1、 2022 波士顿咨询公司 1世界为何需要“创生型”领导者？2022年8月Jean-Michel Caye、Jim Hemerling、Deborah Lovich、Marie Humblot-Ferrero、Fanny Potier、Robert Werner创生型领导者披荆斩棘，在身后留下一片繁花似锦。今时今日，我们比任何时候都更需要领导者。时代在发展，世界对领导者的要求也越来越高。把自己想象成一名企业领导者，或者你本身就是其中的一员。每天醒来，这些令人窒息的问题就开始在你脑海中盘旋：2022 波士顿咨询公司 2 短期绩效“大辞职”浪潮 就社会问题发声 人工智能 地缘政治危机 客户旅程 气

2、候与环境足迹 员工安全与心理健康 员工希望以更加灵活的方式工作 竞争优势日渐退化 生态协作 持续转型每个问题都极为复杂且关系重大。然而，上天仿佛犹嫌不足，重重考验之下更以新冠疫情苦其心志、劳其筋骨。于是，在工作之外，领导者还要时刻关心疫情对自己家庭的影响。不过，阴霾之下亦有曙光。为了研究企业领导者的表现和各方期待，BCG开展了一项为期一年的跟踪调研。调研结果显示，在9,000名受访员工中，75%的受访者对领导者第一波疫情期间的表现感到满意1，表明在那段充满不确定性的困难时期，领导者的确拿出了应有的表现。他们灵活高效而富有创造力，因为他们别无选择。创生型领导BCG研究表明，疫情期间行之有效的各项

3、要素，可形成一种新的领导方式，我们称之为“创生型”领导2。创生型领导者披荆斩棘，只为让世界变得更加美好。众多利害攸关的问题，在为领导者带来压力的同时，也为他们提供了难得的机遇，使其不仅能为股东创造价值，还能让客户、团队、社会和我们共同的家园变得更好。股东当然是重要的利益相关方，1 本调研由BVA集团先于2020年10月在法国、德国、西班牙和英国开展；后于2021年7月在巴西、智利、中国、印度和美国开展。2 本文的目标读者为商界领袖，但也适合政府和非营利机构领导者阅读。2022 波士顿咨询公司 3正如一位客户所言：“没有短期效益，难图长远发展。”但是，在创生型领导者眼中，股东与其他利益相关方并无

4、二致，都是足以影响未来的关键因素。创生型领导者认为，企业对于社会和地球的责任是其核心价值所在，绝非发展的代价或成本（参见补充阅读微软以创生型领导迈向未来）。微软以创生型领导迈向未来 2014年，萨蒂亚纳德拉（Satya Nadella）以CEO身份接手微软（Microsoft）之际，公司运转良好，营收与利润都处于健康水平，现金及现金等价物更高达760亿美元。然而，就在一片祥和之下，微软股票陷入停滞，公司前景晦暗难明。孤立、傲慢的内部竞争文化在暗中滋长，老态龙钟的Windows系统反被视为摇钱树，种种羁绊都在阻碍微软进军新市场。在其2017年出版的著作刷新：重新发现商业与未来中，纳德拉写 到：“

5、微软病了。员工疲惫不堪，公司上下难觅生机与活力。微软从不缺少卓越的计划和伟大的想法，但员工已经对失败和落后感到厌倦。”对此，纳德拉和他的领导团队采取了“创生型”领导策略，引领微软开启了一场声势浩大的转型。在“移动先行，云端制胜”的战略指引下，纳德拉及其团队推动公司将业务重点从Windows转移至云端产品Azure。此外，微软还放眼未来，大胆押注人工智能（AI）等新兴技术。正如2017年微软年报所述：“我们的战略是打造一流的平台和生产力服务，推动公司业务实现从AI到智能云和智能边缘的跨越式发展。”这一重大转型涉及企业的发展方向和战略目标，需要一支更具凝聚力、掌控力和创造力的领导团队掌舵。于是，在

6、纳德拉的带领下，微软逐步摆脱充满对抗和竞争的思维模式，转而培养成长型思维、注重协作、以客户为中心和多元而包容的上海品茶，同时强调公司对社会的积极影响。用纳德拉的话来说，微软要从“无所不知”（know-it-alls）向“无所不学”（learn-it-alls）转型，推动管理团队建立与“无所不学”相适应的领导文化。转型之后，微软重新焕发活力，展现出初创企业一般的进取精神，打破了令人窒息的产品与领导孤岛，革新工程实践，强化了产品的上市能力。更重要的是，微软不仅摒弃了与竞争对手对抗的思维，更与苹果、谷歌、赛富时（Salesforce）等公司建立了合作伙伴关系，致力于打造协作式生态系统。正如纳德拉所言

