围举措3.1 以客户为中心：构建客户画像，形成客户洞察，挖掘客户价值63.2“产品+服务”竞争：定制特色产品，快速迭代升级，个性增值服务 73.3 渠道协同与升级：聚焦核心渠道，整合渠道资源，升级渠道能力83.4 生态布局：采用链接模式，构建生态圈/群，实现客户“抓粘提”93.5 数字化驱动：创新科技应用，建立中台赋能，驱动数字化转型103.6 组织人才支撑：敏态组织模式，打造复合团队，提升组织能力10结语前言随着中国经济持续增长，居民可支配收入水平不断提高，中国已进入到大众消费的新时代，人身保险行业尤其迎来了高质量发展阶段。但近年来，在业务结构调整、发展模式转型与日新月异的科技创新趋势下，

3、人身险行业发展中遭遇了诸多阵痛。如何突破发展中的瓶颈，找准战略定位，抓住市场机遇，突破技术障碍，谋求转型与创新，是未来人身险公司乃至整个保险行业突围并实现长期价值增长的关键挑战。我们希望通过本研究报告中对人身保险行业战略方向的趋势研判，核心痛点诊断，以及改革创新路径探索，与行业同仁共同探讨战略转型与突围之路。1普华永道近两年，保险业努力转向高质量发展，高增长时代基本结束，市场进入平稳发展阶段。保险公司需要重新审视原有的业务模式，调整产品、客户、渠道等方面以适应消费者需求的变化。基于对外部环境的综合分析，我们认为，在当前的宏观经济以及监管背景下，对行业战略影响最大的是以下三大趋势。中国已经进入深

4、度老龄化社会，2020年，中国60岁以上老年人数量将达2.5亿，占总人口的17.9%，大大超过国际的老龄化社会标准(10%)。预计到2050年，60岁以上人口将达到4.8亿，占人口总数将接近30%，社会人口老龄化趋势愈发显著1。同时随着人口老龄化的加深，家庭赡养压力变大，空巢和独居老人数量增加，社会养老问题将愈发突出，亟待多样化的养老保险补位。同时，随着我国居民收入水平不断提高，消费结构升级不断加快，人们对健康领域的消费日益提高，大健康产业市场拥有广阔的发展前景。我国健康产业市场规模2018年达到7万亿，2030年则将达到16万亿2。同时，我国移动医疗市场规模逐年攀升，2017年达到230亿，

5、预计2020年将超500亿3。普华永道最新的独角兽CEO调研报告也显示，对医疗健康领域的独角兽企业投资迅速增长，2019年甚至超过了金融科技4。而保险本身和老百姓的生老病死、衣食住行密切相关，以上趋势给保险行业带来的机会至少是十万亿级别的。随着消费结构升级、居民收入上升，社会财富不断积累，越来越多家庭资产配置到保险，保险购买群体不断扩大。不同客户群体的需求正向多样化、个性化、定制化转变，对保险产品的灵活性和多样性提出更高要求，消费者更倾向于购买根据自己的需求定制化的产品。与此同时，随着现代生活节奏的加快，以及移动互联技术对客户体验的不断提升，客户期望在满足保险保障需求的同时，也关注获得保险相关

6、的附加服务，如健康管理、医疗就诊、出行便利、高端教育、以及综合金融服务等。因此，保险产品及条款本身已不再是消费者选购时的唯一衡量标准，购买体验以及其所带来的的附加价值也成为越来越多消费者的考虑因素。因此，优化服务体验、提供增值服务，将成为人身保险公司未来的重点竞争领域。1国家统计局：2016年国民经济和社会发展统计公报。2前瞻产业研究院：中国大健康产业战略规划和企业战略咨询报告。3中商产业研究院：2018-2022年移动医疗行业市场前景及投资机会研究报告。4普华永道：独角兽CEO调研2019。1.11.2市场市场养老与健康产业孕育着未来养老与健康产业孕育着未来人身保险人身保险业务最大的机会业务

