1、Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.十年见证：中基层领导者十年领导力解码2021年，我们结合DDI十年的数据积累，与大家探讨了中国的领导力发展与进阶，同时聚焦分析了我国中高层领导者的特点与样貌。今年，我们将把目光聚焦至中基层领导者身上，期望能够借助DDI的数据及经验积累，以十年为缩影，和大家一同深入探究中基层领导者的特征。中基层领导者，在组织中扮演着 承上启下的作用，堪称组织的中流砥柱，一直是推动组织上下通达、高效发展的关键力量。而当今这个脆弱性日益增加，疫情反复的BANI时代，更是对中基层领导者

2、提出了新的挑战和要求。在 事 的方面，如何快速地应对变化？如何利用自身对业务实践的熟悉度，及时做出判断？在 人的方面，如何引领团队做出转型，以适应不同环境的要求，同时有效缓解团队在面临变化时的焦虑和无助？如此种种，都是时代摆在中基层领导者面前的现实问题。在此背景下，组织如何向中基层领导者提供针对性的支持，值得我们关注。在这份白皮书中，我们不仅与去年类似，探寻和分析了中国领导者的领导力评鉴数据，也结合了DDI 英跃的学习数据，以更深入、细致地分析中基层领导者的各项能力及发展情况。除此之外，我们也结合了个性等其他测评的数据，力图对中基层领导者的整体样貌有所还原。本次研究，覆盖了中国中基层领导力的共

3、性现状、典型样貌和行业差异，同时也就十年间领导力的演变与发展等进行了深入分析。旨在尝试回答以下这些问题：中基层领导者的能力现状是怎样的？哪些能力值得我们特别关注？过去的十年间又发生了怎样的变化？不同类型的中基层领导者分别呈现出了怎样的样貌？不同行业的中基层领导者该如何更好地应对挑战？如何才能更高效地帮助基层领导者实现转型除了展示数据发现外，在每个章节，我们也就发现和对应的建议进行了凝练与总结，形成了有针对性的思考与启示，以帮助组织在中基层领导者的发展实践中，将这份报告中的洞察转化为切实可行的短期或长期人才策略。时代的车轮滚滚向前，历史从来都会更加眷顾坚定者、奋进者、搏击者，而不会等待犹豫者、懈

4、怠者、畏难者。过去的十年，是中国经济持续增长的十年，是中国企业不断发展和转型的十年，同时也是世界格局和形势变幻莫测的十年，而疫情的反复更是给这种变幻莫测带来更多不可预测的变数。十年，从历史的角度来看，不过一瞬；但对于一个组织或一个人来说，却足以发生很多变化。衷心希望我们的研究能够给大家带来一些启发，帮助大家更好地回顾往昔的十年，并在下一个十年中继续蓬勃向上，成为时代的 坚定者、奋进者、搏击者！前言Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.十年见证：中基层领导者十年领导力解码Development Dim

5、ensions International,Inc.,2022.All rights reserved.十年见证：中基层领导者十年领导力解码关于研究本次研究汇总了DDI经理人成熟度评鉴（Manager Ready）、英跃及相关个性测评所积累的匿名测评数据及学习数据，分析了涵盖150多种细分行业，横跨10年的逾100万条数据记录。本报告中的所有分析，都采用了统计检验法。通过适当的控制变量确保所呈现的结论均是基于真实、可信的结果，而非由偶发事件或外部因素决定。10%服务6%材料国企 13%10%金融7%汽车5%日常消费15%信息技术11%医疗健康11%制造24%其他其他 20%民企 36%外企 3

6、1%横跨10年逾100万条数据记录Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.十年见证：中基层领导者十年领导力解码前言关于研究谁在支撑着中国企业的发展？鉴往知来，中基层领导者十年领导力解码各有千秋，中基层领导者的多元样貌不同行业的中基层领导者准备好了吗？行业聚焦之医疗健康：机遇依旧，挑战并存行业聚焦之金融：稳中求进，守正创新行业聚焦之制造：持续转型，不断升级面向未来哪些能力亟需重点聚焦？能力聚焦之 决策：需要进一步下放能力聚焦之 互动：需要更多的投入中基层领导力发展的十年历程及反思 向上跃迁，加速中基层领

7、导者转型就位十年见证：中基层领导者能力的 变 与 不变术语表关于作者目录C作为企业战略落地、攻坚达标的中坚力量，中基层领导者既亲睹 前线炮火，又是自下而上进行改善，保持组织活力的关键动力。在经济飞速发展的过去十年中，我国中基层领导的典型能力样貌如何？是否存在共性？又会给企业带来何种影响？谁在支撑着中国企业的发展？Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.十年见证：中基层领导者十年领导力解码鉴往知来，中基层领导者十年领导力解码作为企业领导者的重要组成部分，中基层领导者占据了组织 领导者席位的半壁江山，近8

8、0%的企业员工都处于他们的直接管理范畴之下。他们不仅是企业战略落地、攻坚达标的重要执行力量；还是亲睹 前线炮火，帮助企业自下而上进行改善、保持组织活力的关键动力。本篇分析，数据来源于DDI经理人成熟度评鉴（Manager Ready），通过对DDI自2009年以来超过 12,000 名中基层领导者评鉴数据的统计分析（匿名），我们将与您探讨中基层领导者的能力特点中基层领导者在哪些能力上表现出了优势？又有哪些能力有待提升？全行业的能力储备，呈现出业务领导互动的趋势，但在不同 行业的能 力储 备 中，趋 势 各 不相同。材料日常消费互动业务领导服务业信息技术金融医疗健康汽车制造业1.1 各行业中基层

9、领导者能力领域评鉴结果互动相关能力平均分，包括：管理人际关系、引导互动。业务相关能力平均分，包括：计划与组织、客户导向、制定决策。领导相关能力平均分，包括：影响他人、授权委责、促进变革、辅导、推动创新。2.702.782.75233.02.41123撰文 韩冰莹全行业Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.十年见证：中基层领导者十年领导力解码制定决策与计划、领导他人、人际交往与互动是最能反映中基层领导者有效性的三大领域，下文将其简称为业务、领导和互动，每个领域都需要领导者具备相关的领导能力。如图1.1

10、所示，中基层领导者在这三大领域的能力评鉴平均分呈现出了业务领导互动的趋势。平均得分最高的是和业务管理密切相关的能力，而平均得分最低的则是与他人 互动 相关的能力。中基层领导者在业务 管理相关能力上的平均得分最高，似乎并不令人意外。因为在实践中，许多中基层领导者都是从业务表现优秀的个人贡献者被提拔上来的，所以继续发挥自己在业务方面的优势，来带领团队达成业绩目标，顺理成章。从短期来看，这种策略也许能够发挥不错的效果，但很难成为长久之计。因为，随着业务的发展和目标的提升，靠领导者个人之力背起整个团队终究是不现实的；而团队成员本身的发展诉求，也不容忽视，如果没有中基层领导者的关注和投入，团队的融合和成

11、长也都难以实现。制定决策客户导向计划与组织1.2 中基层领导者业务能力领域评鉴结果业务 领导 互动根据业务相关的各项能力的评鉴结果（如图1.2所示），中基层领导者最擅长的实际是计划与组织得分在所有能力中排名第一，而在客户导向和制定决策的能力储备却并不充足这两项能力的得分在所有能力中分列倒数第二和倒数第一。强计划、弱决策 能否适应不确定的时代？在这个变化越来越多、越来越快的时代，组织面对的问题也越来越复杂和模糊，而环境留给组织做出决策的时间却越来越短。因此，原来那种由一线将问题反馈上去，全部依赖于老板拍板的决策方式已经越来越不现实了，越来越多的组织开始选择将决策权下放给最接近及最懂用户和市场的一

12、线团队。这无疑对中基层领导者的决策能力提出了更高的要求。但过去10年间，中国中基层领导者的能力储备，却是强计划、弱决策的。这样的能力特点在原来的决策模式下，也许能够带来高效的资源利用和落地执行；但在面对现在这个不确定时代时，是否依然能够给组织战略提供坚实的一线支撑，就值得我们深思了。2.002.272.533.142.402.202.603.002.803.203.40制定决策与计划：任务 业务Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.十年见证：中基层领导者十年领导力解码客户导向 是否真的下沉到一线？客

13、户是组织得以生存的基础，关注客户需求的变化，并不断满足甚至超越客户的需求，是组织获得持续发展的动力来源。根据DDI 2021全球领导力展望中国报告 的调研结果，理解并应对多变的客户需求也是所有挑战中，中国领导者最有信心应对的挑战之首，有37%的中国领导者认为所在组织已为此做好了准备。与这种信心相对应的，中国领导者在能力上的储备如何呢？中国领导者十年领导力图鉴中的数据显示，中高层领导者客户至上这一能力在所有能力中排名较为靠前；然而在本次分析中，中基层领导者客户导向这一能力在所有能力中的排名却在倒数第二更靠近客户的中基层领导者，反而在客户导向能力上所展现出的优势不如中高管，这不得不引发我们的思考：

14、虽然许多企业都在倡导 客户导向 的理念，但是否能够真的下沉并落实到一线呢？再来观察领导他人相关的各项能力（如图1.3所示），两点关键的发现不容小觑：第一，在几个相对比较通用的能力上，中基层领导者在影响他人和授权委责能力上的得分要高于在辅导能力上的得分。与其他能力相比，辅导 能力的得分排名也位于后半段。第二，在两大与组织创新转型相关的能力上，中基层领导者在促进变革能力上的得分要高于在 推动创新 能力上的得分。与其他能力相比，推动创新 能力的得分排名位于倒数第三。帮助团队成长和发展，只有 授权 就够了吗？组织和团队的成功都依赖于人，因此对于领导者而言，帮助团队成员成长和发展是管理工作中必不可少的部

15、分。这一过程想要取得效果，既要给予团队成员成长的空间（即使有失败的可能）意味着要做好 授权委责；又要帮助成员们具备做到最好的能力意味着领导者也要做好 辅导 工作，两者不可偏废。而对应本次分析的数据来看，相较于 辅导，中基层领导者更擅长 授权委责。诚然，有效的授权对于团队成长来说，意味着更多的空间和机会，也有利于团队向更加敏捷的方向进化；但如果授权本身并没有充足的团队成员能力的支撑，则可能会给团队带来更多的压力和焦虑感。因此，领导者在授权时，也需要更加关注对团队的日常辅导，通过讲解、反馈等手段不断激发团队的潜能，帮助团队做好准备，以应对即将承担的更多责任。领导他人：授权 放手推动创新辅导促进变授

16、权委责影响他人1.3 中基层领导者领导能力领域评鉴结果Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.十年见证：中基层领导者十年领导力解码引导互动管理人际关系1.5 2021全球领导力展望中国报告领导者的时间分配1.4 中基层领导者互动能力领域评鉴结果2.002.702.702.402.202.602.80人类是社会生物。互动既是满足人类社交需求的必需品，也是推动各项生活和工作任务得以开展的重要方式。同理，互动也是领导力能够得以有效发挥的核心行为。但在本次数据分析中，我们却发现中基层领导者在互动相关能力上的平

17、均得分是最低的（如图1.4所示）。有效互动，值得领导者投入时间2021全球领导力展望中国报告的数据显示，花更多时间在互动上的领导者，其下属的工作忠诚度更高，同时职业倦怠或离职风险更低。然而，并不是所有领导者都对自己时间的分配享有余裕。如图1.5所示，虽然他们表示愿意将40%的时间投入 互动，但实际上投入到 互动的时间却只有25%。由此可见，领导者并不缺乏 互动的意愿，但却缺乏 互动的时间和机会也可能正是这种原因导致了中基层领导者在 互动 相关能力上得分不佳的情况。商业环境千变万化，在不同环境中成长起来的领导者，身上既有大时代、大环境的烙印所带来的同，也有所处行业、组织具体环境的不同和自身经验积

