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1、 证券研究报告 请务必阅读正文之后的免责条款 走向品牌联盟时代走向品牌联盟时代 物业管理行业专题研究报告2020.6.9 中信证券研究部中信证券研究部 核心观点核心观点 陈聪陈聪 首席基地产业分析 师 S47 张全国张全国 地产分析师 S01 联系人：李金哲联系人：李金哲 传统思路难以解决规模经济门槛高和增值服务专业要求高传统思路难以解决规模经济门槛高和增值服务专业要求高的难题。我们相信，的难题。我们相信， 品牌联盟可能是解决行业重复研发，重复投入问题的最好办法，品牌品牌联盟可能是解决行业重复研发，重复投入问题的最好办法，品牌联盟可能联盟可能 走向专

2、业化，走向专业化，推动服务水平再上档次推动服务水平再上档次。我们看好物业管理品质龙头的投资价值。我们看好物业管理品质龙头的投资价值。 繁荣之下的隐忧：难以达标的规模经济和不够专业的增值服务。繁荣之下的隐忧：难以达标的规模经济和不够专业的增值服务。由于物业管理 行业管理半径约束， 人才储备制约， 企业要达到科技应用和增值服务发展的规模 经济门槛并不容易。现实中，行业科技和增值服务重复投入严重。而且，客户对 增值服务要求多元，企业难以在每个领域都极具专业性。 传统思路难以传统思路难以快速达到规模经济和增值服务专业化快速达到规模经济和增值服务专业化。持续提升公司在管面积， 对内受制于管理半径，对外受

3、制于可并购面积不足。向中小公司管理输出，并不 能形成稳固的品牌协同， 也不能大范围高品质全面落地增值服务， 甚至有损害公 司整体品牌形象风险。 和专业服务商成立合资公司常常有效， 但有时候却存在商 业逻辑根本冲突，单项服务收益最大化并不一定等于增值服务体系价值最大化。 品牌联盟品牌联盟走向规模化和专业化的新通路。走向规模化和专业化的新通路。区别于管理输出，品牌联盟可能 是双向的，深度的，可能是建立在持有股权这一利益基础上的，联盟成员不是为 了简单获得管理费，而是为了聚焦某一个领域的增值服务（科技应用）培育，享 受联盟其他成员的专业服务能力(科技应用能力)的好处。 超级品牌组合未来可期。超级品牌

4、组合未来可期。我们认为，由于底层基础服务没有规模经济，公司合 并的管理整合代价也很大， 品牌联盟未必意味着企业合并。 但由于增值服务和科 技应用存在显著规模经济， 品牌联盟的确可能意味着企业运营效率大幅提升。 联 盟可能推动企业发展提速，依托联盟可能诞生最具专业性的增值服务体系。 风险提示：风险提示：我们对品牌联盟的分析，只是目前基于个别公司实践的一种推想，尚 有待进一步的行业演变去验证。 安全边际强，向上弹性大，看好板块机遇。安全边际强，向上弹性大，看好板块机遇。我们认为，各大物管企业的潜能营 收规模庞大，具备安全边际。而企业专业能力可能进一步提升，规模瓶颈可能得 到突破，品质龙头公司有向上

5、弹性。我们看好物业管理板块，推荐保利物业，招 商积余，绿城服务，新大正，中海物业，永升生活服务和碧桂园服务。 重点公司盈利预测、估值及投资评级 公司名称公司名称 评级评级 股价股价 EPS（元）（元） PE （元）（元） 19A 20E 21E 22E 19A 20E 21E 22E 绿城服务 买入 9.30 0.15 0.21 0.30 0.37 62.7 45.3 31.1 25.3 招商积余 买入 30.50 0.27 0.61 0.84 1.10 113.0 49.8 36.3 27.6 保利物业 买入 76.36 0.92 1.45 2.11 3.02 83.0 52.7 36.1

6、25.2 永升生活服务 买入 10.49 0.13 0.24 0.36 0.53 78.2 44.3 28.9 19.9 中海物业 买入 7.81 0.16 0.22 0.30 0.41 48.8 35.5 26.0 19.0 新大正 买入 56.96 0.97 1.19 1.62 2.20 58.7 47.9 35.2 25.9 新城悦服务 买入 17.72 0.34 0.48 0.71 0.99 52.1 36.9 25.0 17.9 碧桂园服务 买入 33.16 0.61 0.89 1.22 1.61 54.6 37.2 27.2 20.6 资料来源：Wind，中信证券研究部预测 注：股