7、：2022 波士顿咨询公司 4“作为一家平台型供应商，与其他企业广泛合作、帮助客户解决真正的痛点，是我们的职责所在。”在文化与管理之外，微软的财务业绩同样表现亮眼。自2014年以来，微软市值增长了七倍，从彼时的约3,000亿美元攀升至2021年3月上旬的逾2.1万亿美元。为股东创造价值的同时，微软从未放松对社会目标的追求。微软矢志于“赋能全球每一人、每一组织，成就不凡”的使命，激励公司不断参与解决气候变化等重大问题。2020年，微软减少碳排放587,000公吨，购买了130万公吨的碳排放权，并承诺到2030年实现电力消耗100%匹配零碳购电。微软还与政府合作，利用公司的财务资源、技术和AI能力

8、协助解决各种社会挑战，包括降低宽带成本、成立10亿美元的气候创新基金，以及开发行星云计算用于保护和管理地球的自然系统。对此，纳德拉表示：“我做得最有意义的事情，就是带领大家找到了目标感、使命感和身份认同感。我们的存在是有原因的。”许多领导者仍然囿于传统的伪命题，认为心系社会和地球与创造股东回报无法两全，二者必舍其一。然而，相关研究一致表明，企业对环境、社会和治理（ESG）的投入与财务业绩之间存在强烈的正相关关系。一项研究显示，这种优异表现还将随着时间的推移而增长，且增幅高达40%。此外，研究还表明，优秀人才在选择雇主时愈发注重社会与环境政策，年轻群体尤其在意企业理念是否与个人价值观相匹配。宜家

9、（Ikea）领导团队，堪称击破这一命题的鲜明例证。众所周知，宜家拥有长期且稳定的盈利业务，但其领导者从未醉心于昔日的成功。2011年，宜家领导层决定从根本上改变企业与环境和社会的关系，并通过果决而周密的措施迅速加以落实，包括着手评估报告公司自身及上千家供应商的碳排放量、推出严格的道德采购和可持续采购政策等。宜家领导团队梳理了公司的供应链网络后，随即设定目标，随时间的推移不断调整优化。他们将这些目标与自己的年终奖挂钩，并将可持续性列为新项目商业论证的关键评判标准。而且，最重要的是，这一切并未影响其持续为股东带来稳定的回报（另一案例请参见补充阅读欧舒丹集团实现“三重”利润增长）。2022 波士顿咨

10、询公司 5欧舒丹集团实现“三重”利润增长 欧舒丹集团（LOccitane Group）是一家专注个人护理及家居产品的国际零售企业，正致力于将“创生型”实践融入组织上下。2020年，欧舒丹宣布公司将寻求获取“共益企业”（B-Corp）认证，在社会和环境方面作出更加积极地贡献。对此，集团首席可持续发展官兼全球品牌总监阿德里安盖格（Adrien Geiger）解释称，B-Corp认证与欧舒丹追求“三重利润财务、人员和自然”的目标相一致。“欧舒丹面临的一项关键的社会责任挑战，在于如何从消耗转向再生，”盖格表示。“解决方案在于自然本身。大自然中完美解决消耗与再生难题的范例数不胜数，企业的关键在于为员工创

11、造一种使命感，同时为其提供自主行动和自发寻求解决方案的途径。强烈的使命感能够激发情感投射和梦想。人们需要从中看到对自己和社会都有益的东西。”近年来，欧舒丹不断推出更加环保和可持续的举措，如负责任采购、回收利用和产品“生态修复”计划。“我的梦想是把沐浴露瓶子扔进海洋，看着它被鱼吃掉，”盖格说道。“我们正试图穿着人字拖攀登珠穆朗玛峰。我也不知道有生之年能否实现这一目标，但这绝不意味着我们应该留在加德满都享受日光浴。”盖格表示，欧舒丹对GDP的痴迷导致公司忽视了其他一些重要的评判标准。“GDP不应成为我们衡量现实的唯一标准，”他评论道。“我们应当正视现实，放弃那些自我催眠的故事。”创生型领导方法由三