18、累的不同，而带来的 不同。在前文中，我们发现全行业的中基层领导者在三大领域的能力上，呈现出 业务领导互动 的趋势，但这种趋势并没有在所有行业中展现出共性，如图1.1所示，不同行业在 业务 领导和互动 上的高低趋势各不相同：既有呈现 领导互动业务 趋势的行业，如日常消费行业；亦有呈现业务领导互动 趋势的行业，如金融行业。进一步观察还可发现，在 业务 和 领导 两大领域中，均有行业呈现出 独高 或 独低 的情况，但在互动 上却不存在这种现象，这可能也从侧面印证了 互动 方面能力与其他能力的高度相关性。人际交往与互动：发挥领导力的开始行业间的 同 与 不同当前时间分配个人期望时间分配组织期望时间分配

19、39%33%39%36%27%29%25%40%32%更多互动大致均等更多管理Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.十年见证：中基层领导者十年领导力解码本次分析的八大行业中，最具共性的优势能力是计划与组织，最具共性的需要关注和提升的能力是 制定决策。这种强计划、弱决策的趋势，呈现出超越行业的一致性计划与组织在这八大行业中均排在能力评鉴结果的前两位；制定决策在八大行业中均排名垫底，在后两位（如图1.6所示）。向外、向内、向前看中基层领导者的决策能力从 外在的角度来看，中基层领导者欠缺决策能力可能与他们

20、没有足够的机会来制定决策有关如果组织的决策模式仅仅依赖中基层领导者来收集信息，而实际上大部分的决策是由高层来做出，那么中基层领导者就会欠缺机会来发展决策能力。从 内在的角度来看，也可能是由于中基层领导者本身对决策的关注不够更加关注制定计划、分配资源和推动落地，而不是把更多的注意力放在对关键问题的辨别与判断上。诚然，有强劲的计划与组织能力，能够帮助我们更快地赶路；但是，快速到达目的地的前提是选择了正确的方向，如果我们选择的方向是错误的，那么我们走得更快，错得也就越远。看向 未来，在这个变化越来越多、越来越快的时代，问题只会越来越复杂，仍然依赖高层来做大部分的决策，已经不太现实这样会明显拖慢组织的

21、敏捷度，对变化的应对也不够及时。在这个不确定的时代，只有更加敏捷的组织才能 适者生存，这就对中基层领导者的决策能力提出了更高的要求。综上所述，对所有行业而言，中基层领导者 制定决策 的能力提升，都必然引发关注。加速产品创新是中国CEO最担心的问题，2021全球领导力展望中国报告的数据显示，62%的中国CEO对此均表示担忧。那么，中基层领导者在这方面表现如何呢？数据显示，不同行业的中基层领导者在推动创新能力上的储备情况却大相径庭。如图1.6所示，日常消费、服务业、材料这三大行业中基层领导者推动创新的能力排名在前三之列；而金融、汽车、信息技术、制造业这四大行业而言，推动创新 的能力排名在末位。行业

22、间的 同：强计划，弱决策1.6 不同行业中基层领导者10项能力评鉴结果排名6335782097926758341810管理人际关系引导互动影响他人授权委责辅导促进变革推动创新计划与组织客户导向制定决策材料服务业金融汽车日常消费信息技术 医疗健康 制造业行业间的 不同：推动创新Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.十年见证：中基层领导者十年领导力解码进一步比较，不论从能力

23、排名的差异来看，还是从能力得分的标准差来看（如图1.7所示），不同行业间差异最大的能力都是推动创新，这也许在一定程度上反映了不同行业在 推动创新方面，所面临 紧迫度 的不同。不创新，不成活？在特定的行业竞争环境下，为了获取相对的竞争优势，企业会被迫创新。有研究表明，创新和竞争可能存在 倒 U 形 的关系即在竞争程度比较低的时候，创新会随着竞争程度的增加而增加，在竞争到达一定程度时，创新会开始随竞争程度的增加而下降。不过，回归组织管理的基本实践，确实并不是所有行业、所有职位类别都需要创新。根据行业、组织以及职位性质的不同，领导者所需要关注和发挥领导力的侧重自然也有所不同。虽然我们经常听到大家都在

24、喊创新的口号，但事实上有些行业、组织或是职位所真正需要的，可能并不是创新，而是应对环境变化的持续改善和变革。组织决策下沉，兼顾授权与能力提升在不确定的时代，决策下沉已经成为趋势。当组织越来越倾向于向一线授权，要求快速做出决策以应对环境时，中基层领导者在此过程中也会面临更多的压力。压力的来源，一方面由于中基层领导者在 制定决策上的能力储备并不充足，因此在承接高层转移的决策责任时，可能会面临压力；另一方面，中基层领导者在向下辅导的能力上也有所欠缺，因此即使向下授权，也不一定能够得到思考与启示制定决策引导互动管理人际关系授权委责影响他人计划与组织客户导向促进变革辅导推动创新标准差中位数0.50.40

25、.30.20.101.622.42.83.23.61.7 不同行业中基层领导者10项能力的分布差异分析Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.十年见证：中基层领导者十年领导力解码团队成员的有效承接。如此一来，中基层领导者就会变成名副其实的夹心饼干，不得不自己承担上下挤压所带来的压力。因此，组织应当识别到这种风险，并在决策下沉的过程中，并重授权与能力提升。既要营造授权、信任和容错的文化，更

26、要做好赋能工作，帮助中基层领导者做好承接决策责任的准备，并积极辅导和提升团队成员的能力，以分担和减轻自身的负担。提供时间和机会，领导者实践沟通技能2021全球领导力展望中国报告显示，中国 47%的领导者都参与过沟通相关的培训，但 互动仍是中基层领导者的短板领域。这可能与上文中提到的领导者没有充足的时间来互动有关 只学不练，只学不用，即使掌握了很多知识，由于没有机会使用，也很可能会带来纸上谈兵的结果。因此，组织在关注日常业务管理工作的同时，也应注意给领导者留出适当的时间和空间用来互动。这不仅对于提升领导者的互动能力有所帮助，更是对员工敬业度、动力、工作效率等方面都有重要的影响。领导力发展，需从行

27、业与企业的实际出发上文中我们提到，不同行业在各能力上的需求和准备度是不尽相同的，尤其在 创新 相关的能力上差异较大；那么具体到颗粒度更小的企业层面，由于大家所面临的内外部环境和所处的生命周期各不相同，其差异性和多样化程度也只会更高。因此，虽然中基层领导者的能力在一定程度上呈现出了一些共性，也能够带给我们一起启示和参考，但组织在制定领导者的领导力发展计划时，仍需要从行业与企业的实际出发，因地制宜、因时制宜，才能够有针对性地满足企业发展的真实需要。Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.十年见证：中基层领

28、导者十年领导力解码Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.十年见证：中基层领导者十年领导力解码各有千秋，中基层领导者的多元样貌在2021年发布的中国领导者十年领导力图鉴 白皮书中，我们对中国高管测评数据进行了聚类分析，比较了不同类型高管在各项领导技能上的评鉴结果。而本篇洞察将通过对DDI经理人成熟度评鉴（Manager Ready）近五年（2017年2021年）超过3,900名中基层领导者评鉴数据的聚类分析（匿名），与您探讨中基层领导的典型能力样貌中基层领导者在能力上能够分为哪些类型？他们分别会给企业

29、带来什么样的影响？经理人成熟度评鉴是DDI一款针对中基层领导者设计的评鉴工具，以贴近真实工作场景的形式来实现在线的人才评鉴。自2011年引入中国以来，凭借DDI在评鉴方面的知识、经验和数据积累，在帮助中国企业精准、有效地评估中基层领导者能力的同时，也为企业带来更多的洞察，以作为企业选人、用人和育人的重要参考。2.1 我国中基层领导者常见的五种类型及其能力样貌撰文 姚德瑜成熟型授权型机遇型管理人际关系引导互动影响他人授权委责辅导促进变革计划与组织客户导向制定决策决策型计划型Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights rese

30、rved.十年见证：中基层领导者十年领导力解码根据近五年评鉴数据所反应出的能力情况，我们将中基层领导者分为了以下五种类型（如图2.1和2.2所示）：成熟型：此类型的中基层领导者在三大领域业务、领导、互动的表现都在 达到标准 以上，代表他们在各领域中均已相当娴熟且表现均衡。这一类型中基层领导者的占比为29%，也是为数最多的类型。机遇型：该类型的中基层领导者与 成熟型 正好相反，在各领域中表现均相对逊色。有可能是在组织的发展过程中，伴随着组织成长就自然而然地晋升至管理岗位，并未经过充分的评估，是因机遇而来的领导者。这一类型中基层领导者的占比为21%，为数也不少。授权型：这一类型的领导者因在 授权委

31、责 能力方面的表现相对突出而被命名，该能力与工作中的任务与权责分配有着直接关联。此类型中基层领导者的占比为25%，是占比第二高的类型。决策型：此类型领导者因在 制定决策 能力方面的表现相对突出而得以命名，具备该能力的领导者常常较为善于基于信息分析和理性思考而做出判断。该类型中基层领导者的占比为19%，接近两成。计划型：这一类型的中基层领导者最为突出的就是计划与组织这项能力，该能力与执行力息息相关。该类型中基层领导者的占比为6%，是占比最少的类型。在这五大类型的领导者中，成熟型与机遇型领导者就像是天平的两端，分别呈现出中基层领导者最好和最有待提升的两类样貌；而 授权型 决策型 与 计划型则各有特

32、点，如果中基层领导者的能力样貌组织能够根据领导者的特点，有针对性地善用人才，那么也能取得较好的效果。成熟型领导者：组织的中坚力量如上文所述，成熟型 领导者是中基层领导者中表现最好的类型，各项能力与其他几大类型相比均遥遥领先，在各个领域都能均衡地展现技巧，是组织中可靠的领导者。进一步分析他们在各项能力上的表现，可以发现，制定决策 授权委责 及 客户导向 这三项能力是优势最为突出的，这反映出他们对于组织内外的事务均有一定程度的关注及处理能力。一个组织中，成熟型 领导者的人数占比越多，代表该组织的职业化程度越高，组织运作的效能也相对更加优秀。所以，成熟型领导者人数的多寡，在一定程度上可视为组织实力的

33、一种表现，因此组织可以将增加成熟型领导者的人数视为选才及育才的努力目标。同时，成熟型领导者往往也是竞争对手挖角的重点对象，因此留才也是组织需要特别留意的方面。机遇型领导者：需着力关注绩效表现机遇型的中基层领导者在业务、领导、互动这三大领域的能力得分均值排在最末。进一步分析他们在各项能力上的表现，可以发现制定决策及 管理人际关系这两项能力是他们最为明显的两项劣势。制定决策能力代表的是理性思维，是解决问题的基础，这项弱势能力对组织的影响是非常明显的。这一类型的领导者，在决策时多半依据自己的经验在环境稳定的状况下，依据经验做判断尚还可行；但在环境变化快速的情境下，理性决策就变得格外重要。因此，机遇型

34、领导者的应变速度值得留意。此外，管理人际关系的能力是与人互动的基础能力，若一位领导者的人际技巧不佳，则对领导团队或是协同合作都会产生不利影响，从而降低任务推动的效果。Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.十年见证：中基层领导者十年领导力解码对组织而言，需要严肃看待机遇型领导者对组织可能产生的影响他们能否胜任现在的岗位角色？能否达到组织对管理岗位的期待与要求？具体而言，组织需要着力关注他们的绩效表现。同时，在能力的培养方面，需要优先补足完成任务所需的能力，并考虑适度地调整职务或使用淘汰机制，以维持企业

35、竞争力。授权型领导者：跑在市场前沿授权型的中基层领导者，除了 授权委责能力的得分相对突出之外，还在两项能力上展现出了优势 客户导向和促进变革。如果将这三项能力组合在一起，可以得知此类型的领导者擅长通过任务的分配来带领下属完成任务；同时对于市场及客户的需求也有一定的敏感度，能带领团队调整方向来应对环境的变化。在外环境变动较大的情况下，此类型的领导者能够展现出较快速的响应能力。因此，将他们放在与市场接触较多、需要迅速做出响应的岗位时最能发挥优势。但值得关注的是，这一类型领导者的短板能力落在 制定决策 和 计划与组织，代表其在业务管理方面可能会不够精准，这也是该类型领导者需要特别发展的部分。决策型领