7、价为 2020 年 6 月 8 日收盘价，除中海物业外， 股价为人民币，以比较 EPS 物业管理物业管理行业行业 评级评级 强于大市强于大市（维持维持） 物业管理物业管理行业行业专题研究报告专题研究报告2020.6.9 请务必阅读正文之后的免责条款部分 目录目录 难以达标的规模经济和不专业的增值服务难以达标的规模经济和不专业的增值服务. 1 非标服务，难以快速达到规模门槛 . 1 行业智能化系统重复开发建设现象明显 . 1 社区增值服务面临多样性和专业化巨大矛盾 . 2 传统思路的困境传统思路的困境. 4 传统思路一：持续提升公司在管面积 . 4 传统思路二：向中小物业管理公司管理输出 . 5

8、 传统思路三：和专业服务提供方深度合作 . 6 品牌联盟品牌联盟破局专业化和规模经济的新通路破局专业化和规模经济的新通路 . 7 什么是品牌联盟？ . 7 为什么会出现品牌联盟？ . 7 怎样建立品牌联盟？ . 8 走向品牌年代的超走向品牌年代的超预期表现形式预期表现形式 . 8 加速建立行业超级品牌组合. 8 增值服务专业能力的快速提升 . 9 增加品质物业管理公司的资金投向 . 9 品牌联盟未必等于进一步并购 . 10 关于绿城服务的新思考关于绿城服务的新思考探索新边疆，培育新能力探索新边疆，培育新能力 . 10 行业风险提示行业风险提示 . 11 安全边际强，向上弹性大，看好板块机遇安全

9、边际强，向上弹性大，看好板块机遇. 12 mNpQrQoNnQnMyRmOzRtPwOaQdNaQnPmMtRnNjMoOpRfQqRnN9PqQyRvPnNmONZnQzR 物业管理物业管理行业行业专题研究报告专题研究报告2020.6.9 请务必阅读正文之后的免责条款部分 插图目录插图目录 图 1：2019 年社区增值服务占总收入比例 . 1 图 2：万科物业二手业务覆盖 48+城市，1000+住宅项目 . 1 图 3：万科物业的智能化产品：黑猫三号智能通行系统 . 2 图 4：千丁互联的集成解决方案 . 2 图 5：受访者不同增值服务社区接纳度得分一览 . 4 图 6：受访者最喜欢哪项增值

10、服务 . 4 图 7：绿城服务合同面积和在管面积 单位：百万平米. 4 图 8：永升生活服务合同面积和在管面积 单位：百万平米 . 4 图 9：绿城服务的人才培养体系 . 5 图 10：科技应用从总部投入到降本增效 . 7 图 11：北京街头物业管理宣传条幅 . 13 图 12：北京街头物业管理宣传条幅 . 13 表格目录表格目录 表 1：不同企业科技投入的优劣势 . 2 表 2：各物业管理企业业主增值服务开展情况 . 2 表 3：保利物业美居业务发展路径 . 3 表 4：绿城服务和万科物业的联盟体系 . 5 表 5：绿城服务在增值服务上的一些合作对象 . 6 表 6：从品牌联盟走向品牌同盟

11、. 8 表 7：超级品牌物管企业联盟长期前景展望 . 9 表 8：部分品牌物业管理公司之间的股权合作 . 10 表 9：万豪酒店旗下的品牌 . 10 表 10：绿城服务估值简表 . 11 表 11：上市公司近期配售及融资情况 . 12 表 12：部分龙头公司潜能营收测算表 . 12 表 13：物业管理行业估值表 . 13 物业管理物业管理行业行业专题研究报告专题研究报告2020.6.9 请务必阅读正文之后的免责条款部分 1 物业管理行业未来的竞争格局，究竟是龙头不断抢占市场份额，还是市场集中度保持 基本稳定？龙头公司不断占据新市场份额，究竟是依靠内生规模增长，还是外部并购？企 业如何解决规模经

12、济和非标服务管理难题？ 难以达标的难以达标的规模经济和规模经济和不专业的不专业的增值服务增值服务 非标服务，难以快速达到规模门槛非标服务，难以快速达到规模门槛 物业管理行业的基础服务部分标准化程度低，过快扩张面积往往导致服务品质下降。 并购扩张也需要品牌整合，轻资产行业并购的难度不小。 但增值服务和科技赋能又必须有一定的规模。如果没有一定的规模，尤其是单位区域 的密度，则很多增值服务（比如二手房中介）无法有效开展，科技系统的固定投入也无法 分摊到更多的用户上去，达到规模经济。当然，增值服务的规模门槛因事而异，对于广告 的规模经济密度，不等于对房屋中介服务的增值服务密度。 图 1：2019 年社

