1、项目受控 团队敏捷的实践方法和工具演讲人：王二乐(Roger Wang)登山 vs 航海：项目情境1.已知(确定性K)vs未知(模糊性A)2.稳态(控制F)vs敏态(弹性L)3.共性(标准化S)vs个性(场景化C)4.内部(短板W)vs外部(机会O)5.过去(规划 P)vs未来(进化 E)02468不确定性（威胁和机会）独特性(和以前的项目有多么不同）临时性(项目周期)跨职能性(内部和外部）变革性(影响广度&深度)项目画像项目拆解变革范围+(Scoping)变革范围-(Scoping)变革驱动力(Vision)变革驱动力(Specification)FixProjectFlexProgram0
2、2468不确定性（威胁和机会）独特性(和以前的项目有多么不同）临时性(项目周期)跨职能性(内部和外部）变革性(影响广度&深度)项目画像项目拆解相关方繁杂度+(Complicated)相关方繁杂度-(Complicated)范围模糊度+(Ambiguity)范围模糊度-(Ambiguity)Fix组织Flex自自组织02468不确定性（威胁和机会）独特性(和以前的项目有多么不同）临时性(项目周期)跨职能性(内部和外部）变革性(影响广度&深度)项目画像项目拆解独特性(Unique)相似性(Similar)动态(Adaptive)稳态(Prescriptive)质量量(Fix)授授权(Flex)风险
3、(Risk)进展展(Progress)充分授权 例外管理的弹性受控机制公司或项目群管理层项目管理委员会项目经理小组经理阶段容许偏差工作包容许偏差项目进展/例外阶段进展/例外工作包进展/问题项目容许偏差进展控制收益时间范围风险质量成本项目受控：6个指标在允许偏差范围收益（KGI）质量成本时间范围风险KRI风险KRI风险KRI风险KRI项目受控仪表盘4敏捷技能3敏捷意识2高效沟通与协作的程度1交付物的弹性项目内部项目敏捷度5环境对敏捷的支持程度项目外部各维度的评估低1高8注：评估的核心是相对比较，不是绝对准确评估项目现状敏捷度敏捷度要素提升敏捷度的可选措施交付物的弹性如果需求列表中所有的需求都是必
4、须的，尝试与用户讨论并重新定义这些需求的优先级与相关方讨论哪些交付物更适合放在首次发布中试着识别并计算早期交付物对组织的收益由于时间限制等原因，团队可能会选择只完成部分交付物。与团队就“为什么认为这部分交付物更有用”进行沟通由于在确定增量时，会选择哪些交付物更“有用”，以确定此次增量包含的需求，所以要采取措施让相关方对交付物“有用”有灵活的理解。比如“快赢”可能是一种“有用”，技术上证明一个概念也可能是“有用”，首先完成最难的工作也可能是“有用”。有用的定义基于情境，需要创变者自定义高效沟通与协作的程度使用可视化和易理解的方式来展示信息减少正式的书面报告开展团队建设，打破“部门墙”调查一下为什
5、么人们不愿意相互协作，并解决这些问题敏捷意识向高层管理者推广敏捷思想向关键的利益相关方阐述敏捷方法对他们的收益提供一些敏捷意识和知识的培训，帮助用户理解弹性交付物对变革成功的重要性项目敏捷加速器敏捷度要素提升敏捷度的可选措施敏捷技能提供敏捷意识和方法培训以提高技能组织更多非正式的工作坊以提高应用经验利用你具备的敏捷知识指导相关方环境对敏捷的支持程度将团队成员安排在同一个地点工作如果无法在同一个地点工作，则定期安排会面以加强沟通使用视频会议系统来降低沟通的难度寻找新的工具或技术帮助团队更加敏捷采取措施避免项目成员投入到项目之外的工作上尝试调整合同中影响开展敏捷方法的条款，例如调整严格固定交付物及其验收标准，而完全不允许区分优先级的相关条款帮助第三方人员理解他们在敏捷项目中承担的角色项目敏捷加速器公开透明协作互助自组织积极探索充分沟通项目交付团队健康度信号灯基于项目情境 参照实践指南 敏控项目管理DIY项目经理的三重身份3.创变者(WavesMaker)1.主题专家(SME)2.教练(Coach)项目经理(PM)交付力量，项目经理可能需要亲自完成高难度的工作包打造高效的临时项目团队，掌控模糊和变化的交付需求变革推动者，项目经理需要推动交付物投入使用，从而帮助项目发起人实现项目最初的立项目的
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