36、导者：不可多得的军师参谋决策型的中基层领导者，在制定决策和计划与组织这两项业务管理领域的核心能力上具有优势，这反映出他们既有深度的思考力，又有出色的落地规划力，在组织当中能够很好地扮演 军师 的角色。在不明确性因素日渐升高的VUCA环境中，组织需要此类型的领导者来帮助组织找准方向规划落地，因此 决策型 领导者是需要组织大力发掘的宝贵人才。但戏剧性的发现是，相对于业务管理领域的突出表现，决策型 领导者在人际互动领域上却显得相对薄弱，呈现了 强理事、弱带人 的风格，这可能会使此类型领导者的发展受限，略显可惜。从组织的角度来说，建议大力发掘决策型领导者，发挥他们在分析、规划任务方面的优势，同时鼓励他

37、们适度发展 互动 及 领导 方面的2.2 五类不同样貌中基层领导者分布占比成熟型决策型机遇型计划型授权型29%19%21%6%25%Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.十年见证：中基层领导者十年领导力解码能力，勇于突破自己的天花板，往 成熟型领导者的方向发展，以提升组织的领导实力。计划型领导者：组织中有力的执行者计划型 的中基层领导者，最为突出的就是 计划与组织 能力，除此之外的其他能力与均值相比都相对较低。这意味着他们在组织中常常扮演 执行者 的角色。而这一类型的领导者最值得关注的劣势就是 制定

38、决策 和 管理人际关系，这样的能力组合会导致领导者的角色发挥受限。针对这一类型的领导者，组织可以从强化辅导和 授权委责 等基础领导力出发，以帮助他们扮演好称职的领导者角色为首要目标。进一步分析上述不同类型的中基层领导者所属的企业类型，可以发现，在国企、民企以及外企中，不同类型中基层领导者的分布也各不相同。这些差异值得我们关注，以便做出相应的调节举措，有计划地提升组织的领导实力。理性稳健的外企如图2.3所示，外企的中基层领导者中，成熟型 与 决策型 占比高达55%，而相对实力不足的 机遇型 和 计划型 占比则不足1/4，外企可以称得上是领导实力颇具优势的企业类型。外企之所以能长期吸引并造就人才，

39、一方面，是因为在改革开放的历程中，外企以良好的企业形象、成熟稳健的管理体系，再加上优渥的待遇条件，形成了对优秀人才的吸引力；另一方面，也和外企较为规范的运作机制有关。外企相对较注重领导力，能切实地落实绩效管理，也能依据领导者的表现做出任用或调整的决策，这就为领导团队的水平奠定了良好的基础，也是值得一般企业学习和参考之处。但随着中国整体经济的快速发展与变化，大环境为人才创造了大量的机会，许多企业在快速成长的过程，都会从成熟度高的外企去挖人，使得外企在一定程度上变成了管理人才的培训基地。从组织活化的角度而言，虽然适度的人才流动有益于组织健康成长，但如何找到好方法留住最合适的人才，也将成为外企面临的

40、巨大挑战。适应灵活的民企民企的中基层领导者中，占比最大的是授权型。这一类型领导者的典型做法往往是追逐市场的走向，敢给狠冲，能够快速响应外环境，这也是企业竞争力的来源。但这一类型的领导者在业务管理方面的能力不佳，再加上 机遇型 和 计划型在民企中基层领导者中的占比高于30%，这就形成了民企领导力的最大隐忧冲得快，不同企业类型的人才样貌*外围圆圈为所有中基层领导者中不同类型的占比外企22%17%35%20%6%6%19%25%21%29%成熟型机遇型授权型决策型计划型2.3 各类型中基层领导者在不同类型企业中的分布与总体分布的对比民企28%24%23%18%7%6%25%21%29%19%国企6%

41、6%25%25%26%21%29%26%19%17%Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.十年见证：中基层领导者十年领导力解码思考与启示却未必在正确的轨道上，如果方向有误，就还需要立马调整重新布局。往好处看，这是目标导向灵活多变；往坏处看，是重结果不讲究过程，无法探究达到目的的关键路径，以致于 盲试 的成分较高，难以有效积累组织实力，不够扎实。就领导者的组成而言，决策型领导者的发掘与培养应当是民企优先关注的点，尤其制定决策和计划与组织能力与人的个性特征有一定的关联，因此与其培养不具备这些能力的现岗者

42、，还不如选择具备潜力的后备人才。决策型与授权型的互补组合，将能够帮助民企快速提升领导实力。兼容并蓄的国企在国企中，各式特色的中基层领导者均有，其中成熟型 机遇型和 授权型的占比几乎是等量的，而 决策型 人才相对较少。相较于民企或外企，国企肩负更多元的使命，同时对于员工的照顾与保障相对也更加周全，这也许是各个类型的领导者得以共存的原因之一。国企三年改革中强调，企业须加速市场化程度，同时重视公司治理的严肃性，而具体的优化举措就需要体现在干部能上能下、能进能出以及能增能减等各方面。这就需要对各类型的国企干部进行有效的辨别和安排：首先，应注重干部的能力评鉴，清晰地区分出干部的类型，从而做到 适才适所，

43、将合适的人放到合适的位置上去决策型适合幕僚军师岗，授权型适合业务前端岗位，成熟型则是青年干部人才池的主力，应特别关注他们的历炼与全方位的能力培养。其次，对于 机遇型 领导者占比偏多的情况，则应以审慎且严肃的态度来看待绩效管理的落实。这是优化组织人才的基础，面对无法满足组织要求的不胜任型 领导者，需要有适当的处置，有效的替换是必要的举措。同时，及早储备足够多的后备人才，才能让 能上能下、能进能出的政策有落地的可能性。关注人才样貌，及早分流形塑组织竞争力具备识人之明是重要的组织竞争力之一。企业发展过程中，不同的任务类型需要不同的人才，有效链接任务与人才，才是用好人工作的捷径。许多企业都已形成了年度

44、人才盘点的习惯，建议大家除了应用熟悉的九宫格来区分人才的优秀程度之外，更可从 人才分流的视角来看待盘点结果依据不同的特性进行人才的分类，并给予合适的任务，以帮助人才在任务中提升优势能力，这也许远比查漏补缺的补短板来得更务实、高效。疫情加快了数字化转型的速度，使用客观的人才评鉴工具，以数据做出好的用人决策，已是企业必走的道路，毕竟好的人才力是竞争力的基础，值得我们以更高的优先级别来关注这个议题。Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights Development Dimensions International,Inc.,20

45、22.All rights reserved.十年见证：中基层领导者十年领导力解码不确定的商业环境中，行业边界日趋模糊，各行各业都在探索面向未来的业务模式。面对跨行业的普遍挑战和各行业的独有难题，各行各业的中基层领导者们准备好了吗？医疗健康、金融以及制造业这三大极具代表性的行业中，中基层表现如何？领导力发展又该有何关注点？不同行业的中基层领导者准备好了吗？Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.十年见证：中基层领导者十年领导力解码行业聚焦之医疗健康：机遇依旧，挑战并存健康，切实关系到人的生活质量，是我

46、们每个人都关注的话题，也是整个社会得以持续发展的基础。医疗健康行业着眼于 健康，关乎国计民生，近年来受到新冠疫情的影响，医疗健康行业更是受到了空前的关注。目前，医疗健康行业机遇和挑战并存：说机遇，是因为随着中国人口结构问题的日益凸显，以及国人健康意识的不断增强，医疗健康行业的整体发展向好。说挑战，则是因为本次疫情的冲击，暴露了一些中国医疗体系的资源问题和结构问题。与此同时，各类新技术在抗疫过程中与医疗服务相互结合，不仅让民众感受到了便利，更是让民众对于医疗行业的数字化服务和智能服务有了更多的期待这就给医疗健康行业的变革转型提出了更高的要求。3.1 医疗健康行业中基层领导者能力评鉴结果管理人际关

47、系引导互动影响他人授权委责辅导促进变推动创新计划与组织客户导向制定决策2.880.180.090.000.100.070.160.300.04-0.020.212.792.752.832.692.872.853.182.512.48与全行业的差距医疗健康行业平均得分撰文 韩冰莹Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.十年见证：中基层领导者十年领导力解码如图3.1所示，医疗健康行业的中基层领导者在绝大多数能力上的得分，与全行业相比，都相对较高。这显示出医疗健康行业在人才管理和发展上的持续投资有了较好的回

48、报，也为医疗健康行业应对未来的挑战，打下了较好的人才基础。进一步分析可以发现，医疗健康行业中基层领导者的特点如下：同样的强计划，弱决策与全行业类似，医疗健康行业的中基层领导者同样展现出了 强计划，弱决策 的共性趋势，但其在制定决策 能力上的得分相对更高，因此这种趋势并不如全行业那么明显，但在当前危机频出、变医疗健康行业中基层领导者的能力现状幻不定的情况下，制定决策 能力仍值得关注。结合个性来看（如图3.2所示），医疗健康行业的中基层领导者在可靠性方面的倾向性相对较高，高分占比和中分占比均高于全行业；可靠性较高的领导者，常常倾向于集中精力、按照计划做事，因此在计划性方面展现出相应行为的可能性也相

49、对较高。在自信果断方面，医疗健康行业的高分比例则略低于全行业，而中分比例却高于全行业；自信果断得分不高的领导者，会倾向于避免直接表达自己的看法，并倾向于让别人来掌控主导和做出决定，因此在需要自己做出决策时，可能会感到一定的压力和挑战。低分比例中分比例高分比例可靠性遵循组织性、计划性以及纪律性的倾向全行业39%医疗健康行业43%19%38%全行业23%全行业38%医疗健康行业全行业28%全行业28%27%24%49%全行业44%自信果断敢于直言、乐于承担、勇于挑战他人并充满自信的倾向换位思考愿意站在他人角度看待问题，从而理解他人的视角、信念、动机和观点的倾向全行业31%医疗健康行业38%31%3

50、1%全行业35%全行业34%3.2 医疗健康行业中基层领导者相关的个性测评结果医疗健康行业全行业29%全行业30%26%40%全行业41%接纳反馈愿意去寻求、肯定以及反思所收到的反馈意见的倾向34%适应变化比起相对稳定的环境，更愿意在多变的环境中工作的倾向全行业27%医疗健康行业医疗健康行业28%14%58%全行业24%全行业32%全行业27%32%26%42%全行业49%全行业41%工作中的好奇心渴望通过探索新颖、复杂且宽泛深入的观点与挑战，从中得到学习成长的倾向Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserve

51、d.十年见证：中基层领导者十年领导力解码思考与启示应对未来挑战，应该关注什么？应对未来挑战，除了发挥现有的人才优势之外，医疗健康行业还需要继续保持对人才管理和发展的持续投入，以保持人才供应链的健康性和延续性。从 育才 和 选才 两个方面来看：育才视角，需要关注中基层领导者客户导向能力的提升。如上文所述，医疗健康行业的中基层领导者在 接纳反馈和 换位思考 方面的倾向性都高于全行业水平，这些性格特征都有利于 客户导向行为的展现。因此，如果医疗健康行业中的组织能够营造更好的客户导向文化氛围，并针对 客户导向 进行相应的赋能计划，相信并不难取得效果。选才 视角，需要在选拔中基层领导者时，考虑给团队中补

52、充更多具备决策潜力的领导者，如在个性方面更为 自信果断 的领导者。如上文所述，强计划，弱决策 是全行业呈现出的共性趋势，而决策型领导者的占比也相对较少，因此具备良好决策能力的领导者将是各行业均需争取的人才。所以，若难以一步到位地补充到具备成熟决策能力的领导者，那么补充一些具备潜力的人才，再辅以一定的发展计划，也是不错的选择。客户导向值得关注但不论是创新还是变革，都不是随意为之，而都应该以客户需求为基础，只有真正的理解客户的需求，给客户带来价值，组织才能在竞争中立于不败之地，而医疗健康行业在客户导向能力上的得分相对较低，这不得不引起我们的注意。结合个性来看（如图3.2所示），医疗健康行业的中基层

