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事业不歇，重塑不止

尽管互联网引领平台变革已有二十年的历史，但探寻未来发展之旅从未停歇。发展趋势始终不明朗。如今，“赢者通吃”型企业在不断增加，但协作式生态系统同样日渐盛行。即使在一些竞争日益激烈的行业，创新也未曾放慢步伐，当然这并不出乎意料。未来究竟该选择怎样的发展道路？蓬勃发展的企业不会静静等待下一个转折点的出现，也就是新技术、新业务模式或新生产方式闪亮登场之时。他们深知，重塑企业的关键不是等待时机，而是不懈努力。必须以坚韧不拔的精神开展持续重塑，这意义比以往任何时候都更为重大。即使现状不错，也要居安思危，不断寻求并实施变革。（关注“三个皮匠”微信公众号，回复“传统企业逆袭”获取PDF原文）

对于市场竞争态势日渐减弱的成因和后果，经济学家和战略家争论不休。这一方面是由于市场主导权集中到少数数字技术企业的手中；而另一方面，也受到很多结构性因素的影响。最高层主管可能并未确切了解周围环境发生的变化。这些受访企业对于未来几年业务格局变化的预期各不相同，莫衷一是。

对于未来业务重点是否会从传统成熟市场转向新兴市场，持正反观点的最高层主管势均力敌。多年来，高管们一直预计企业将朝开放创新（向外采购）方向发展；而如今，越来越多的最高层主管预计将重回专利创新之路。但也有许多最高层主管提到了协同创新的新能力和新意向。

尽管如此，最高层主管在价值主张变化及价值链扩张趋势这两个方面达成了一致意见。2/3（68%）的最高层主管预计企业的关注点将从产品转向客户体验。同时有 63% 的最高层主管认为，大多数企业将继续拓展自身的业务合作伙伴网络。

在未来的两到三年，影响企业的最重要的外部力量有哪些？

市场因素重回第一位，主要体现在竞争日益激烈、客户喜好不断变化；而技术因素则下滑至第二位。人员技能大幅蹿升至第三位，这说明企业对于人才和思想等无形资产价值的认识有所增强（见图 1）。

颠覆潮头，自信起舞：传统企业大步向前

对于大多数行业，颠覆并非来自初创公司或数字巨头，而是已经在业内占据主导地位的传统企业。这些传统企业拥有开拓数字技能、培育创新人才和构建平台业务模式等多项战略，同时还与供应链上下游企业协作，甚至与他们共享实体资产和人员技能。

传统企业通过投资区块链、物联网等促进数据共享的技术，将其管理基础设施和资产的专业知识转化为重要的颠覆性优势。这些业绩超越同行的传统企业持续快速构建原型，并鼓励快速失败和成功创新。

数字巨头广泛采用平台业务模式，逐步掌握发展主导权。而如今，颠覆者蜂拥而至。

为追求零边际成本的优势，57% 制定了颠覆性战略的企业都建立或拥有平台业务模式。通过统筹资产（而不是拥有资产），他们能够充分利用业务网络效应，快速扩大规模（见图 3）。各行各业中各种各样的企业纷纷投资于平台模式。根据我们对受访最高层主管所作回答的分析，以及公开的金融和宏观经济数据，保守估计未来两到三年，重新分配给此类“赢者通吃”型业务模式的资本可能达到 1.2 万亿美元，相校于目前已确知的大约 4,200 亿美元的投资规模，增幅高达 174%。

重塑之旅，建立信任：通向个性化的道路

无论规模大小，企业都将创造个性化的客户体验作为首要任务。而在此方面最有成效的企业都在用设计思维来管理复杂性、统筹各渠道并真正理解客户的动机。

通过从客户的角度考虑问题，企业可以与客户建立紧密联系。很多行业中，客户甚至成为产品计划与产品设计的合作者。成功实现个性化体验的企业知道怎样利用数据识别未被满足的客户需求，他们尽一切努力利用人工智能和认知解决方案挖掘客户洞察，为其创造愉快体验，然后将客户变为企业的拥护者。