7、最大的机会客户客户消费者需求日趋多样化和个性化，注重产品体验与附加价值消费者需求日趋多样化和个性化，注重产品体验与附加价值1.人身保险人身保险行业发展行业发展的的战略战略趋势趋势2寻找创新变革之路，实现长期价值增长2020年，中国60岁以上老年人数量将达2.5亿亿占总人口的17.9%国际老龄化社会标准10%预计2050年60岁以上人口将达到4.8亿亿占人口总数将接近30%近年来，科技创新在市场竞争中的重要地位已成为金融行业的普遍共识，金融科技落地应用也逐渐成为各保险企业的战略重点。保险行业正在加速推进金融科技的创新与应用，在提高风控水平、提升运营效率、改善客户体验、实施精准营销等领域的实践应用

8、不断发展。越来越多机构相信，拥抱金融科技，实现数字化转型已成为保险公司提高业务水平和加强管理能力的必由之路，普华永道2019年全球调研显示，94%的金融机构和95%的TMT企业对金融科技在未来两年带来收入增长怀有信心5。具体而言，包括物联网、人工智能、区块链、云计算、大数据在内的科技在保险产品开发设计、运营管理、核保承保、客户交易、客户服务、理赔服务、风险合规等具体环节进行赋能和深入应用，从而提升险企获客效率、强化保险内部风险和运营管控，助力保险行业加快升级转型。5普华永道：2019年全球金融科技调查报告。3普华永道1.3科技科技保险科技快速迭代，应用场景与技术手段更趋成熟保险科技快速迭代，应

9、用场景与技术手段更趋成熟3普华永道大部分人身险公司目标客群定位不明晰，不了解客户画像，没有针对性分析客户需求，忽略了特定群体的用户特征、偏好等关键差别，采用无区分式的客户营销服务手段，缺乏面向不同目标客户群体的获客留客策略。这种缺乏针对性的触达手段必定会使用户难以接触到与其需求相对应的保险产品，造成用户体验感差，因此即便保险公司投入大量人力物力用于获客及留客，也难以实现新用户的转化和存量客户的进一步开发。同时部分人身险公司存在“量大于质”和“以规模论英雄”的严重误区，仍沿用铺设机构快速增员以获新客为主的外延式扩张模式，这种粗放式的客户经营模式缺乏对存量客户的维护及价值挖掘，忽视了优质服务能力的

10、建设，难以提供完善的服务，导致用户体验不佳，客户流失严重，市场口碑不好，从而间接增加了获客成本。普华永道的调研认为，个险代理人渠道在消费者（尤其是高端客户）心中占据重要地位，仍是寿险价值创造的最主要渠道。随着监管部门引导行业“回归本源”，个险渠道愈发成为寿险业拓规模、提价值的最重要渠道。2018年全国个险渠道实现保费收入15,452.2亿元，同比增长18.27%，占寿险总保费收入超过58%，同比增长8.67%。但是，多数公司（尤其是中小寿险公司）的个险渠道发展仍然停留在粗放模式，增员乏力，脱落严重，代理人整体素质低，效率和产能停滞不前甚至还下滑，销售误导和投诉增多。根据中保协2018年的调查数

11、据：营销员学历普遍偏低，高中及以下学历人群占比超65%；工作年限普遍较短，1年以内的从业人员达54%；人员稳定性差，脱落率高达50%6。尤其在面临互联网渠道扩张和消费者结构变化的冲击下，原有个险团队和发展模式已严重不适应市场。而且，发展个险渠道所需的大量人力、财力和物力的长期投入，很多公司迫于短期财务和现金流压力很难坚持，故而进一步制约了个险渠道的良性发展。6普华永道和水滴保险研究院：中国保险中介行业发展趋势白皮书(2019)。2.1客户客户客户洞察缺乏客户洞察缺乏，营销营销策略策略低效，外延模式延续低效，外延模式延续2.2渠道渠道个险增长粗放，素质和产能有待提升个险增长粗放，素质和产能有待提

12、升营销员学历普遍偏低，高中及以下学历人群占比超65%工作年限普遍较短，1年以内的从业人员达54%人员稳定性差，脱落率高达50%4寻找创新变革之路，实现长期价值增长2.人身保险人身保险公司当前公司当前的的核心核心痛点痛点多数人身险公司具备了多种营销渠道，如个险、银保、团险、电销、互联网、经代等，但在过往侧重追求保费规模的背景下，各渠道的定位不够清晰，无法明确不同渠道的发展重点，大家各自为政，难以实现合理的资源分配，在客户争夺和产品销售上甚至出现内耗，如团险职域业务与个险代理人之间的交叉地带、经代渠道与个险渠道之间的替代关系、新兴互联网与传统渠道之间的客户资源竞争等。这些公司由于无法根据各渠道的特