53、领导者在接纳反馈和换位思考方面，倾向性与本行业其他个性维度相比都属中等，但均高于全行业水平。在这两方面倾向较高的领导者，更乐于寻求反馈、收集和理解他人的观点，并从中反思可能提升的点这些都是展现出 客户导向 相关行为的良好基础。因此，针对客户导向能力得分相对较低的现象，我们需要进一步思考其原因，如是否足够强调客户导向的价值观？是否提供了足够的空间和支持，以供领导者展现 客户导向的行为？是否有针对 客户导向 相关技能的充分赋能应对 变化，保持优势应对行业挑战和适应随之而来的变化，难免需要推动创新与变革，而医疗健康行业在促进变革和推动创新上的得分都相对较高，尤其是在 推动创新 方面，得分比全行业高出

54、不少，这对于行业变革的落地有积极作用。结合个性来看（如图3.2所示），医疗健康行业的中基层领导者在适应变化和工作中的好奇心方面，高分比例都与全行业基本相当，但在适应变化上的低分比例要比全行业低了近 10%这在一定程度上展示出了他们应对变化的平常心，既不会过度排斥变化，也不会过度寻求变化和风险。结合行业特征来看，这也许是一种应对变化的良性心态。Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.十年见

55、证：中基层领导者十年领导力解码行业聚焦之金融：稳中求进，守正创新我国经济韧性强，基本趋势仍长期向好，但2021年底的中央经济工作会议也指出 我国经济发展面临需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力，外部环境更趋复杂严峻和不确定。面对这三重压力，经济工作近期的重点无疑是 稳 字当头，追求 稳增长。金融稳，经济稳在这种背景下，金融行业的整体工作方向无疑也是以 稳 为基础，稳中求进，守正创新。金融行业不仅要防范和化解重点领域的风险，在增进民生福祉方面有更大的担当，支持我国经济高质量发展；也要跟进实体经济的发展需求，通过产品创新、新技术应用等措施来提升金融服务的品质和效率；还要加大金融创新力度，推动绿色金

56、融发展，助力碳达峰、碳中和目标的实现这也就对金融行业的领导者提出了 稳 和 进 的双重挑战。4.1 金融行业中基层领导者能力评鉴结果管理人际关系引导互动影响他人授权委责辅导促进变推动创新计划与组织客户导向制定决策2.730.03-0.110.17-0.03-0.030.13-0.050.090.06-0.132.592.922.702.592.842.503.232.592.14撰文 韩冰莹与全行业的差距金融行业平均得分Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.十年见证：中基层领导者十年领导力解码如图4

57、.1所示，金融行业的中基层领导者在各能力上的得分，与全行业相比处于中等水平，且各能力与全行业的差值都不算大，最高也不超过 0.2分。进一步分析可以发现，金融行业的中基层领导者的特点如下：稳有余，进不足从 稳的方面来看，金融行业的中基层领导者与全行业一样，展现出了强计划、弱决策的能力共性，不过在计划与组织能力上的得分更高，而在制定决策能力上的得分更低，使得这种共性趋势展现得更加明显。在计划与组织方面较好的能力储备，有利于领导者保持对风险的敏感，保持业务的发展和目标达成的稳。结合个性来看（如图4.2所示），金融行业中也有较多的中基层领导者在可靠性方面表现出较高的倾向，尤其在高分占比上高于全行业，这

58、使得他们做事可靠，倾向于有条不紊的实现目标，这无疑也有利于 稳。从 进的方面来看，金融行业在 促进变革能力上的得分相比全行业更高，但在推动创新方面则相对得分较低这意味着当变革方向已经确定时，中基层领导者尚能较好地与团队沟通和推动变革落地；但是，当变革的方向尚未确定，需要自下而上地获取更多创新建议时，中基层领导者恐难发挥出充分的作用。结合个性来看（如图4.2所示），金融行业的中基层领导者在 工作中的好奇心 上也并未表现出较高的倾向虽然高分占比略高于全行业，但是低分占比则明显更高；这意味着有不少比例的领导者都更倾向于按照惯例或者是自己熟悉的方法来做事，而不太愿意尝试新的方法或探索新的问题。由此可见

59、，金融行业的中基层领导者在稳的方面有余，但在 进 的方面则仍有提升空间。善影响，拙互动良好的沟通互动，有利于信息的传递、共识的达成以及团队的激励等，是领导者工作中不可或缺的组成部分。观察与之相关的各项能力，可以发现金融行业的中基层领导者在影响他人方面的得分相对较有优势，不论与全行业还是本行业相比，得分都相对较高；而在 引导互动 方面的得分则相对较低。这意味着他们能运用影响策略，来说服他人接纳自己的观点并展开行动；但是在与他人展开良好互动，鼓励他人参与的方面则仍有提升空间。金融行业中基层领导者的能力现状低分比例中分比例高分比例可靠性遵循组织性、计划性以及纪律性的倾向全行业39%金融行业金融行业4

60、3%24%33%全行业23%全行业32%全行业27%42%24%全行业38%全行业41%工作中的好奇心渴望通过探索新颖、复杂且宽泛深入的观点与挑战，从中得到学习成长的倾向4.2 金融行业中基层领导者可靠性和工作中的好奇心的测评结果34%Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.十年见证：中基层领导者十年领导力解码低分比例中分比例高分比例换位思考愿意站在他人角度看待问题，从而理解他人的视角、信念、动机和观点的倾向全行业31%金融行业金融行业全行业35%全行业29%全行业30%40%30%30%37%38%

61、全行业34%全行业41%接纳反馈愿意去寻求、肯定以及反思所收到的反馈意见的倾向4.3 金融行业中基层领导者换位思考和接纳反馈的测评结果思考与启示25%思考与启示应对未来挑战，应该关注什么？针对金融行业的中基层领导者稳有余，而进不足的特点，在未来金融行业中基层领导者的人才发展中，我们更需要关注 进 的方面，尤其是在创新方面，以下措施值得参考：在组织层面营造开放、包容的氛围，鼓励大家积极思考、提出自己的想法和建议，而不要仅仅因为担心自己的想法 不对 或是 不够成熟 就保持缄默。通过各种活动、平台的建立，来主动收集创新的观点，并且对有价值的观点和行为做出及时的肯定和反馈，从而鼓励创新自然而然的发生。

62、将推动创新的能力要求加入到中基层领导者的人才标准中，并在招聘、选拔和发展中基层领导者时，将与之相关的标准和措施纳入其中。注重领导团队的搭配，考虑选入更多具有 工作中的好奇心 的领导者，从而发挥不同领导者在 稳和 进 方面的特点，促进团队管理的平衡。结合个性来看（如图4.3所示），金融行业的中基层领导者在换位思考方面的高分占比要高于全行业；但是在 接纳反馈 方面，不论是高分还是中分占比上都要低于全行业这样的领导者，虽然愿意站在他人的角度看待问题，但却不太喜欢主动寻求反馈和建议，甚至还会倾向于规避和反驳批评而这种倾向并不利于良好的双向人际互动。Development Dimensions Inte

63、rnational,Inc.,2022.All rights Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.十年见证：中基层领导者十年领导力解码行业聚焦之制造：持续转型，不断升级制造业是一国综合国力的重要标志，也是经济高质量发展的主战场。改革开放以来，随着开放的不断扩大以及在国际市场上的持续磨炼，我国制造业得到了长足发展。自2010年以来，我国制造业已连续11年位居世界第一，我国也从一个制造业极其薄弱的国家，一步步成长为制造业大国，但与制造业强国仍有一定的距离。近年来，我国制造业一直在不断转型升级，在本次新

64、冠疫情的冲击下，制造业仍体现出了一定的韧性；然而，在贸易摩擦日益频繁、疫情逐渐常态化的形式下，全球化格局很可能会变得更加复杂且充满不确定。因此，中国制造业仍需持续转型以拥抱未来，尤其是在数字化转型方面更需要持续发力，以实现 信息化和工业化深度融合发展。5.1 制造业中基层领导者能力评鉴结果管理人际关系引导互动影响他人授权委责辅导促进变推动创新计划与组织客户导向制定决策2.48-0.22-0.09-0.16-0.10-0.10-0.03-0.13-0.03-0.06-0.112.612.592.632.522.682.423.112.472.16撰文 韩冰莹与全行业的差距制造业平均得分Devel

65、opment Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.十年见证：中基层领导者十年领导力解码转型升级，人才紧缺与第三产业相比，制造业往往周期更长，投资更大，而且技术要求也高，属于相对难做的行业，需要有充分的耐心才能获得成功。因此一直以来，制造业对人才的吸引力并不充足。根据人社部所发布的2021年第四季度全国最缺工 100个职业 显示，在这100个职业中有43个与生产制造相关，制造业人才缺乏状况持续，智能制造 领域缺工程度加大。如图5.1所示，与全行业相比，制造业中基层领导者在大多数能力上的得分都相对较低，这也从侧面反映了制造业

66、所面临的人才紧缺情况。能力提升，值得关注对领导者来说，许多管理动作都需要通过与他人的互动和对他人的影响来实现，但制造业的中基层领导者在管理人际关系和影响他人维度上的得分都相对较低，尤其在管理人际关系上与全行业分差较大，这将影响到领导力的有效发挥，不得不引起我们的关注。同时，制造业要持续转型升级，实现深度的数字化转型，无疑也需要更多的创新与变革，而制造业在促进变革和推动创新上的得分都相对较低，尤其是在 推动创新 方面，得分比全行业低出不少，值得关注。但结合个性来看（如图5.2所示），制造业中基层领导者在 工作中的好奇心 方面，与全行业并没有明显的差距。因此，针对推动创新得分较低的现象，我们需要深

67、入思考其背后的原因，如是否有开放的环境和氛围来包容创新？是否有鼓励创新的价值观和激励机制？是否有针对推动创新 相关技能的充分赋能更明显的强计划，弱决策与全行业类似，制造业的中基层领导者同样展现出了 强计划、弱决策 的共性能力趋势，不过在制定决策能力上的得分相对更低，因此这种趋势更加明显。结合个性来看（如图5.2所示），制造业的中基层领导者在 可靠性 方面的倾向略低于全行业；在 自信果断 方面，他们表现出了更低的倾向，低分比例与全行业相比高出近6%这些领导者常常会避免直接表达自己的看法和做出决定，这可能会为决策权限下沉和决策能力的赋能提升带来更多挑战。低分比例中分比例高分比例工作中的好奇心渴望通

68、过探索新颖、复杂且宽泛深入的观点与挑战，从中得到学习成长的倾向全行业32%制造业全行业27%31%30%39%全行业41%5.2 制造业中基层领导者相关的个性测评结果可靠性遵循组织性、计划性以及纪律性的倾向全行业39%制造业32%28%40%全行业23%全行业38%制造业全行业28%全行业28%34%42%全行业44%自信果断敢于直言、乐于承担、勇于挑战他人并充满自信的倾向24%制造业中基层领导者的能力现状Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.十年见证：中基层领导者十年领导力解码思考与启示应对未来挑

69、战，应该关注什么？制造业持续转型升级，向高质量的方向发展，对制造业的人才建设也提出了更高的要求，但目前制造业的人才储备却并不尽如人意，也许我们可以从 引才 和 育才 两个方面来看：从 引才 来看：1）吸引更多人才流向制造业，对照人才市场竞争情况，调整人才的薪酬、福利结构，搭建有吸引力的内部职业发展通道，在满足外部人才基础需求的基础上，让他们看到更多的发展希望和成长的可能性，从而充实制造业的整体人才池。2）考虑灵活的用工形式，对于紧缺的高端人才、专业人才，也可以考虑试点采用灵活的用工形式（如兼职、顾问等），突破地域、时间等方面限制，充分挖掘存量人才的 冗余价值。从 育才 来看：1）注重人才培养，

70、善用多种内外部资源，通过搭建内部人才培养体系、与外部对口院校合作办学等方式，自己培养适合企业发展的复合人才，尽量将人才的储备提前化，夯实人才基础。2）根据能力现状来制定针对性的人才发展计划，如上文我们所提到的，对制造业而言，管理人际关系、推动创新和制定决策都是值得关注的能力。虽然行业有共性，但每家企业的情况各有不同，因此，组织也需要深入分析自身情况，以确保人才发展计划的有效性。Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights Development Dimensions International,Inc.,2022.All r