13、区增值服务占总收入比例 资料来源：各公司公告，中信证券研究部 图 2：万科物业二手业务覆盖 48+城市，1000+住宅项目 资料来源：万科物业 换言之，一边是企业构筑科技门槛，发展增值服务需要一定的规模；另一边则是，企 业达到一定规模所需要的时间很长，且其间存在品牌声誉风险。 行业智能化系统重复开发建设现象明显行业智能化系统重复开发建设现象明显 在科技投入方面，智能化设备投入最为重要。智能化设备投入，能够使得物业服务企 业在保持一定服务品质的情况下，优化人员配置，应对人工成本上涨，实现单盘模型的跑 通和盈利模式的持续。 可是现实状况也不令人满意。数据应用系统遍地开花，增值服务 App 竞相上线

14、，但作 为个体而言每个物业管理公司的用户数量都仍然有限，重复开发，重复运营对行业来说是 一种浪费。一方面，是中小公司没有足够的资金来维持稳定的科技应用团队规模，无法有 效实现产品迭代。 另一方面， 则是智能化系统重复开发， 单个系统所适用的规模则不够大。 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 新城悦服务 永升生活服务 中奥到家 绿城服务 蓝光嘉宝服务 保利物业 彩生活 佳兆业美好 雅生活服务 滨江服务 碧桂园服务 中海物业 物业管理物业管理行业行业专题研究报告专题研究报告2020.6.9 请务必阅读正文之后的免责条款部分 2 图 3：万科物业的智能化产品：黑猫三号智能通行系统 图

15、 4：千丁互联的集成解决方案 资料来源：万睿科技官网 资料来源：千丁互联官网，中信证券研究部 表 1：不同企业科技投入的优劣势 投入方式投入方式 优势优势 劣势劣势 适应企业适应企业 采购 成本低，只有采购成本 很难集成升级， 客户体验很 难提升 规模小 自我研发 能够将智能化产品集成到物业服务各个 环节，技术能够持迭代，持续提升客户体 验，增加业主生活便利度和舒适度，增强 业主满意度和服务粘性。 成本高， 需要建立和培养科 技团队 规模大，追求客户满意 度和客户粘性，能够承 担科技投入。 资料来源：中信证券研究部 社区增值服务社区增值服务面临面临多样性和专业多样性和专业化巨大化巨大矛盾矛盾

16、居民对社区增值服务的需求是一个整体，企业只有在多个不同的赛道开展社区增值服 务，才能最大限度提升社区私域流量的价值。也只有高度多元的增值服务体系，才能提高 业主满意度。 在实践过程中，几乎所有大物业管理公司的社区增值服务，都是多领域的。 表 2：各物业管理企业业主增值服务开展情况 单位：百万元 公司公司 业务类型业务类型 具体内容具体内容 2019 年收入年收入 同比同比 碧 桂 园 服 务 整体 全周期小区生活服务 865.2 107.4% 家政服务 274.6 207.8% 拎包入住服务 小区传媒服务 93.8 218.0% 增值创新服务 房地产经纪服务 园区空间服务 雅 生 活 服 务

17、整体 485.3 68.1% 生活及综合服务 物业维修、家政服务、小区团购、综合咨询服务等。推行小雅系列居 家服务，打造乐享生鲜、乐享果园、乐享酒庄、乐享粮仓四大新零售 子品牌 171.1 52.4% 小区资源服务 会所经营服务、物业租赁服务、小区广告、停车场管理服务、小区资219.0 108.4% 物业管理物业管理行业行业专题研究报告专题研究报告2020.6.9 请务必阅读正文之后的免责条款部分 3 公司公司 业务类型业务类型 具体内容具体内容 2019 年收入年收入 同比同比 产的经营及二手房中介服务 家装宅配服务 拎包入住，毛坯房精装修一站式服务及存量项目房屋翻新 95.2 33.3%

18、绿 城 服务 整体 幸福生活服务商 1,912.8 46.0% 园区产品和服务 标准序列产品（包括大米、季节性水果、生鲜食品；节日性产品；绿 橙生鲜（生鲜店+前置仓+小区闪送） 541.5 123.9% 居家生活服务 四季生活到家服务平台，包括高端养护、家政清洁、空调维修及养护、 拎包入住 116.2 37.7% 园区空间服务 广告招商及运营 203.7 -10.9% 物业资产管理服务 绿城置换、一手房及尾盘代销、车位业务 859.6 19.5% 文化教育服务 早教品牌奇妙园，MAG 191.7 436.3% 保 利 物业 整体 1,154.3 85.2% 美居 精装加载、房屋焕新及智能家居