13、点，明确对应的产品策略和客户营销手段，从而各渠道同质化严重，渠道间内部竞争加剧。渠道之间存在的内部合作壁垒使得客户和业务交易信息等重要基础数据无法在各渠道间共享，公司的客户也都被人为割裂为某个渠道的客户，无法发挥协同效应，无形间增加了营销和运营方面的内耗和成本，客户的体验感和满意度也双双下降，致使保险公司面临投入和产出不成正比的困境。面向消费者多元化的需求，保险公司需要不断跟进分析，开发设计创新型产品和服务模式来满足客户需求。但是，一方面，大部分公司产品创新动力都不够，倾向对市场热销险种和产品的条款复制抄袭，或者是伪创新，开发噱头式的奇葩产品，结果损害了行业的专业性形象。另一种潜在的风险是，当

14、某类新业务机会出现的时候，纷纷视为创新业务，各公司一哄而上，由于进入门槛低且公司的差异化特征并不具备，所以就演变为价格战。一个典型的例子是当前的健康险领域，在保障范围不断扩大和价格不断走低的情况下，有些公司出现了“核保空心化，理赔承保化”的局面，潜在的大范围承保亏损已经出现了苗头，而且为了控制赔付，有些公司恶意拒赔，部分产品的拒赔率竟然高达5060%，导致客户投诉剧增，对行业的长期健康发展造成不良影响。另一方面，保险公司的模式创新能力不足，没有决心对现有组织流程和考核机制等敏感领域进行大幅调整，没有耐性对创新模式进行前期投入和孵化，对于当前以科技引领的创新在理念和人才上都准备不足，仍然习惯沿用

15、“惯性溜坡式”的经验模式，导致保险市场在客户定位、产品服务、以及销售模式等方面同质化加剧。随着人工智能、云计算、大数据、基因生物等新技术飞速发展，行业科技发展步伐不断加快，数字化营销、精细化定价、智能化核保理赔等保险科技逐步被关注。但是，现实中多数保险公司（尤其是中小公司）在保险科技方面还处于观望和试探阶段，这一方面是由于自身科技人才不足，科技能力羸弱；另一方面是因为迫于短期的业绩压力以及科技能力建设的长周期特性，董事会和管理层难以下定决心对科技进行大量投入。在普华永道的2019年全球金融科技调研中，在受访机构中未充分使用金融科技的样本里，有44%认为最大障碍是成本，有七成的金融机构对人才短缺

16、有担忧7。数字经济是中国经济增长的新引擎，中国互联网协会估算2018年数字经济的规模达31.3万亿元，占GDP的比重达34.8%8。尽管过去几年由互联网巨头推动的数字经济趋势已经得到保险行业的关注，但保险公司对数据的价值以及数字化战略的重要性还是认识不够，数字化进展缓慢，多数保险公司仍未开展客户信息的系统性收集与分析，未开展客户分群和画像工作，未建立客户价值分析、营销和风控模型，数据积累和分析能力都很单薄，更遑论在此基础上的客户洞察和相应的数字化客户体验了。7普华永道：2019年全球金融科技调查报告。8中国互联网协会：中国互联网发展报告2019。5普华永道2.3协同协同渠道资源割裂，客户产品协

17、同效应缺失渠道资源割裂，客户产品协同效应缺失2.4创新创新产品创新动力不够，模式创新能力不足产品创新动力不够，模式创新能力不足2.5科技科技科技能力羸弱，数字化科技能力羸弱，数字化进展滞后进展滞后以客户为以客户为中心中心构建构建客户画像，形成客户洞察，挖掘客户价值客户画像，形成客户洞察，挖掘客户价值“以客户为中心”是当今保险公司转型过程中亟需确立的首要原则，保险公司首先需要明确目标客户定位，才能有针对性地解决保险公司获客留客难等痛点。在此基础上，保险公司还需要构建或完善其用户画像机制，以提高自身精准产品设计与营销能力，以吸引高质量客户群体。此外，以家庭为单位的经营模式是以客户为中心的升级模式，