71、ights reserved.十年见证：中基层领导者十年领导力解码面对当下越发纷繁复杂的内外部环境，奋斗在最前线的中基层领导者，肩负着 带人 与 处事、维稳与变革等关键任务和领导职责。数据显示，能够平衡处事 与 带人相关技能的中基层领导者不足三成，而 决策和 互动 正是造成失衡的两项焦点能力。如何有针对性地助力他们提升相关能力？且看分解。面向未来哪些能力亟需重点聚焦？Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.十年见证：中基层领导者十年领导力解码能力聚焦之 决策：需要进一步下放在之前的文章中，现实的数据和

72、相关经验向我们展现出了中基层领导者如今面临的艰难情境：亲身奋斗在最前线，在完成自身业务工作的同时，还要担负起管理成员、设置绩效，甚至变革动员的领导职责。带人 与 处事、维稳与变革等这些任务交织在一起，争夺有限的时间与资源时，中基层领导者就会面临着极大的挑战。数据告诉我们，仅有29%的中基层领导者具备平衡 处事 与 带人 的相关技能，而造成失衡的两项焦点能力，正是 决策 和 互动。其中，决策是绝大多数领导者都承担的一项职责，无论是制定计划，或是进行合作都会涉及决策这一环节，决策 能力的高低会直接决定每一项工作任务的既定方向与最终成果。然而，现实工作中想要做好每一项决策绝非易事，因做出错误决策的失

73、败案例也不胜枚举。在本篇中，我们将通过对2009年以来中基层领导者能力数据的分析，与你共同探讨那些与 决策 能力相关的数据与发现。6.1 不同行业中基层领导者制定决策能力评鉴的均分材料掌握度一般服务业金融汽车日常消费信息技术医疗健康制造业2.162.342.142.631.892.262.482.16撰文 沈文伟Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.十年见证：中基层领导者十年领导力解码如前文所述，在中基层领导者评鉴常用的10项能力中，制定决策的平均得分明显低于其他九项。这说明对于中基层领导者而言，无

74、论是决策流程的规范度，还是决策动作的成熟度都普遍不太理想。从离散程度来看（如图6.2所示），制定决策的标准差在10项能力中处于相对高位，这一结果显示了在普遍不擅长决策的中基层领导者群体中，仍然存在不少在该项能力上的佼佼者，同时也从侧面反映出在部分企业里，中基层领导者也得到了充分的 决策 能力锻炼。正如在之前的中基层领导者的能力现状所述，相较于其他能力，决策能力的发挥与培养的不足是各行各业的普遍现象。但从另一方面来看，横向比较行业间决策能力的评鉴得分高低，是否存在某些行业比起其他行业在决策领域上做得相对更成熟、更规范？抑或是行业之间同样也没有明显的差异呢？如图6.1所示，绝大多数行业 制定决策

75、这项能力的得分都处在中低分区间，即2分-2.5分（满分为5分），这说明部分行业中基层领导者的决策能力平均差异并未特别明显，而汽车、医疗健康行业得分略高于平均水平，日常消费行业则相反。制定决策能力稍高的行业，往往做事流程更成熟，也更规范。相较其他行业而言，决策权的下放也做得相对更加规范。这也能够为这些行业直接带来三大优势：1）这些行业能够更敏捷地对待企业与行业内外部环境的变化。在一线工作者面临挑战之时无需层层上报，而是能够以最快的速度做出相对高质量的决策进行应对。2）这些行业决策质量往往更高，同时更贴近业务实际状况。只有更贴近一线才能更了解一线，因而优秀的中基层决策能力，是各项业务实际落地的重要

76、保障。普遍中的不普遍制定决策引导互动管理人际关系授权委责影响他人计划与组织客户导向促进变革辅导推动创新标准差中位数0.50.40.30.20.101.622.42.83.23.66.2 中基层领导者10项能力评鉴结果的中位数与标准差Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.十年见证：中基层领导者十年领导力解码3）这些行业的人才储备更为完善。由于中基层领导者在日常工作中已经有足够的机会去面临快速、复杂的决策场景，在日后踏入更具挑战性的更高职位时，能够更加快速地适应工作职责，在面临影响范围更广、更关键、更频

77、繁的决策环节时也更得心应手。面对更多变、更模糊的商业环境，中基层领导者更需要勇于冲锋，为随时而来的挑战做好充分的准备。决策权的集中程度，在不同发展阶段和治理机制的组织中大相径庭，因此当我们将强计划、弱决策 的现象呈现出来时，常会听到一种声音，在我们公司都是上层决策，基层决策能力弱也是合理的，不要紧！新经理们最缺乏的还是授权、辅导和带人的意识！6.3 不同层级领导者的决策能力与部份能力的相关性1 制定决策相关能力数据（中基层）来源于DDI经理人成熟度评鉴。2 制定运营决策相关能力数据（高管）来源于DDI评鉴中心，出自 中国领导者十年领导力图鉴。从一方面来看，如图6.3所示，制定决策 与 授权、辅

78、导都不存在显著相关性。在实际工作中，授权 是新经理最需要重视的心态转换，而辅导 是最难以通过学习获得进步的能力之一，需要尽早重视。不擅长做决策，的确不会妨碍一名新经理发展一定水平的授权和辅导技能，满足这类组织对中基层领导者的角色期待。但真相的另一面，往往被忽视。仅就中基层领导者的能力需求而言，制定决策还与促进变革和影响他人等能力紧密相关。这也意味着，当组织需要领导者打破职权边界或习惯边界，发挥能动作用时，就需要他们有能力不依赖流程和指令地做出明智判断。如果再以高管能力相关性分析结果做参照，决策力的广泛影响就愈发凸显，它是包括授权和辅导能力得以进阶，应对更高挑战要求的重要基础。可见，中基层决策力

79、的培养，也许无法让其变为合格；但若想迈入优秀者的行列，却是重要的基石。高质量决策的价值：下放决策权的必要性高管执行力客户至上辅导与发展他人授权赋能影响力引领变革计划与组织客户导向辅导授权委责影响他人促进变革制定决策1制定运营决策2不显著相关中相关.20中高相关.30高相关Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.十年见证：中基层领导者十年领导力解码决策力的缺失不仅对于领导者自身发展有重要的影响，同样会导致组织执行力的不足。执行力是中基层领导者的强项，连同背后的相关行动。从DDI英跃学习平台撷取与执行力相

80、关的行动数据可以看出（如图6.4所示），三项相关行动得分率都明显更高。其中，追踪过程，衡量结果位居首位，中基层领导者在该行动上的平均得分率高达77%。可见，许多领导者都能有意识地为任务执行设定关键节点，追踪结果是否有按照要求的时间或质量达成。这是否意味着多数企业能完美达成目标呢？当我们回归到组织目标，就会发现其中的问题执行的终点不是追踪任务直到完成，而是确定达成预设目标。更具体地说，要比对结果和目标的差别，发觉新的问题，分析偏差原因，进而推进新的行动产生。正如 PDCA循环 所指出的那样：一次执行的终点，是经由决策，指向下一个执行的起点。这也让我们更好地理解了 中国领导者十年领导力图鉴 中的发

81、现（如图6.5所示），领导者越靠近一线，执行越强。因为中基层领导者的执行力在于推进一项项具体的任务，而进阶的执行还需要根据过程结果不断比对最终目标，发现偏差，调整安排；而这些进阶要求，都需要决策力做支撑。如果你组织中的领导者，仍然在用 向上级汇报任务已完成，等待新的指令 的方式推动任务执行，他们需要发展的，很可能不只是执行力，还包括决策力。中基层决策力的缺失最终会削弱组织的执行力。为更好地发展领导者，DDI将不同能力映射成一组关键行动，以具体甄别和提升。识别问题与机会 收集并分析信息 和 规划并确定方案就是制定决策 中包含的其中几项关键行动。我们从英跃学习平台的情景模拟流程中搜集这些关键行动的

82、数据，分析了领导者这几项关键行动的情景模拟结果。由图6.6可见，最影响中基层领导者决策有效性的，并非无法评估选定一个方案，而是难于搜集信息、分析原因，这项关键行动的平均得分率仅为34%。这意味着领导者面临全新问题时，极可能想不到应该寻找哪些数据或信息，只能基于模糊的理解或狭隘的观点来规划行动或评估方案。决策上的短板，终将成为执行上的短板决策的现状：弱决策 背后的行动短板100%80%60%40%20%0%75%69%77%沟通以明确职责保障资源与流程追踪过程衡量结果6.4 中基层领导者在DDI英跃计划与组织相关关键行动的平均得分率6.5 各层级领导者执行能力的得分对比运营层及战略层中高层中基层

83、执行16%Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.十年见证：中基层领导者十年领导力解码100%80%60%40%20%0%45%34%55%识别问题与机会管理人际关系引导互动影响他人授权委责促进变计划与组织客户导向辅导收集并分析信息规划并确定方案6.6 中基层领导者在DDI英跃制定决策相关关键行动的平均得分率决策力两端：分析 与 判断因此，在日常的决策行为中，常常没有区分问题本身与问题症状，最终 头痛医头，脚痛医脚。平均得分率为45%的识别问题与机会同样薄弱。这项行动考验领导者的是：识别现有状况是否与

84、预期状态相一致。换言之，即能否意识到眼下存在着一个需要做出决策的问题或机会。对于有效的决策而言，这两项行动顺次衔接，既是开端，又是一个分水岭，暴露出中基层领导者决策力的重要短板识别出一个问题，并能从诸多症状表象中区分出问题本身。有效的决策过程是好决策的基础。领导者需要先找出问题或争议点是什么，透过搜集、分析、诠释量化和质化的信息，确定出一个问题。我们将这一过程简称为 问题/机会分析（下文简称为 分析)，而这还不是完整的决策过程。接下来要做的，是 判断，即借由建立决策标准、制定和评估备选方案，以选择最佳行动，并能及时地做出决策。分析 和 判断对领导者来说，是两个相互独立的领导技能。我们根据领导者

85、 分析 和 判断 两项能力评鉴结果的相对高低划分出了两组领导者样本，并分析了这两组领导者在其他各项能力上的得分表现（如图6.7所示）。观察图6.7可以发现，在 分析 上表现高于 判断的领导者，在大多数能力上的平均得分都高于另一组，仅在 促进变革 和 授权委责 这两项能力上，两组的表现基本相当。可见对于多数领导技能，出色的 分析 在一定程度上弥补了 判断 不足带来的影响，帮助领导者在不同领导力场景下展现出更好表现。这可能说明，当领导者具备一定的 判断 基础后，聚焦在 分析 上的发展，会更有助于决策力在实际问题中的发挥。6.7 不同决策倾向的中基层领导者的能力评鉴均分分析判断判断分析3.532.5

86、22.862.74 Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.十年见证：中基层领导者十年领导力解码 思考与启示思考与启示如何提升制定决策的能力？阅读相关数据和参加培训是最直接的方式，但提升制定决策的能力，也需要更多日常功，以下建议可供参考：提供决策任务尝试有意识地向中基层领导者指派一些需要涉及决策的任务（如选购新设备、人员异动等），在执行前与中基层领导者讨论决策过程与理由，并在执行后与他们一同复盘，向其提供针对性的反馈。伙伴协助提供资源并营造一种安全互信的氛围，以供中基层领导者就各项决策与自己的直接上级

87、或者同事伙伴展开讨论。这一过程既能够对决策能力本身进行磨练，也能够通过彼此间的分享，给中基层领导者带来机会，以吸收更多的经验和获得启发。自我发展除了组织方面给予的支持，领导者本身的自我发展也至关重要。方式多种多样，如收集内外部信息、资源以辅助决策；尝试使用各种工具（如Excel、Power BI 等）来分析数据；写下做决策时应该考虑的因素，并在每次决策执行后进行复盘等。Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights Development Dimensions International,Inc.,2022.All right