19、192.5 小区零售 产地直供、集中采购、前置仓储提供产品 119.3 车场管理 182.7 小区媒体 立体化的媒体营运价值链 65.4 小区空间管理 场地出租、快递服务、充电服务、共享服务、回收服务 136.7 小区便民及其他 供家庭保洁、家政维修、主题教育、租售经纪等多元化小区便民生活 服务，及垃圾清运等物业专项服务 457.7 新 城 悦 服 务 整体 176.1 267.7% 新悦荟公共资源管理 经营及管理经业主授权公共区域，如出租广告区域 23.3 新橙居广泛装修 室内装饰及装修以及家具、家电等购买协助 79.8 新橙社APP 经营业务 在线购物、家用电器保洁及维护以及旅游信息、家政

20、服务等 12.1 136.8% 橙享家资产管理 停车位销售；二手房租售中介；商铺招商运营 60.9 永 升 生 活 服务 整体 483.2 143.5% 家居生活服务 房屋装修、上门维修、团体购买、拎包入住及水电费收集 263.1 191.0% 停车位管理及租赁服务 租赁及管理停车位所得费用 69.7 108.7% 物业经纪服务 公寓及停车位的代理销售服务 101.9 133.4% 公用区域增值服务 租赁及管理公用区域之服务收入 48.6 56.7% 资料来源：各公司公告，中信证券研究部 但这就产生了一个专业性不足的问题。物业管理公司能既擅长零售又精通二手中介代 理，既开展家装业务又运营媒体吗

21、？从商业常识来看，横跨这么多领域是难以足够专业化 的。即便和专业化的合作伙伴合作愉快，物业公司也必须承担增值服务品控和售后的一些 责任。 表 3：保利物业美居业务发展路径 时间时间 内容内容 2018 年 1 月 业务萌芽，保利时代天悦项目精装加载项目试点成功，销售额破千万。 2018 年 7 月 战略商定，成立精装加载专业公司势在必行，拟定公司名称保利和加。 2018 年 10 月 成都创智锦城精装公寓开展精装加载运营业务，销售额逾 200 万元，转化率近 40%。 2018 年 12 月 武汉保利新武昌、佛山保利诺丁山项目和加样板间与地产工地开放日同步开放。2018 年 实现营收超 580

22、0 万元。 2019 年 深度挖掘客户需求，精准定制，围绕精装加载、房屋焕新及智能家居三大服务范围，旨在 提供从设计、安装、交付到维保的全屋配套解决方案。实现收入 1.92 亿元，占小区增值 服务总收入的约 16.7%。 资料来源：保利和加微信公众号，保利物业公告，中信证券研究部 物业管理物业管理行业行业专题研究报告专题研究报告2020.6.9 请务必阅读正文之后的免责条款部分 4 图 5：受访者不同增值服务社区接纳度得分一览 资料来源：中信证券研究部 详见物业管理行业专题研究报告 问卷调查消费者评价(2020-3-24) 图 6：受访者最喜欢哪项增值服务 资料来源：中信证券研究部 详见物业管

23、理行业专题研究报告 问卷调查消费者评价(2020-3-24) 传统思路的困境传统思路的困境 传统思路一：持续传统思路一：持续提升提升公司公司在管面积在管面积 持续提升公司在管面积，尤其是持续提升公司所在区域的服务密度，的确是突破规模 经济瓶颈，发展优势增值服务的重要办法。 但增量面积的提升终究有尽头，新房竣工交付所带来的确定性增长将随着开发周期的 见顶而见顶。存量房在管面积的提升空间巨大，存量房在管面积提升需要一定的品牌美誉 度，兼顾品牌美誉度的面积扩张不可能很快。 服务行业人才培养需要时间，尤其对服务品质有较高要求的企业而言，品牌的维护、 文化的传承、体系的健全，均需要企业内部自上而下不断努

24、力以及企业价值观持续的持续 熏陶。优秀服务人才很难“速成”，人才队伍的建设制约了规模的过快扩张。 图 7：绿城服务合同面积和在管面积 单位：百万平米 资料来源：公司公告，中信证券研究部 图 8：永升生活服务合同面积和在管面积 单位：百万平米 资料来源：公司公告，中信证券研究部 -8.0 -6.0 -4.0 -2.0 0.0 2.0 4.0 充电桩 零售装修家政旅游广告中介金融 社区接纳度 充电桩 零售 装修 家政 中介 旅游 广告 理财 0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500 200182019 在管面积合约面积 0 20 40