12、个方面组成，彼此之间互为依存、相辅相成。第一，创生型领导者寻求重塑和再造企业。他们深思熟虑，准确把握所要绘就的未来图景，继而通过合理的战略规划加以实现。第二，创生型领导者力求在公司内外为员工营造亲和友好的人本体验，创建富有启发性的工作环境。他们以强烈的使命感为公司指引方向，致力于激发组织各个层级人员的自主性和创造力。第三，创生型领导者通过灵活敏捷的全能团队打破组织壁垒，实现高效落实和创新。他们能够有效地凝聚员工，围绕工作做出适当的人员调整。2022 波士顿咨询公司 6换言之，创生型领导者愿景、激励与执行三者并重，头脑、心灵和双手三位一体，以此引领企业向前迈进。三者虽为不同的领导要素，但彼此之间

13、互为补充，不可偏废（参阅图1）。BCG的数据表明，当这三项要素和谐共振时，组织将释放出最大的价值潜力。然而，能够充分发挥三项要素效能的领导团队并不多见。它需要清醒的自我觉知、谦逊的个人品格，以及对于成长和进步的不可抑止的渴求。下面，我们将逐一审视创生型领导在实践中的表现。大脑重塑企业，服务所有利益相关方启思激励，营造亲和的人本体验打破壁垒，全能团队高效执行创新心灵双手描绘愿景 有魄力、可持续；抓住机遇，参与解决全球性重大问题 寻找合作伙伴，突破组织局限 押注新兴科技目标导向 以超越个体之上的宏大使命，让员工形成归属感全能团队 凝聚组织内外的相关人员；利用技术为其赋能 充分发挥科技的作用，释放人

14、力于机器无法完成之事开放透明 以事实为基础，自上而下保持清晰、开放、尊重事实的工作态度；听取组织内部的各种声音认可 激励员工，相信其可为非常之事，尊重每个人的贡献坚韧不拔 一边前进，一边调整；留出充电和恢复的时间自我反思 采取行动前按兵不动，有意识地听取相反的观点培训发展 辅导、培训，提供反馈意见，帮助他人发现并挖掘自身潜力以身作则 帮助他人解决困难；保持开放、好奇、谦逊；获得反馈并据此做出调整创造力 鼓励、扶持想象与创意庆祝鼓励 为成功喝彩，寻求进步，而非寻求完美鼓励试错 培养学习文化，允许冒险和试错兼顾利益相关方 倾听、容纳多种声音，平衡对各个利益相关方的影响同理倾听 保持存在感，面对面平

15、等交流不设限勇于担当 有时无法获得所有人的理解，但也要做出艰难决定，并勇于承担责任优先次序 简化、细化宏大目标，让所有员工都保持步调一致关怀 深度交流、同理心，全心全意付出而不求回报员工授权 尽可能减少自身决策 来源：BCG及BVA集团领导力调研，2020年10月和2021年7月；BCG分析。图1|创生型领导三要素 2022 波士顿咨询公司 7创生型领导的“头脑”：重塑企业，服务所有利益相关方对于未来，创生型领导者有着宏伟的愿景。他们寻求通过企业重塑与再造，让所有利益相关方受益。对创生型领导团队而言，ESG并非核心业务的附属，亦非装点门面的摆设。可持续实践是企业盈利能力的重要组成部分。创生型领

16、导者的目光并不局限于自身的产品和服务范畴之内，他们还会联合其他组织，重塑整个行业。他们有意在团队中培养和奖励创造性思维，不断追求新技术，将看似天方夜谭般的想法变为现实。辉瑞（Pfizer）联合其他组织，在极短的时间内生产出十亿剂新冠病毒疫苗，堪称创生型领导的典型案例。为实现这一突破，辉瑞部署尖端技术并严格分配任务的优先次序，同时保持各项工作全面开放透明，以便所有员工充分了解当前目标及自身进度。在创生型组织中，透明度可发挥双向作用，让领导团队理解一线员工的视角，并及时采取优化措施。卓越的创生型领导者，还能与组织外部的利益相关方实现同等透明度、一致性和响应度。意大利国家电力公司（Enel）是创生型

17、领导策略获得成功的又一例证。2014年，弗朗西斯科斯塔拉奇（Francesco Starace）出任Enel首席执行官。上任之后，斯塔拉奇与领导团队决定从传统电力领域向新能源转型，并在随后六年中采取了一系列大刀阔斧的转型之举：先后调查16,000余项想法和推介，并投资其中的1,000家初创公司。鼓励团队成员将20%的时间用于创新项目，建立创新和可持续文化。推出“失败乃成功之母”计划，催生创造力并鼓励团队成员承担风险。打造开放性众包平台，允许外部人员为不同创新挑战提出解决方案；目前，该平台汇聚了来自100多个国家的500,000位参与者。2022 波士顿咨询公司 8为了实现上述举措，Enel重塑