88、s reserved.十年见证：中基层领导者十年领导力解码能力聚焦之 互动：需要更多的投入互动 是工作中频繁出现的场景，尤其是作为领导者而言，无论与其他部门建立合作关系，或者对下属进行辅导和任务分配，都离不开与其他人的沟通与交流。互动 质量的高低，极大程度反映了一个人是否能够胜任所处的岗位，甚至会影响到整个团队的表现。但在数据分析中，我们却发现中基层领导者在 互动 相关能力上的平均得分是最低的。尽管如此，在现实工作中仍有不少企业并没有给到充足的互动时间，认为时间与精力应该尽量放在任务的推进和完成上。这样的忽视，导致工作中产生的各项问题都无法顺利得到解决表面上 处事能力急需改善，通常本质是 与人

89、交往 有待提升。7.1 不同行业中基层领导者互动领域的能力评鉴均分材料掌握度一般服务业金融汽车日常消费信息技术医疗健康制造业2.832.912.662.822.802.562.842.55撰文 沈文伟Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.十年见证：中基层领导者十年领导力解码如我们前文所看到的，中基层领导者在业务领导 和 互动 三大领域的能力评鉴结果，平均得分最低的就是与他人互动相关的能力。其中，管理人际关系反映了一个人是否具备顺利建立起伙伴关系、谋求合作机会的能力，这在一定程度上决定了一位中基层领导

90、者能处理工作任务复杂度的上限；另一项能力 引导互动，则是有效沟通的准则，尤其是确保对话双方能够在充分表达自己观点的基础上，同时明确理解对方的意图，这是与他人互动的基础。在这样一种 互动 能力普遍薄弱的情况下，若按行业来看，形势也不容乐观。如图7.1所示，即使是相对最应重视与人互动的服务业，其行业均值也未达到3分（满分5分）。虽然领导者在调研中表明他们愿意投入40%的时间在互动上，但在紧张时刻，他们却往往最先降低对 互动 的关注。显而易见，领导者们并不真正相信 互动 的重要性，然而正是 互动 构成了领导者的基础工作环境。哈佛大学心理学家戴维珀金斯曾用天气来比喻领导者的日常互动如何影响组织运作。如

91、果去监测1立方厘米的空气，天气只会包括空气湿度、向什么方向流动、用多快的速度流动这简单的三种元素。但同时，这1立方厘米的空气还会与相邻的各个立方厘米的空气以非常简单的方式进行互动，形成大范围的天气形态，可能小雨多云，也可能大风雷暴。小范围内的大气单位进行简单 互动时，会产生复杂的大范围的影响，组织的天气也是如此。领导者的每一次互动，都在塑造着他们周围的局部环境，甚至牵动影响更远的组织部门。如果中基层领导者们，总是带来电闪雷鸣的坏天气，有多少员工乐意或能够一直倾听客户的需求、贡献自己的巧思或完成困难的任务？从相关关系中我们观察到，无论是管理人际关系还是引导互动都与其余能力有不小的关联。若将带领团

92、队相关领域的能力单独列出，进一步可以看出 互动 能力对于一位领导者而言，不仅影响着自身的行为方式，同时也极大地影响着团队成员的工作结果。由 互动 构成的组织7.2 中基层领导者的互动领域能力与 带团队相关能力的相关性影响他人授权委责辅导促进变革推动创新管理人际关系引导互动中相关.20中高相关.30高相关.40有效互动的价值：互动 与 带团队Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.十年见证：中基层领导者十年领导力解码7.3 中基层领导者互动领域能力与 决策能力的相关性制定决策分析判断管理人际关系引导互动

93、从图7.2的相关性结果来看，几乎所有带领团队领域的能力都与互动有着较为显著的相关性。如辅导这一能力是中基层领导者使用场景最多的能力之一，也是新经理在上任伊始就将面临的挑战。辅导下属的核心就是用最简明的方式传达工作中的要求，并且提供最直接的帮助，优秀的互动能力显然是其中关键的一环。又如影响他人是推动工作任务进行的必备技能，展现高超的人际技巧无疑是顺利完成每项工作任务的重要源动力之一。前文中我们曾呼吁发展领导者的决策能力时，应兼顾他们的 互动 技巧。从能力评鉴结果的相关性分析即可看出（如图7.3所示），互动相关能力与 分析和判断无相关，却显著影响着制定决策的表现。单凭领导者个人对问题根因的探究和方

94、案的比对评估，可能难以产出高效的决策。根据DDI对以上两项互动能力的进一步拆分（如图7.4所示），在更具体的八项互动技能中，与 制定决策 联系最紧密的前四项分别是，鼓励参与；仔细聆听，表达同理；开启讨论；澄清细节。毋庸置疑，在关键决策中鼓励合适的成员参与将产生更好的成效。但比对数据可以看到，关联最大的鼓励参与，反而是中基层领导者们情景模拟结果最低的技能。这种能力关联对于处在VUCA时代的组织，会产生更重要的影响。通常，处在稳定环境或成熟阶段的组织会形成以控制为主的层级结构，中基层领导者们通常向上传递难题、向下传递答案。在这种情况下，互动技能中的澄清细节和提供支持，鼓励承担更为常用；但环境复杂多

95、变、组织寻求敏捷转型时，中基层领导者被要求的，是向下传递难题、向上传递答案。可以预见，发展他人观点和鼓励参与对于他们工作表现的影响也会越来越大。2021全球领导力展望中国报告的调研数据显示，花更多时间在 互动 上的领导者，其下属的工作忠诚度更高，同时产生职业倦怠或离职的风险更低。然而，并不是所有领导者都对自己的时间分配享有余裕，虽然他们表示愿意将40%的时间投入 互动，但实际上投入 互动的时间却只有25%由此可见，领导者并不缺乏 互动的意愿，但却缺乏 互动的时间和机会也可能正是这种原因导致了中基层领导者在 互动 相关能力上得分不佳的情况。不显著相关中相关.20中高相关.30互动 与做决策互动

96、的现状：需要更多的投入Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.十年见证：中基层领导者十年领导力解码7.4 中基层领导者互动领域能力的关键行动与 决策能力的相关性1 数据来源于 DDI企业领导力致胜全解析（2017），圆形越大代表该项关键行动与制定决策这项能力的关联越强。2 百分比为领导者初次进行DDI英跃情景模拟时，在各项行为上的平均得分率；得分率越高，代表领导者越能在不同任务中有效展现该行为。开启讨论澄清细节发展他人观点决议后续行动维护自尊，加强自信仔细聆听，表达同理鼓励参与提供支持，鼓励承担与制定

97、决策的联系1情景模拟平均得分率2互动技能74%74%78%72%83%64%47%81%DDI将有效互动的技能归结为两类：提供对话架构（流程技能）和激励他人（人际技能），各包含四类关键行动。我们继续基于英跃学习平台，从不同能力的情景模拟流程中汇总与之相关的数据，以观察领导者的行动优劣项。同时，也进一步对比了同一互动技能在不同的谈话场景（能力模拟情景）中，是否会表现稳定，还是会面临不同程度的困难？总体而言，如图7.5所示，中基层领导者对流程技能的掌握程度较为平衡，都在75%上下，相对最擅长的是发展他人观点。但对人际技能的掌握程度却相差很大，做得最差的是鼓励参与。换言之，我们的领导者可能已经在耳濡

98、目染或培训指导下，知道了应当要询问他人，但却常常询问无效在互动时提出能够促进他人参与的问题，比直接提供答案（如直接表示提供支持）要困难得多。如果我们的中基层领导者继续满足于 我已经在议程中加入了让大家发表意见的环节，而忽视相应人际技能的发展，那么他们所带领的团队迟早会觉察出这种表面文章，觉得浪费时间，在保持沉默中逐渐丧失奋勇当先的精神。当变更谈话目的时，同一 互动 技能的情景模拟表现通常会有波动，但总体相差不大。但其中 发展他人观点 这项 流程技能，在不同能力模拟场景间的平均得分率有最大差别（如图7.6所示）。当领导者为推进共同目标争取协作时，发展他人观点 的平均得分率最高，达到89%。而在

99、影响他人 这一能力场景中，当领导者希望说服他人、赢得认同时，互动过程中有效 发展他人观点 的平均得分率最低，为66%。辅导 场景是另一个难题，当面对一名陷入麻烦的下属时，领导者同样难以有效展现 发展他人观点 这项技能，平均得分率仅为67%。在一场对话里我们越是 有备而来，就越容易忽视询问对方，偏离对话的真正目标。这项数据同样吻合我们的经验观察，有学者将它描述为假性开放。即领导者将自己呼之欲出的答案伪装成了询问的姿态，操纵了整个对话架构，让信息流固定在自己早已准备好的内容上。与 无效询问一样，这种行动特点也会破坏团队的信任基础。换言之，当领导者不善于 鼓励参与 而频繁发表面互动VS.有效沟通De

100、velopment Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.十年见证：中基层领导者十年领导力解码100%80%60%40%20%0%100%80%60%40%20%0%75%83%64%47%81%74%72%78%开启讨论维护自尊加强自信澄清细节仔细聆听表达同理发展他人观点鼓励参与决议后续行动提供支持鼓励承担7.5 中基层领导者在DDI英跃中有效互动的两类技能的平均得分率流程技能人际技能协作解决冲突管理绩效驱动变带领团队辅导影响他人89%85%84%80%78%67%66%7.6 发展他人观点在DDI英跃不同能力场景中的平

101、均得分率学习成长，高分人群占比三者最低。总体而言，中基层领导者善于追根究底，但不容易切换视角，看到他人眼中的事实；不畏惧复杂问题，但不愿承担向外踏出一步的成长风险。这些行动特点，吻合他们重事轻人的能力现状，但也无疑会限制领导者更有效地发展、发挥习得的 互动 技能。在 无效询问 和 假性开放 的背后，潜藏着的也许是组织对这种行动倾向的默许和鼓励。为此，我们再次提醒，除了对行为技巧的练习，领导者发展互动 技能的阻碍还可能存在于他们的行为倾向上，而后者需要有长期的组织机制与文化倡导来支撑，需要在设计发展方案时有所甄别。培育有效 互动 的文化土壤展他人观点，从而展现出失衡的互动技巧时，不仅无助于更高效

102、的决策，反而会破坏信任。我们已经看到 互动 能力对于团队信任、决策质量等组织关键面向的影响，中国中基层领导者在关键技能上都还存在成长空间。好消息是，虽然发展难易程度不同，经过良好的设计、练习与反馈，这些技能都能够通过基于能力的发展被培养起来。然而，通过对DDI Talent Dynamics人才管理系统中5,500多名领导者样本的各项领导者潜力指标的测评结果的分析，领导者们在 质疑精神、换位思考、工作中的好奇心 这三项指标的分布引起了我们的关注。如图7.7所示，从总体分布来看，质疑精神处在高分区间的领导者占比为45%他们善于分析思辨，挑战与自己结论不同的现象或举措；换位思考处在高分区间的领导者

103、占比为36%他们乐于探索和理解别人的观点，充分考虑他人视角，比起质疑精神，高分人群占比相较有所下降；工作中的好奇心处在高分区间的领导者占比为26%，低分占比达到42%他们渴望探索新颖、复杂的观点，并从这一过程中获得Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.十年见证：中基层领导者十年领导力解码思考与启示思考与启示如何提升互动的能力？公开、透明、客观地多尝试与人交谈，同时多倾听，尝试用同理心想他人所想，多交流，用于突破人际界限，这些是人际互动的基础。同时，在平时的工作和生活中，可按照以下建议进行刻意练习与自

104、我反思：表达认可与赞扬在别人取得任何突破和进步时，不要吝啬你的赞美，同时指出哪些具体的行为你是真心认可的。在赞美的过程中，切勿增加任何限定词，更不要伴随着类似于你本该做得更好这样的改进型反馈。多询问他人一方面，当提出自己的想法或者观点后，主动寻求来自他人的反馈，并客观地考虑大家的意见后重新组织自己的想法或观点；另一方面，多收集他人的需求与期望，能更好地帮助你倾听，从而站在对方的角度想他人所想。自我发展在尚未掌握 互动 技巧时，提前思考你所期望的结果，并据此做好计划以更好地达成互动 目标。在事后复盘自己的过程与结果，总结自己的优势与不足之处，就此制定下一次的改进方案，若条件允许，将会议的过程或者