18、能够有效提升保险公司的获客粘客成功率，深耕客户价值。第一，为了明确目标客群定位、准确触及目标客户痛点、满足客户根本需求，保险公司首先应当从年龄、收入、受教育水平等维度对客户群体进行划分，结合外部环境趋势、公司自身发展方向、资源禀赋及渠道触达能力，明确细分目标客户群。第二，完善客户信息，从社会属性、财务属性、互联网属性、行为属性等方面入手，利用知识图谱技术，构建“客户360视图”的画像机制，深度挖掘客户需求，匹配最适合其需求的产品，完成高质量转化成单。建立客户画像能使营销员提前获知客户特征、预测客户购险意图或对某种产品的购买倾向和偏好，在接触顾客前便可确定沟通策略、明确沟通技巧，进而把握住销售机

19、会并向其推荐其最有可能购买的产品，在提高获客成功率的同时，也能够提升业务团队的人均产能和运营效率。同时，对客户的筛选以及核保风控环节，需要充分的 客户信息，才能确保业务质量。现有留存客户的价值提升环节，同样有赖于客户洞察能力。保险公司应基于完整的客户画像，深度洞察客户动态变化的保障需求，匹配相应的产品与服务以解决留客难等问题。第三，探索家庭账户经营模式，提升产品及服务对于客户家庭所有成员的覆盖率，有助于实现客户基数倍增。以家庭为单位经营，有助于加强家庭成员之间对家庭整体风险的关注，有效唤醒客户保险意识，实现客户深度开发。此外，家庭客户的保障需求相较于单体客户更为丰富和复杂，对专业服务的需求更高

20、，家庭账户经营模式可提供基于家庭整体更加全面的保障规划，保险公司可通过对家庭客户画像及生命周期的分析，提供更具延展性与动态化的综合保障解决方案，有效提升产品及服务对于客户家庭的保障程度，提升用户综合价值9。3.19普华永道和横琴人寿：中国保险家庭账户白皮书(2019)“以客户为中心以客户为中心”是当今是当今保险公司转型过程中亟需保险公司转型过程中亟需确立的首要确立的首要原则原则对客户群体进行划分，结合外部环境趋势、公司自身发展方向、资源禀赋及渠道触达能力，明确细分目标客户群。利用知识图谱技术，构建“客户360视图”的画像机制，深度挖掘客户需求，匹配最适合其需求的产品，完成高质量转化成单。探索家

21、庭账户经营模式，提升产品及服务对于客户家庭所有成员的覆盖率，有助于实现客户基数倍增。6寻找创新变革之路，实现长期价值增长3.变革创新路径：六大战略突围举措面对快速变化的市场，保险公司应当努力提升自身产品定制开发与迭代更新能力，缩短产品的创新周期以及时推出高质量产品满足用户需求。此外，当前保险市场存在较为严重的产品同质化局面，仅依靠产品属性获客存在吸引力不足的问题，因此，差异化的竞争应该要更多体现在服务方面，保险公司可采取“产品+服务”的模式，通过引入增值服务提升客户体验。第一，借鉴互联网公司的产品迭代模式，先快速响应推出产品，然后密切追踪用户需求及偏好变化，关注用户反馈，及时进行产品迭代升级，

22、缩短产品创新周期，同时可以附加客户定制条款，提升客户体验。在普华永道近期的案例中，我们帮助某大型保险公司建立“产品工坊”，将产品责任“原子化”，产品部门可以根据市场需求，类似乐高积木组装的方式快速推出定制化产品。不同于传统保险公司从前期市场调查到最终产品上市的相对较长的上新周期，这种模式迭代周期可缩短一半，部分产品不追求初次设计的尽善尽美，重要的是抓紧投放抢占市场，在得到市场反馈后再进一步对产品进行改善，不断迭代推出的产品以更好地满足客户的需求。第二，开发多维度产品并附加服务权益来摆脱“同质化”标签。如针对不同场景定制保险产品，也可以通过不同产品的搭配或责任的灵活组合满足客户的个性化需求，打造