18、了公司的领导方式，摒弃个人英雄主义，转而拥抱团队领导。2021年，Enel人员与组织负责人圭多斯特拉塔（Guido Stratta）在一篇关于“软性领导力”的文章中写道：“Enel将逐步从我 走向我们。这一领导模式注重人际关系，信任和尊重每个人的才能，同时矢志不渝地朝着目标坚定迈进。”在启动这一重塑计划六年后，Enel实现华丽转身，一跃成为全球最大的新能源供应商。与此同时，Enel市值增长2.6倍，以极富魄力和创造性的愿景为股东带来了丰厚回报。创生型领导的“心灵”：启思激励，营造亲和的人本体验创生型领导者笃信“以人为本”的理念，通过卓越的上海品茶和工作环境帮助员工展现最佳状态。员工天然地渴望被

19、认可和归属感，他们需要超越个体之上的宏大使命体现自身价值。BCG调研显示，员工希望领导者具备的四大品质都与“心灵”有关（参阅图2）。=头脑=心灵=双手排名认可培训发展同理倾听关怀全能团队员工授权创造力勇于担当坚韧不拔自我反思12345排名678910 来源：BCG及BVA集团领导力调研，2020年10月和2021年7月；BCG分析。图2|员工最看重的领导品质均与“心灵”相关 2022 波士顿咨询公司 9创生型领导者通过更加贴近员工的人际关系实现上述目标。他们富有同理心，全心全意地付出而不期望获得任何回报，尤其是在困难时期。他们反对各自为营，提倡融入团队。他们将培训和发展视为首要任务，推动技能提

20、升和技能习得，帮助员工充分释放自身潜力，从而满足永动不息的转型之需。他们不苛求完美，更乐于为每一次成功、学习和进步而鼓掌喝彩。最重要的是，创生型领导者发自内心地爱护自己的员工，而且不局限于工作之内。正如思科（Cisco）执行副总裁兼首席人事、政策和目标官弗朗辛卡苏达斯（Francine Katsoudas）所言：“即使在周末，思科也同样关心自己的员工。”疫情暴发之初，她就提醒领导团队为业务经理提供更多支持，反映出思科一直倡导的24/7全天候关怀的理念，同时也促使思科大幅增加心理健康资源储备，有效地满足了员工在疫情期间的需求。思科关心自己的员工，并没有其他私心杂念，而是因为这本就是正确的做法，卡

21、苏达斯如是说。只不过正确的做法恰好对公司有益而已。2021年，思科被财富 杂志评为全球最佳雇主。百思买（Best Buy）领导团队在“心灵”维度的工作同样非常出色。在前CEO休伯特乔利（Hubert Joly）的领导下，百思买围绕员工体验实现了扭亏为盈的逆转，公司股票则创下约20%的年回报率。2021年，乔利在接受哈佛商业评论采访时表示：“每个人都跟我说要裁员、要关店、要节流，不外乎企业脱困的老三样。但是，我认为扭亏应当从倾听一线员工的心声开始。他们手中才有你需要的答案。于是，我在圣克劳德（明尼苏达州）的一家门店度过了第一周。我跟其他员工一样，身穿蓝色衬衫和卡其裤，名牌上标着见习CEO，只为听

22、取他们的意见。”“裁员是最后一张牌，”乔利说道。乔利和他的领导团队没有选择粗暴地裁员降本，而是努力寻求通过创生型方案解决问题。“每个人都希望为他人做些有益之事，然后思考如何将其与工作联系起来。营造一个人性化的工作环境，在员工之间建立人性的连接，让他们成为最好、最帅、最优秀的自己。”不过，人本体验可能正是领导者最常忽视的方面。在协助客户开展重大转型的过程中，BCG发现领导者在这些方面所投入的时间和精力最少（参阅图3）。2022 波士顿咨询公司 10值得注意的是，我们的调研同样表明，发达经济体的员工比其他地区更加注重“心灵”维度的领导要素（参阅图4）。38%27%35%头脑重塑企业，服务所有利益相