105、交谈的片段录制成音频或视频，更有助于更完美还原真实的互动场景。7.7 工作中的好奇心、换位思考和质疑精神 三大潜力指标不同分数段占比 工作中的好奇心26%质疑精神45%换位思考36%低分占比中分占比高分占比Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.十年见证：中基层领导者十年领导力解码成为领导者的路途中，荆棘与坦途并存，压力与成功共生。回望过去十年，作为企业管理基石的中基层领导者是否有所进步

106、？哪些能力发生了变化？是否足以应对未来的挑战？应当先扬长，还是先补短？我们希望能从过去十多年的数据中看到未来的可能性！中基层领导力发展的十年历程及反思Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.十年见证：中基层领导者十年领导力解码 向上跃迁，加速中基层领导者转型就位根据DDI 2021全球领导力展望 的调研结果显示，个人贡献者被晋升为基层领导者时感受到的压力，是所有领导层级之最，有近四成的基层领导者表示成为领导者使其感受到很大或极大的压力。调研中的另一项数据指出，无论是企业的领导者，还是HR伙伴，他们对于

107、基层领导者的能力水平信心程度相对最低只有不到四成的中国领导者对于所在企业的基层领导者的能力有信心，而对于HR伙伴来说，这一比例不足两成。同时，当领导者被问及 何种方法对于自身快速转型胜任领导岗位最有帮助 时，前四名分别为：1.接受过领导力培训2.参与诊断领导力优势和发展需求的评鉴3.接受过360反馈了解自身在别人眼中的能力优劣势4.获得上级领导的辅导8.1 DDI英跃中不同领域的能力前测得分在各分数区间的人数分布占比*等级与组别的划分对应，优势组：得分为卓越、优秀；普通组：得分为良好、一般；短板组：得分为有限、薄弱。撰文 叶庭君 业务领导互动26%17%16%11%73%20%63%13%61

108、%短板组占比普通组占比优势组占比Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.十年见证：中基层领导者十年领导力解码8.2 DDI英跃中授权和 驱动变革 前测得分在各分数区间的人数分布占比*外围圆圈为所有能力得分均值*等级与组别的划分对应，优势组：得分为卓越、优秀；普通组：得分为良好、一般；短板组：得分为有限、薄弱。以上的调研结果都告诉我们，基层领导者是值得关注的群体，我们应该投入更多的培训发展资源在这一层级上。但遗憾的是，在企业中，这一领导层级往往是得到最少发展资源的一群人。为充分释放数字化时代给移动学习带

109、来的成效与体验提升，DDI设计了英跃这一移动学习工具。三年来，英跃沉淀了十余万名领导者的近百万条学习数据，这些数据也客观地反映出中基层领导者的学习现状。不论时代怎么变，基层领导者所需要的基础能力是永续长青的恰当地平衡人际互动与业务管理，领导团队实现组织目标。我们将英跃中不同能力也按照 业务、领导、互动 进行了划分：业务：计划与组织、决策、达至最佳绩效 领导：辅导、授权、打造高效团队、驱动变革、目标选才 互动：协作、影响力、解决冲突 对英跃 学习前测数据进行分析，我们发现了领导者在不同能力上的分布呈现出不同的样貌，而进一步分析后，我们发现其存在以下较为明显的特点：业务能力为基础优势相比于领导和互

110、动能力，业务能力方面的得分为优秀及以上的领导者占比更多（如图8.1所示）。其中，达至最佳绩效和 计划与组织能力，都有超过四分之一的领导者得分为 优秀 及以上，这更再次证明了前文中所描述的 业务领导互动 这一现象并不罕见。授权为基层领导者最需要发展的能力有40%的领导者授权能力的前测结果处在短板等级（如图8.1所示），低分人群占比是这10项能力之首。如何从个人贡献者转型成为领导者，授权这一领导能力是完成转变的重中之重，更是实现从思想上彻底转型的必经之路。驱动变是在能力水平上分歧最大的能力驱动变革这项能力，得高分的人的占比相对比其他能力多，但得低分的占比也相对比其他的能力多（如图8.2所示）。在前

111、文中基层领导者的能力现状中分析中，我们也能够看出，不同企业背景之下的领导者，在 驱动变革 能力的发挥上有着非常显著的差异。在变化频繁的时代，领导者需要勇于摆脱环境的影响，不断融入更优秀的群体中去，才能在自己的职场生涯中走得更远。一项能力在多大程度上可以通过学习获得进步？是基础越薄弱的人进步越大，还是基础越具优势的人越能积聚 成长势能？能力的天然差距基于 闭环设计 的在线学习可以高效补短短板组占比普通组占比优势组占比授权19%40%16%5%55%65%驱动变革协作19%16%16%26%58%79%65%65%19%8%13%16%Development Dimensions Internat

112、ional,Inc.,2022.All rights reserved.十年见证：中基层领导者十年领导力解码在优势组、普通组和短板组这三个组别的基础上，我们一起来观察这三组的学员在前测、后测的平均分数差距（如图8.3所示）：首先，不同组别间的前测得分存在非常明显的差距，说明不同中基层领导者群体之间对于转型为领导者的准备度存在较为明显的差异。其次，比较相邻组间的后测得分差距可以看出，经过学习与练习之后，原本处于较高组别的学员在所有能力上的表现仍普遍优于较低组别。那么，这是否意味着领导力的发展并无成效呢？其实不然。观察各组的进步幅度可以发现，对于所有被追踪的10项能力，不论是短板组或是普通组的学员

113、，通过 学及练 之后，在后测得分上，相比于上一级别的学员，都有效地缩短了差距；并且，短板组取得的进步幅度普遍大于普通组。也就是说，通过良好的在线闭环学习可以有效地提升学员的短板能力。领导和互动能力更值得关注相较于 业务 方面的能力，领导 和 互动 方面能力的平均进步幅度更大，这对于整体 业务领导8.3 通过DDI英跃学习，相邻组别间在各项能力上实现的进步幅度比较*经统计处理，图表中各项能力前测、后测的分数区间均为0100。*等级与组别的划分对应，优势组：得分为卓越、优秀；普通组：得分为良好、一般；短板组：得分为有限、薄弱。*进步幅度=前测平均分数差-后测平均分数差；该数值反映出某组经过 学及练

114、之后，与上一组相比，追赶上来的程度。互动 的中基层领导者来说具有重大意义。其中，授权 与 协作 在前测中得分为 优秀 及以上的领导者占比明显低于其他能力，而经过学习后，普通组的领导者能够明显缩小与优势组的差距，即专业的培训能够促使一名合格的中基层领导者迈入优秀者的队伍。越不擅长的能力，越需要培训打好基础重点观察图8.3，我们还可看到，在 学及练 之前，短板组落差相对大的能力，如 达至最佳绩效、打造高绩效团队、解决冲突、影响他人 等，在学习之后，进步幅度也越大。这也说明了，原本越不擅长的能力，通过培训来打基础的效果越好。驱动变需要额外关注上文提到，驱动变革 这项能力，不同等级人群分布较散，能力水

115、平分歧较大；同时，在通过 学及练之后，短板组与普通组仍然有最大分数落差，后测组间差距依然超过10分。这也意味着 驱动变革 对于基层领导者是一个比较难的能力，对于经过诊断、基础较差的领导者，仅通过在线学习是不够的，在学习设计上需要设计更多的课后练习及讨论，帮助学员快速精进这项能力。3020100达至最佳绩效打造高绩效团队驱动变计划与组织决策辅导授权解决冲突协作影响他人前测差距前测差距进步幅度进步幅度后测差距后测差距73201316普通组-短板组优势组-普通组Development Dimensions International,Inc.,2022.A

116、ll rights reserved.十年见证：中基层领导者十年领导力解码刻意练习让优秀者更优秀我们都知道，刻意练习能够有效地提升能力。因此，我们也针对测学练考的练这一环节，进一步分析了三个组别的学员在各项能力的模拟练习环节，探寻学员是否会因为自身已在前测阶段落在高分组，而疏于练习。然而，以图8.4展示的能力为例，我们可以发现，优势组的学员在 模拟练习 的环节，练习次数都远高于更低组别的学员。这也意味着，正是因为这样不断操练、精益求精的态度，让他们成就了自身的优秀，并且始终保持住自己原本的领先优势。每一份投入都值得除情景模拟练习外，课程的讲解、课后自测或是案例的探究都是学习过程中重要的环节，所

117、用的时长直接反映了学员在课程学习中的投入程度。以 驱动变革为例，如图8.5所示，对于在整体学习过程中花费时间更长的学员而言，其进步率也相对更高，尤其在学习的前1.5小时这样的趋势更为明显。领导力的培养不是一朝一夕能完成的，它需要每一位领导者的全身心投入，而投入多一秒，得到的提升和回报也会多一分。8.4 不同组别在DDI英跃学习 模拟练习完成两次及以上的学员占比*等级与组别的划分对应，优势组：得分为卓越、优秀；普通组：得分为良好、一般；短板组：得分为有限、薄弱。决策影响他人协作辅导24%21%14%24%23%19%16%14%9%25%21%17%优势组短板组普通组24222018161412

118、101.001.502.002.501.251.752.252.753.008.5 DDI英跃中驱动变革课程的学习时长与进步率的相关性推荐学习时长效果学习时长（小时）努力是精进的唯一方法Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.十年见证：中基层领导者十年领导力解码思考与启示基层领导者是企业治理的基石，也是将企业战略与基层员工的联系在一起的纽带。不论从经验出发，还是从调研数据出发，基层领导者的发展都不应被忽视。那么，如何才能加速基层领导者的学习和提升呢？闭环线上学习，是不错的选择基层领导者往往人数庞大，虽

119、然组织有心帮助基层领导者更快速地完成转型、提升技能，然而受限于资源和预算，往往难以覆盖周全。数量基数大，预算资源少，应对这种状况，线上学习也许正是可负担的不错选择。上文中我们也通过数据分析发现，设计良好的在线学习课程，能够有效补短，帮助学员将能力短板提升至中等以上的水平。DDI英跃移动学习工具的学习内容，基于各项能力下须展现的各个有效行为展开，并设置测学练考的闭环学习路径，让学员在学前全面了解自己在该能力上各项行为的优劣势，学后藉由模拟案例来充分练习需要展现的行为，最后再通过考试来监测自身在该能力的进步程度。制定学习方案，应优先关注补短应该优先关注 扬长还是 补短，是大家在制定学习方案时常常疑

120、惑的问题。对于个人职业发展来说，扬长还是 补短应该根据发展目标和方向来确定。然而，对于组织而言，从投入产出比的角度来考虑，应该优先关注补短。因为，通过良好的在线闭环学习可以有效地提升学员的短板能力。同时，我们也应该注意，有些能力仅通过在线学习仍然不足以 补短，如驱动变革需要诊断识别学员的能力基础后，为他们设计更多的应用练习，来帮助学员学以致用，方能快速地精进该能力。Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights

121、reserved.十年见证：中基层领导者十年领导力解码十年见证：中基层领导者能力的 变 与 不变过去十年，是中国经济持续增长的十年，也是中国不断崛起、积极融入世界的十年。在这十年的时代浪潮中，中国企业也随之得到了更多的磨练，不仅在经营方面获得了高速成长的机会，在管理方面也不断成长和成熟。那么，作为企业管理 基石 的中基层领导者，在这十年中是否也有所进步？哪些能力发生了变化？是否足以应对未来的挑战？为此，我们分析了自2012年以来中国中基层领导者在DDI经理人成熟度评鉴（Manager Ready）的能力评鉴结果，力图为大家展现这十年来中国中基层领导者的能力变化情况。我们将中国中基层领导者十年间