23、产品特色，提高吸引力。此外，由于保险产品透明度较高，产品条款易被模仿，仅依靠产品很难实现差异化策略，保险公司可以广泛建立合作关系，建立“产品+服务”策略，结合保单属性附加合作伙伴的相关服务，以增值服务粘住客户，将附加服务作为自身在差异化竞争中的护城河，与合作伙伴实现共同获利。3.2“产品“产品+服务”竞争服务”竞争定制特色产品，快速迭代升级，个性增值服务定制特色产品，快速迭代升级，个性增值服务7普华永道保险公司应立足于自身资源禀赋以及竞争优势，明确核心渠道，从而制定相应的渠道策略。首先，保险公司应当明确各渠道的优势客群、产品特色的契合度，进而确定各渠道差异化定位和发展目标，将有限的资源合理分配

24、到核心渠道，并保证各渠道的协同支持。在明确了渠道定位之后，公司需要进一步制定各渠道的产品策略，实现渠道产品区隔。产品区隔主要分为两方面：(1)产品设计相关包括产品名称、保险期限与额度、保障内容等；(2)投保人相关包括投保年龄、承保职业、健康告知等等。明确渠道差异化定位并形成产品区隔，能够使核心渠道实现公司核心战略与创造核心价值，也避免渠道间冲突，防止资源内耗。其次，从客户的视角整合渠道资源与梳理流程，以公司价值最大化为原则来指导不同渠道的客户触达策略、产品推介以及营销服务行为。譬如，对于同一类需求而言，个险渠道的客户长期价值挖掘能力最强，也最擅长服务高端客户和满足复杂的需求；互联网渠道的客户信

25、息真实性和完整性较差，需求也简单，对产品价格相对敏感；电销渠道比较快捷方便，适合简单的产品和需求明确的客户，但客户体验和产品定制化能力相对较差。所以，应当主动打破各渠道间存在的资源壁垒，实现客户资源整合，对潜在客户及存量客户进行深度开发。打破资源壁垒首先需要统一管理公司全部客户信息，通过不同场景、不同渠道获取客户信息后，对其进行集中储存、统一管理，实现客户资源在不同渠道间共享。同时，在为客户提供服务时，应当以公司整体为窗口而非单一渠道，保证客户即使在购买保险的各个阶段会接触到不同渠道，但渠道工作人员掌握的客户信息是一致的，当然，也需要处理好不同渠道的绩效考核标准。第三，应针对不同渠道制定升级策

26、略，提升效率和产能。以个险渠道为例，转型与升级的举措可包括：1.代理人队伍分层分级管理，重点打造精品队伍。保险公司应将代理人队伍分层管理，根据目标客群与业务能力进行分级，并根据分层分类的需要进行人员的招聘、培训和晋升，并配备相应的客户与产品资源，尤其是将资源倾斜于绩优队伍，配套以差异化的激励机制，打造高产能的精品团队。2.构建代理人画像，进行人才精准的选聘和培养。在代理人队伍在进行招聘时应进行集中化管理，对候选代理人进行画像分析，通过数据分析代理人特性和潜能，并针对性地进行选聘和培养，设计晋升路径。并不断通过代理人的后续绩效表现来训练和优化画像技术，提升精准度。3.利用数据与科技赋能平台，升级

27、代理人能力。充分利用数字化技术和新兴科技手段，如移动端展业平台、客户关系管理软件、智能营销辅助工具等，大幅提升代理人的效率和产能。3.3渠道协同与升级渠道协同与升级聚焦核心渠道，整合渠道资源，升级渠道能力聚焦核心渠道，整合渠道资源，升级渠道能力以个险渠道为例，转型与以个险渠道为例，转型与升级的举措可包括：升级的举措可包括：1.代理人队伍分层分级管理，重点打造精品队伍。2.构建代理人画像，进行人才精准的选聘和培养。3.利用数据与科技赋能平台，升级代理人能力。8寻找创新变革之路，实现长期价值增长人身保险与人的生老病死有关，与衣食住行等生活场景关系紧密，不同保险产品和增值服务之间又产生联动效应，保险

28、公司可以基于特定主题，围绕客户的一系列需求，链接多种资源与合作伙伴，整合多个场景并部署在一体化触达的平台中，从而构建保险相关的生态圈，譬如健康生态圈、出行生态圈、教育生态圈、运动生态圈等。进一步，还可以将多个生态圈链接整合为生态群，实现更大范围的联动效应。保险公司应搭建具有竞争力的生态圈，释放生态圈商业价值，助力保险价值实现和保险公司痛点的解决。譬如，将产品充分嵌入应用场景，提升客户触达效率和便利性，使客户能随时随地通过多渠道获取保险服务和生态服务，一方面实现低成本的获客粘客，并持续进行客户教育与转化，另一方面，可通过合作伙伴链接来克服保险公司自身能力的不足，通过外部资源整合/合作来扩大关系网

