2007至2012年前五大客户占比迅速下降 原图定位 1.2.2. 2008 年重塑品牌,营销改革后直破百亿 铁腕治理开发品牌乱象,重塑市场秩序。2002-2007 年公司通过工商联合开发模式,借助经销商的优势资源实现自身的飞速发展,但也如五粮液一样,未能避免开发品牌众多所带来的诸多问题。在品牌上,山西汾酒品种多达 300 多种,其中很多是经销商自己开发的品牌,造成品牌价值稀释,主要品牌不突出;在价格上,由于开发产品的“差别性”返点,市场串货泛滥,假酒横行,造成价格体系混乱;在渠道控制力上,由于公司实行品牌总代理制度,前五大客户占比甚至超过 50%,公司对渠道的控制力较弱。2007 年底公司开始治理混乱的销售体系,到 2008 年新营销总监郑开源上任后,通过市场、产品、渠道三聚焦战略,铁腕治理开发品牌乱象,重塑市场秩序。一是开始清理现有产品系列,对经销商品牌进行重新梳理,收回部分产品的总代理权,2007 年汾酒品类从 300 个缩减到 120 个,到 2008 年总品牌数缩减至 100 个左右,到 2009 年老白汾开发品牌仅剩 30 个左右;二是提高工商联合产品的出厂价,取消差别性“返点”,统一市场价格;三是通过识别码等手段,尽可能防止串货泛滥;四是加紧建设自己的销售队伍,提高直销的比例。由于对销售体系的整顿, 2008 年公司营收降低 18.2%,归母净利润降低 31.8%;公司省外取消总经销商制度,省外收入下降 37.13%,省外收入占比降至 35.28%,下降 12.87Pct。