122、的能力数据，以五年为限划分为两段，第一段是2012年2016年，第二段是2017年2021年。在这十年间，对比各个时期不同能力的评鉴结果均值及其排名顺序，可以发现有些能力的优势和缺憾是保持不变的，而有些能力却随着时间的推移得到了提升或是发生了退步。那么，这其中到底存在着哪些 变 和 不变？9.1 十年来中基层领导者各能力评鉴结果得分均值排名撰文 韩冰莹计划与组织授权委责促进变革引导互动辅导管理人际关系影响他人客户导向制定决策最高排名最低-Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserve

123、d.十年见证：中基层领导者十年领导力解码观察十年间能力排名的变化（如图9.1所示），管理人际关系 和 影响他人 的能力排名均有所下降。与此同时，这两项能力的平均分也呈现出下降趋势（如图9.2所示），转折点出现在 2015 年前后，之后能力平均分基本保持在稳定状态。这两项能力均是与 人 相关的能力，前者涉及到通过各种手段满足对方的需要，从而建立信任和加强人际关系；而后者则指的是运用有效的策略，使他人接受自己的观点并承诺采取行动。对于中基层领导者而言，不论是对于团队内部的有效管理，还是外部伙伴关系的建立和维护，这两个能力都至关重要。确实，对于许多中基层领导者来说，出于工作惯性的影响，会将更多的精力

124、和关注点放在业务的达成上，而不太关注个人影响力的建设和发挥，从短期而言也许有效，但对于领导者个人和团队的持续发展和成长来说都不是长久之计。如图9.1所示，授权委责 和 促进变革 的能力排名均有所上升，授权委责 从前五年的第六名上升到了近五年的第二名，促进变革 从前五年的第七名上升到了近五年的第三名。观察十年间能力平均分的变化（如图9.2所示），则可以发现 授权委责 在 2014年2015年略有下降，而后则一直呈现上升趋势；促进变革 则一直较为平稳，波动较小，其排名的上升可能更多是因为其他能力分数的下降所带来的，而非能力本身有所突破。随着内外部环境不确定性的增加，组织更频繁地变化 和调整已成为趋

125、 势，顺 应 这种趋 势将更多权限下放到一线员工手中，以及推动组织变革的落地，也逐渐成为了中基层领导者需要关注的方向。对应前者来看，中基层领导者在授权委责方面的能力顺应这种趋势，有了较好的提升，但在促进变革方面的能力却仍需关注。十年间的 变9.2 十年间管理人际关系、影响他人、授权委责、促进变革能力评鉴结果的均值变化管理人际关系影响他人2000202021授权委责20021促进变20021*时间轴以两年为一个阶段划分*促进变革为产品迭代中新增的评鉴维度，部分数据有缺失。Development Dimensi

126、ons International,Inc.,2022.All rights reserved.十年见证：中基层领导者十年领导力解码接着，我们再来看看这十年间哪些能力的排名并未发生变化。如图9.1所示，排名最靠前的始终是计划与组织，十年间计划与组织能力的平均分始终处于高位（如图9.3所示），虽然在2020年2021 年略有下降，但仍然领先于其他所有能力。这反映出中基层领导者一贯的务实倾向，在设定计划、排布优先级，并合理运用资源以有效落实工作任务方面具有优势。排名最靠后的始终是制定决策和客户导向，观察十年间能力平均分的变化（如图9.4所示），可以发现制定决策和客户导向能力虽然在近年呈现出上升的趋

127、势，但仍然排名在最末两位。这反映出中基层领导者在主动收集并分析信息，做出及时、合理的决策，以应对客户需求变化的方面，能力上始终都仍有提升空间。中基层领导者强计划、弱决策的能力储备情况，在这十年间一以贯之，并未随着时间的变化而发生明显的变化。排名在中段的引导互动和辅导，能力名次也没有发生变化，观察十年间能力平均分的变化（如图9.4所示），可以发现这两项能力的得分在 2012年2014年间尚有所波动，但近年来也基本保持在稳定状态，并没有明显的上升或下降。十年间的 不变*时间轴以两年为一个阶段划分9.3 十年间计划与组织能力评鉴结果的均值变化计划与组织2001320122013

128、20002020220202120202021*时间轴以两年为一个阶段划分*制定决策、客户导向、辅导这三项评鉴维度在产品迭代中有调整，部分阶段数据有缺失。9.4 十年间制定决策、客户导向、引导互动、辅导能力评鉴结果的均值变化制定决策客户导向引导互动辅导Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.十年见证：中基层领导者十年领导力解码思考与启示中基层领导者，作为组织管理的基石，扮演着承上启下的作用，向上要承接组织战略的拆解，向下要为组织夯实一线

129、人才的基础，保障各项工作任务的落实。为了以 敏捷的姿态来应对不确定，越来越多的组织倾向于鼓励中基层领导者承担起更多责任。这对于中基层领导者来说，是难得的成长机会，但也势必给他们带来更多挑战。那么，我们应该如何帮助中基层领导者做好准备，以承担责任应对未来的挑战呢？结合上文的数据分析，也许以下措施能够给我们一些启发：关注中基层个人 影响力的建设和发挥虽然近年来数字化管理工具不断涌现，让人与人之间的沟通变得更加容易，人际关系看起来更加触手可及，但是建立信任和发挥影响力却并不会因此而变得更加简单。过去十年间，中基层领导者的 管理人际关系、影响他人、引导互动等与人相关的能力都呈现了下降趋势，也恰恰给我们

130、相同的警示。鼓励中基层领导者向外看中基层领导者除了埋首业务计划的跟进以及自己团队的管理，也应花更多的时间和精力来关注客户群体的演变和客户需求的变化，同时也要注意收集更多市场、行业及政策等方面的信息，以及时做出判断和调整。虽然过去十年间，中基层领导者的客户导向和制定决策能力有所提升，呈现出好的趋势，但与其他能力相比，仍然有差距，还有继续提升的空间。需要我们格外注意的是：在转变和提升的过程中，领导者自身的意识转变和努力付出诚然是非常重要的，组织的支持也必不可少。这种支持不仅指赋能课程和学习资源的提供，更包含机会和空间的提供如果组织仅仅向领导者提供发展资源方面的支持，但并不提供配套的练习机会和空间，

131、那将很难取得良好的效果。十年，以人的生命维度来看，不算长但也绝不算短，足够一名幼童成长为青年，也足够一名壮年步入中年。但以更宏观的时间维度来看，十年也不过一瞬，时代的大潮涌动，过去的十年已经落幕，未来的十年才刚刚开启。白日去如箭，达者惜今阳，生逢此时的中国领导者既是时代的见证者，也是时代的参与者。功崇惟志，业广惟勤，衷心希望各位中基层领导者都能顺时而动、搏浪潮中，成为时代真正的中坚力量，为中国企业的成长带来源源不绝的动力。Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights Development Dimensions Intern

132、ational,Inc.,2022.All rights reserved.十年见证：中基层领导者十年领导力解码术语表经理人成熟度评鉴（Manager Ready）：是DDI一款针对中基层领导者设计的评鉴工具，以贴近真实工作场景的形式来实现在线的人才评鉴。自2011年引入中国以来，凭借DDI在评鉴方面的知识、经验和数据积累，在帮助中国企业精准、有效地评估中基层领导者能力的同时，也为企业带来更多的洞察，以作为企业选人、用人和育人的重要参考。英跃：是DDI专为企业中基层领导者设计的一套领导力在线发展方案。以DDI能力体系为核心，用测、学、练、考 打造完整的线上学习闭环，并以过程中所产生的学习、行为

133、数据协助企业更精准地规划人才发展路径，实现领导者 从知到行 的能力跃升，促进绩效达成。能力或领导技能：两者在本文中交替使用，指一组不同的、可辨别的且互相关联的领导行为，如辅导、客户导向、计划与执行、制定决策 等。VUCA：Volatility（易变性）、Uncertainty（不确定性）、Complexity（复杂性）、Ambiguity（模糊性）的首字母缩写。VUCA概念被频繁用于总结当今（更是未来）商业环境中的关键、基本特征，这些特质在不同程度上影响所有行业领域和区域。BANI：Brittle（脆弱）、Anxious（焦虑）、Nonlinear（非线性）、Incomprehensible（

134、不可理解）的首字母缩写。BANI意指未来充满不稳定和混乱的时代特征。PDCA循环：是全面质量管理所应遵循的科学程序，即Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和 Act（处理）。行业分类：材料行业包含：化工、建材、造纸及纸制品包装等相关企业；服务行业包含：教育培训、咨询服务、中介服务、电信服务、餐饮服务、酒店休闲、媒体与娱乐、专业服务供应商等相关企业；金融行业包含：银行、保险、券商、小额借贷、信托与投资、资本市场等相关企业；汽车行业包含：汽车制造、汽车零部件制造、汽车经销商等相关企业；日常消费行业包含：食品、饮料生产与烟草公司、日常生活用品等相关企业；信息技术行业包含：软件与服务、技

135、术硬件与设备、半导体与芯片等相关企业；医疗健康行业包含：医疗器械与诊断、制药、生命科学、医疗服务机构等相关企业；制造行业包含：电气与自动化、重工机械、航天航空与国防等相关企业；其他行业包含：能源与自然资源行业、交通运输行业、零售行业、可选消费行业、房地产行业、农业和政府与事业单位等。Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.十年见证：中基层领导者十年领导力解码关于作者韩冰莹（Icey Han）韩冰莹女士任DDI大中华区测评产品暨内容研究中心总监，主要负责大中华区的测评内容及产品的设计和研发。她拥有十多年

136、人力资源相关工作经验，兼具对HR业务实践的理解和对通用方法及流程的抽象洞察，既有企业内部人力资源管理的实践经验，也有多年人力资源管理咨询经验及相关方法论、产品的研究和设计经验。韩冰莹女士善于运用数据分析工具，结合企业实践，综合运用各种专业工具，通过分析、研讨等形式，帮助不同行业、不同性质的企业识别并解决人才及组织发展方面的问题。姚德瑜（Jenny Yao）姚德瑜女士任DDI全球董事顾问，拥有超过30年的人力资源管理经验，包括20多年乙方经验和10多年甲方经验。作为DDI全球仅有的五位董事顾问中唯一一位大中华区顾问，姚德瑜女士擅长人才发展体系的建立，包含以终为始的人才标准建立、测评、人才盘点，到

137、后续的团体发展与个人发展，以及协助企业战略落地的转型方案。她是DDI高端、复杂项目的核心人物，也是企业高管常年的合作伙伴。叶庭君（Mindy Yeh）叶庭君女士任DDI亚洲区高级副总裁暨大中华区董事总经理，负责DDI东南亚及大中华区的战略实施和运营管理。她满怀热情与愿景积极投身于领导力发展及人才管理咨询20多年，在人才管理方面拥有丰富经验。多年来提供客户的咨询服务包括：组织人才策略的规划、高管评鉴与发展、高潜人才库建制、人才评鉴及人才发展。为分享更先进的领导力知识与经验，近年来叶庭君女士多次发表关于领导力发展与选才等议题的文章，活跃于人力资源商业峰会及论坛演讲台，也是一位极受欢迎的演讲人。沈文

138、伟（Sue Shen）沈文伟女士任DDI大中华区研发中心顾问，为DDI大中华区开发适合中国市场的产品，并将产品推广、应用至亚洲及全球，同时产出关于大中华区领导者的关键洞察。她在领导力、企业变革转型的理论探索、研究框架搭建、内容设计上拥有丰富的经验，擅长从行业与组织管理趋势出发进行人才研究、数据分析以及行业洞见挖掘。加入DDI以来，负责多支测评产品的开发，包括数字化敏锐度测验、创业倾向测验、工作动机测验等。杭鹭（Lu Hang）杭鹭先生任DDI大中华区产品研发经理，负责DDI大中华区新产品的规划与研发，同时探索新技术在领导力测评与发展中的运用，包括但不限于：数据挖掘、机器学习、自然语言处理等。他拥有丰富的互联网企业算法与产品经验，曾主导或参与多个主流在线领域产品，擅长深度学习、推荐系统、自然语言处理。自加入DDI以来，先后负责团队融合解决方案、工作动机测验等产品研发，以及数字化营销、数据白皮书、智能在线学习方案等数字化领域的落地实施。编辑：张慧设计：徐梓峪