29、络和基于分润的多方共赢模式。此外，基于互联网的生态圈，还可以积累客户信息，打造快速应变的技术能力，引入大数据等新兴技术赋能产品/服务创新，并做好数据的挖掘、分析及应用，从而实现客户的“转粘提”。以普华永道为国内某寿险公司设计的健康生态圈策略为例，我们认为该公司依靠自身内外部资源在打造大健康生态闭环方面有着得天独厚的优势，建议其整合多元化健康保障产品，建立广泛的合作网络，强化有关健康管理的延展服务，形成医疗服务、健康管理、药品福利和商业保险产品完全打通的综合管理式医疗商业模式。一方面，与服务提供方建立链接，通过购买服务或以直接入股方式，获得标准化产品或服务；另一方面，与客户建立链接，向客户提供从

30、健康管理、疾病诊疗到后期护理的一站式解决方案，满足客户个性化、全方位的健康保障和服务需求。通过对获客、粘客、转化模式的定制化设计，在打造特色健康生态平台的同时，将平台用户转化成为公司保险客户，挖掘客户长期价值。9普华永道3.4生态布局生态布局采用链接模式，构建生态圈采用链接模式，构建生态圈/群，实现客户“抓粘提”群，实现客户“抓粘提”保险公司可以基于特定主题，围绕客户的一系列需求，链接多种资源与合作伙伴，整合多个场景并部署在一体化触达的平台中，从而构建保险相关的生态圈，譬如健康生态圈、出行生态圈、教育生态圈、运动生态圈等。近年来，国内头部保险公司纷纷提出科技驱动或数字化转型战略，如中国人寿在2

31、018年提出“科技国寿”战略，2019年又升级为“鼎新工程”；中国太保的转型2.0中，将“数字太保”作为首要的转型触角；新华保险的“一体两翼”发展策略中，明确提出了“以科技为驱动力”；中国太平的“赋能计划”也提出“以科技赋能抢占发展制高点”；中国平安则是直接提出了“金融+科技”双轮驱动战略。毫无疑问，金融科技将成为保险企业核心竞争力，保险公司应加大科技投入，研究应用场景，实现科技赋能，围绕公司的战略布局，降本增效，聚焦核心能力，驱动长期增长。利用普华永道思略特的Fit for Growth（重塑增长）10模型分析，我们认为中小保险公司不必在基础科技领域做太多投入，而应该更多关注科技的应用场景，

32、通过“拿来主义”来打造自身的科技能力。为了更好拥抱科技应用，需要从内部营造开放的文化，在风险可控的前提下，打破固化的条条框框，鼓励创新，探索新的模式，采用事业部或项目组等更灵活的方式，并通过内部创业方式孵化新的业务机会。开展数字化转型，保险公司应将企业的核心能力随着业务不断发展以数字化形式沉淀到平台，由业务中台和数据中台组成的数据闭环运转的体系，共享数据，复用能力，并采用微服务模式，使产品迭代和创新更灵活更敏捷，最大限度地减少“重复造轮子、烟囱式架构”带来的资源浪费。普华永道将数字化战略归结为面向客户的数字化客户体验(Go Digital)战略和面向内部的数字化运营(Be Digital)战略

33、，由“点”及“面”实现数字化建设，构成全面的、成体系的、具有竞争力的数字化能力。在具体数字化转型过程中，保险公司可将包括物联网、人工智能、区块链、云计算、大数据在内的科技在保险产品开发设计、运营管理、核保承保、客户交易、客户服务、理赔服务、风险合规等具体环节进行赋能和深入应用，从而提升获客效率、强化风险和运营管控，助力行业加快升级转型。10普华永道思略特：重塑增长：成本削减、重组和转型的战略指南，机械工业出版社。现有保险公司的组织与文化很难支撑未来敏捷的市场响应和数字化的运营模式，需要通过变革内部组织与人才机制。敏态本是一个IT领域的概念，我们将其延展到更广的组织范畴。敏态是相对于稳态存在的，