23、关方心灵启思激励，营造亲和的人本体验双手打破壁垒，全能团队高效执行创新领导者对各个维度的理想重视程度领导者对各个维度的实际重视程度29%38%33%X1.3X0.7X1.1 来源：BCG及BVA集团领导力调研，2020年10月和2021年7月；BCG分析。图3|领导者需要更加重视“心灵”维度的工作头脑重塑企业，服务所有利益相关方心灵启思激励，营造亲和的人本体验双手打破壁垒，全能团队高效执行创新创造性（22%）自我反思（21%）开放透明（20%）认可（30%）培训发展（28%）同理倾听（28%）全能团队（23%）员工授权（23%）勇于担当（22%）自我反思（24%）创造性（18%）兼顾利益相关方

24、（17%）认可（35%）培训发展（30%）同理倾听（30%）以身作则（23%）全能团队（23%）员工授权（21%）开放透明（26%）描绘愿景（25%）创造性（24%）培训与发展（24%）关怀（24%）同理倾听（24%）员工授权（25%）勇于担当（24%）全能团队（23%）33%33%33%巴西、中国、印度27%41%32%智利、法国、德国、西班牙、英国、美国29%38%33%整体 来源：BCG及BVA集团领导力调研，2020年10月和2021年7月；BCG分析。图4|发达经济体员工更加注重领导力的“心灵”要素 2022 波士顿咨询公司 11创生型领导的“双手”：打破壁垒，全能团队高效落实和创新

25、创生型领导者重塑领导方式，将其变为一项团队运动。在多变而复杂的世界面前，昔日风光无限的个人英雄式CEO已走下神坛，难现当年之勇。相反，创生型领导汇聚组织内外部具备不同视角的人员，反映各种声音和利益相关方的需求，并组建多元而包容的全能团队，以高效、授权、跨职能的方式灵活敏捷地落实和创新。这些团队行动迅速、步调一致，他们能够根据多变的环境适时调整，更关注球的落点而非在空中飞行的过程。全能团队的成员来自哪个组织或哪个部门并不重要，因为他们主要对团队负责。创生型领导的任务，在于掌握冲刺与恢复之间的平衡，以此磨炼团队的韧性。创生型领导者可通过多种方式组建全能团队和组织。首先，他们可以直接与团队成员互动，

26、出席团队活动、视频会议或其他场合，甚至可以像乔利一样出现在工作一线，体验自下而上的视角。其次，创生型领导者应当确保团队服务于总体目标或战略，将组织凝聚为一个整体。他们视自己为“清道夫”，甘当蓝领帮助组织解决问题。第三，创生型领导者把决策权交给团队，但将责任留给自己。他们有勇气做出艰难的决定，也愿意为之承担后果，有时甚至无法得到所有人的认同。他们将AI和其他前沿技术融入工作流程，释放人力用于解决机器无法解决的问题。创生型领导者也希望成为榜样：他们开放、好奇、脆弱而谦虚，他们寻求反馈，进而根据反馈采取行动。他们鼓励试错，奖励冒险和持续改进。最后，创生型领导者拥抱合作伙伴的生态系统，尤其是有助于增强

27、AI和数字化能力的生态。这些生态系统需要领导者对其直接控制之外的人施加影响。对许多领导者而言，这可能意味着开发新的能力。更广泛地说，创生型领导者需要接触外部世界，维护与外部利益相关方的关系，并对其施加影响力。此外，他们还是社交媒体达人。2022 波士顿咨询公司 12在战略执行和创新速度方面，辉瑞堪称团队协作的典范。2020年初，辉瑞开始在公司上下推动生产新冠病毒疫苗的计划。在此过程中，辉瑞联合德国mRNA疫苗专业研发公司BioNTech和众多学术专家，共同组建全能高效团队，发挥了关键作用。辉瑞首席科学官兼全球研发和医疗组织总裁迈克尔多尔斯滕（Michael Dolsten）表示，公司员工对于能

28、够参与解决这一紧迫的全球性问题备受鼓舞。“每个人都觉得，个体也可以为团队目标做出巨大贡献，”他说道。多尔斯滕将召集团队行前所未有之壮举的功劳归功于公司CEO艾伯乐（Albert Bourla）。大家共同肩负的使命感打破了部门之间的壁垒。辉瑞成就了“一支势不可挡的团队”，他说道。“我们需要研发、生产，每位员工都拿出了自己最优秀的一面。”为了实现这一目标，辉瑞在研发、生产和其他业务部门中组建了跨学科团队。此外，在时间规划方面，辉瑞没有采用各个流程线性相加的传统方法，而是预设了八个月的整体期限，然后统一分配各个环节的时间，并尽可能地将串行流程改为多头并进。这些措施最终帮助辉瑞在北半球入冬前生产出了疫