对受访最高层主管所作回答进行的判别分析表明，有一个因素可以最明显地区分领先企业（重塑者）与其他企业，那就是能否运用数据发现未满足的客户需求。80% 的重塑者表示，他们能够非常有效地发现新的客户需求或者未得到满足的客户需求（见图 4）。此外，表明完美完成这项任务的重塑者较实践者高出三倍。

积极求证，防止机遇失之交臂

重塑者擅长于设计思维者常用的一些极有影响力的活动，如客户协作，以及详细的客户体验之旅路线图。这些活动有助于设身处地地理解和洞察客户想法，并引发同等重要的二阶效应。他们秉持信任和责任的理念。

重塑者深刻理解“与客户共创”所蕴含的价值。2/3 的重塑者表示，他们可以十分有效地开展客户协作，共同打造新产品和新服务。此外，68% 的重塑者将客户反馈整合至各项规划和设计流程之中（见图 5）。

“与客户共创”概念大约在十年前首次提出，现已变得越来越普及。谷物早餐、羹汤、鞋子、拖拉机、汽车、火箭飞船，凡是能够想到的，都有人愿意共创。有些企业将此发挥到极致。

共创社区是获得客户洞察的丰富源泉，但为了充分理解各类数据，重塑者还需绘制客户体验之旅路线图。足有 65% 的重塑者表示，他们非常有效地创建了详细的客户体验之旅路线图，相比之下仅有 45% 的实践者这样表示 — 这也是两类群体最重要的客户能力差距之一（见图 6）。

统筹谋划，迎接未来：拉动平台业务模式

采用平台业务模式的企业主宰自己的市场领域，并可轻松占领新市场，获得高收益。通过该平台，企业得以与客户直接联系。

无论处于何种行业或市场领域，成功的平台运营者拥有某些共同点：他们创造一个可以使运营者、合作者、竞争对手甚至客户等各方共同营造客户体验的环境。运营者充分利用该平台生成的大量数据。这些数据经过合理分享和使用，即达到持续重塑的效果。最后，他们还致力创新。平台运营者在物联网、人工智能与区块链等技术上投入大量资金，以使用、共享和分析数据，并为平台参与者生成数据。

随着业务生态环境的演变以及合作关系的扩展，平台模式将迅速发展，并引发进一步的颠覆，持有明确平台战略的进入者才能从中获益。

哪家企业不想成为亚马逊或阿里巴巴呢？在平台业务模式的支持下，他们主宰自己的市场领域，并轻松进入新市场。通过统筹消费者与生产商之间的直接互动，他们可以创造令人炫目的网络效应。

平均而言，平台统筹者比其他业务模式的收入增长更快，创造的利润也更高，市场估值最高可比收入高八倍（见图 7）。18 在每个行业，少数勇于冒险的企业率先进军平台领域，接着其他企业纷纷效仿。

抢占先机

对于某些企业而言，生态系统推动建立平台。此类企业加入生态系统，建立牢固的合作关系，并逐渐成为数字平台的统筹者。他们培养自身能力，充分利用生态系统的资源和优势，平台业务模式自然就水到渠成。

为确定哪些企业可能抢占先机，我们按照数字化重塑阶段再次审视了三个群体：领先者群体“重塑者”、中间群体“实践者”，还有处于初级阶段的“渴望者。

重塑者善于开展密集的生态系统协作，在采用平台业务模式方面一马当先（见图 9）。13% 的重塑者是平台运营者，相比之下仅有 10% 的实践者和 7% 的渴望者担任平台运营者角色。注入平台的大部分资本源自重塑者，目前遥遥领先于其他两个群体。

积极创新，与时俱进：企业实现敏捷运营

最富有远见的高管们正在重新定位他们的企业愿景、上海品茶与企业运营，以促进敏捷运营，并为协作与试验提供支持。这些积极进取的领导者们正在从自上而下的管理模式向自治模式转变，激励员工共同重塑企业的战略方向。此外，他们还创造更流畅的工作结构，鼓励组建跨职能团队和快速行动。

重视敏捷性的企业愿意奖励尝试，积极响应市场变化。这些领导者信任员工们的想法和每个团队的行动方案，不担心团队发现自 己的观点在前进过程中不断转变。通过敏捷运营，这些企业与客户 — 对他们来说最为重要的人 — 联系更为紧密。