34、传统金融机构都是倾向于稳态模式，但随着市场环境和客户需求的快速变化，保险公司需要更敏捷地做出响应，需要“敏态”组织与平台策略，允许公司内部“敏态+稳态”双态并存，平衡公司的稳定性与创造力，其中，“敏态”用于探索和创新，有更高的容错度，成熟后可以转化为“稳态”11。在组织人力与绩效领域，“敏态敏态”策略可以体现在如下两个方面策略可以体现在如下两个方面：11普华永道：战略转型中的险企如何御“风”前行？风险管理的新定位、新策略和新模式。内部孵化：内部孵化：通过成立事业部或者跨部门项目组等内部孵化组织，在复合型人才难求的情况下，建立复合型团队，组织前中后台更紧密的组织，打造复合能力。内部孵化组织可激发

35、内部创业动力，更好发挥人才价值，更主动识和挖掘市场机会，小范围内尝试创新与试错。OKR(Objectives and Key Results)：即关键成果法，该方法侧重于过程性和阶段性的绩效管理，适用于快速变化的业务，对团队自觉性要求高，需要员工灵活、快速反应、适应力强。通过制定有挑战性的、阶段性的目标和相对应的关键成果，作为创新团队及人员的附加考核工具，同时采用公开透明的评估方式，推行“轻界限、重行动”的行为模式。利用普华永道思略特的Fit for Growth（重塑增长）模型分析，我们认为中小保险公司不必在基础科技领域做太多投入，而应该更多关注科技的应用场景，通过“拿来主义”来打造自身的科

36、技能力。3.5数字化驱动数字化驱动创新科技应用，建立中台赋能，驱动数字化转型创新科技应用，建立中台赋能，驱动数字化转型3.6组织人才支撑组织人才支撑敏态组织模式，打造复合团队，提升组织能力敏态组织模式，打造复合团队，提升组织能力10 寻找创新变革之路，实现长期价值增长普华永道将数字化战略归结为面向客户的数字化客户体验(Go Digital)战略和面向内部的数字化运营(Be Digital)战略，由“点”及“面”实现数字化建设，构成全面的、成体系的、具有竞争力的数字化能力。结语中国保险行业正处在机遇与挑战并存的变革年代，人身保险公司只有追随和引领创新浪潮，设定恰当的战略目标，运用科技手段提升能力

37、，才能激烈竞争中破局突围。普华永道专家团队在过去几年内，为国内多家保险公司、保险科技公司、保险中介机构等提供了战略升级、数字化转型、效能提升、金融科技能力建设以及生态圈协同等方面的咨询服务，我们愿与行业同仁一起，寻找创新变革之路，实现长期价值增长。张立钧张立钧普华永道中国管理咨询业务主管合伙人电话：+86(755)8261 8882邮箱：王建平王建平普华永道中国金融业管理咨询合伙人电话：+86(21)2323 5682邮箱：王强王强普华永道中国金融业管理咨询总监电话：+86(20)3819 2063邮箱：唐琦唐琦普华永道中国金融业管理咨询经理电话：+86(21)2323 7461邮箱：梁娟娟梁

38、娟娟普华永道中国金融业管理咨询经理电话：+86(21)2323 2423邮箱：蔡蕾蔡蕾普华永道中国金融业管理咨询经理电话：+86(21)2323 7141邮箱：张甜馨张甜馨普华永道中国金融业管理咨询经理电话：+86(21)2323 7180邮箱：本文件内容仅作提供一般信息之用，不能用于替代专业咨询顾问提供的咨询意见。2019 年普华永道版权所有。保留所有权利。普华永道指香港成员机构，有时可能指普华永道网络。每个成员机构均为独立的法律实体。详情请浏览 5464邮箱：鲁可鲁可普华永道中国金融业管理咨询合伙人电话：+86(10)6533 7066邮箱：赵琳赵琳普华永道中国金融业管理咨询高级经理电话：+86(10)6533 8361邮箱：周芾琼周芾琼普华永道中国金融业管理咨询经理电话：+86(21)2323 7191邮箱：王菁王菁普华永道中国金融业管理咨询经理电话：+86(21)2323 2390邮箱：王晓诗王晓诗普华永道中国金融业管理咨询经理电话：+86(10)6533 7939邮箱：