29、苗，而八个月的期限更为这一壮举增添了传奇色彩。多尔斯滕预计，整个开发过程通常需要七到八年的时间，但辉瑞团队“不想让其他团队失望”。如今，辉瑞多学科团队与外部合作方联手取得的成绩有目共睹。2021年底，辉瑞已在全球范围内交付超过十亿剂新冠病毒疫苗。创生型领导的实践之路当然，领导团队不能将打破组织壁垒、组建全能团队的希望寄托于疫情的推动。那么，领导者需要采取什么行动？领导者面临的形势，是否允许其重塑企业、改善员工的人本体验，并通过强大的团队加以落实和创新？如果这些愿景目前无法实现，应当如何一步一步接近目标？创生型领导者认为，企业对于社会和地球的责任是其核心价值所在，绝非发展过程中必须付出的代价或成

30、本。“2022 波士顿咨询公司 13如前所述，创生型领导是一项团队运动，单靠个人的力量无法实现。从“我”到“我们”，领导者需要以团队行为赢得整个组织的信任，并进行持续反馈、反思和辅导。不同领导团队的实践路径千差万别，因为没有两个团队的起点或需求是完全相同的。创生型领导的秘诀在于长期地坚持和不懈地追求。如同健康的生活和强健的体魄一样，创生型领导的养成需要从根本上改变生活方式，而不能依靠一时兴起的训练或节食。不论您已行至中途还是刚刚上路，下列建议都可帮助领导者和领导团队向“创生型”方法迈进，通过“头脑”、“心灵”和“双手”帮助领导者及其团队明确自己的使命。“头脑”可采取以下方法：询问自己和团队成员

31、，组织需要采取哪些举措才能将碳足迹减少一半？如何保证整体业务正常运行？需要多长时间完成？能否将时间压缩一半？召集员工、客户、供应商、和外部利益相关方代表举行月度反馈会议，就组织如何进一步改善环境和社会影响征求建议。如何在提高盈利能力的同时，实现这一目标？有哪些颠覆性技术可供利用，包括人工智能和深科技等。需要建立哪些合作关系？“心灵”可采取以下方法：团队会议结束前，预留几分钟时间反思组织的目标：认可团队的成就，同时探讨如何为实现组织目标做出贡献。征求团队的反馈，就会议成效及待改进之处征询团队建议。养成习惯，每周或每月执行一次。2022 波士顿咨询公司 14 每个季度至少拿出几天时间深入一线员工，

32、了解他们的日常工作、倾听他们的声音和关切。走马观花式的握手寒暄或参加视频会议无法看到水面以下的冰山，“在场”的意义不在于开会或与团队成员见面，它要求领导者拿出足够的时间融入和接纳，真正理解团队关于改进的想法或需要帮助之处。制定完善的计划，为团队成员及其家庭提供一流的福利和支持。不妨先从了解团队成员的真实需求和珍视的事物入手，还应注意不同员工群体的需求也有所差异。然后，有的放矢地采取一系列行动，改善对员工的支持。每周抽出一个小时时间与团队初、中、高级成员或合伙人进行一对一会谈，了解他们的家庭生活和对于工作的感受。不必设置任何议程，只需倾听和建立心灵的沟通。“双手”可考虑以下方法组建全能团队，打造

33、其他能力：询问自己，工作中的哪些重要事项可通过组建内外部跨职能团队更好地完成？哪些工作需要更多员工突破当前团队的职责边界？如何为他们提供所需帮助？每月邀请不同领域的团队成员进行反馈，并就如何更好地利用技术改进工作提出意见和建议。您的团队成员是否拥有合理决策所需的数据类型和数据规模？他们手中的技术工具是否有助于组建全能高效团队？选择一到两个领域提升自身的技能，如AI、大数据和虚拟协作工具等，然后与他人讨论学习成果。我们欣喜地看到，创生型领导团队开始在世界各地生根发芽。他们致力于为员工、社会和地球塑造更加美好的愿景，让未来充满阳光和希望。他们立足企业，在地球资人本体验可能正是最常为领导者所忽视的方面。“2022 波士顿咨询公司 15源陷入枯竭之际挺身而出，努力推动资源的可持续利用。在历史的车轮不断加速转向的重大时刻，世界呼唤勇于担当且能造就深远影响的领导者。创生型领导者正以实际行动响应时代的召唤。