25、60 80 100 120 200182019 在管面积合约面积 物业管理物业管理行业行业专题研究报告专题研究报告2020.6.9 请务必阅读正文之后的免责条款部分 5 总而言之，扩张在管面积的确是企业实现规模经济的好办法。但对于很多企业来说， 这个办法远水不解近渴，见效太缓慢。而且，这个办法也不解决增值服务需求多样化和技 能专业化的矛盾。 图 9：绿城服务的人才培养体系 资料来源：绿城服务官网 传统思路二：向中小物业管理公司管理输出传统思路二：向中小物业管理公司管理输出 在规模快速扩张受限，内生增速有限的背景下，品牌物业管理企业开始向中小物业管 理公司进行管理输出，典型

26、案例比如绿城服务的绿联盟，万科物业的睿服务体系，这种轻 资产扩张在 2018 年以前很常见。 表 4：绿城服务和万科物业的联盟体系 项目项目 详情详情 慧服务、绿联盟 慧服务： 是绿城服务在丰富的物业服务经验的基础上， 独创开发的物业管理服务综合解决 方案。它是绿城园区生活体系的传承和发展，通过大数据平台的建立、智能设施设备的引 入、物联网架构的形成，移动互联网及 APP 应用软件的推行，让业主方便地获取安全健 康、文化教育、居家生活等各项服务。绿城服务通过向合作方输出慧服务，为合作方提升 技术升级和专业服务，提升物业服务品质及工作效率。 绿联盟：在慧服务的基础上，全面输出绿城服务的管理模式和

27、管理经验，并派驻主要管理 人员驻场，负责委托公司/项目的日常管理及运作，完全纳入绿城的管理体系。 睿服务 房地产下属物业公司通过万科物业睿服务托管， 依托万科物业管理品牌和管理经验， 优化 整合现有资源，提升物业服务品质。市场化发展的物业公司通过万科物业睿服务托管，共 享万科物业科技创新的成果，体验科技创新应用带来的管理变革。 资料来源：绿城服务，万科物业官网，中信证券研究部 这种管理输出显然更能被中小公司接受。这种模式试图解决密度和规模的问题。但在 实际操作过程中，这种管理输出也容易出现问题。 物业管理物业管理行业行业专题研究报告专题研究报告2020.6.9 请务必阅读正文之后的免责条款部分

28、 6 首先、由于管理输出过程中，小企业仍然有极大的自主权，龙头企业往往不能彻底重 塑服务流程。这就会导致基础服务质量很难保证。在基础服务质量难以保证的情况下，发 展增值服务也是水中月镜中花。其次，即便龙头企业输出增值服务能力，由于底层的物业 管理服务并不是由龙头企业提供，且中小企业未必十分珍惜品牌声誉，增值服务本身也可 能失败。 2018 年之后，龙头企业的管理输出反而更加不常见了。 传统思路三：传统思路三：和专业服务提供方深度合作和专业服务提供方深度合作 为了破解专业服务多样化和专业能力门槛之间的矛盾，物业管理公司常常选择和专业 服务提供商合作。这种合作可能是浅度的，即物业管理公司代销一些产

29、品和服务，也可能 是深度的，比如物业管理公司和专业服务提供商成立合资企业。 浅度合作的确适合一些业务，比如充电桩公司，广告公司，的确是物业管理企业良好 的合作伙伴。只不过物业管理公司需要在合作过程中强化自身的利益立场，捍卫客户的利 益（例如保证满意度不下降等） 。 深度合作也能够解决一些问题，尤其是一些专业壁垒比较高的专项服务，借助一些供 应商的专业能力，是破解增值服务专业性的办法。 表 5：绿城服务在增值服务上的一些合作对象 服务内容服务内容 合作对象合作对象 经纪业务 豪世华邦，链家 新零售 鲜生活，中商惠民 广告 分众 短租 途家 资料来源：公司公告，公司网站，中信证券研究部 但是，物业

30、管理公司和专业服务平台之间，仍然存在根本的矛盾无法调和。 以中介公司为例，中介公司是交易导向型的业务模式，其最紧要的资源是不断创造交 易的经纪人和楼盘字典，而低频交易的参与方（业主和客户）对品牌的认同只是其次。物 业管理公司生存的土壤并不是交易，而是存量客户的信任。究竟在竭尽全力达成交易的同 时，如何兼顾客户的满意度？ 再以智能家居为例，照理说物业管理公司是推广智能家居的最好入口，智能家居和智 慧社区应该可以得到有效整合。但智能家居的厂商在和物业管理公司的合作中往往过于强 势，厂商又没有办法解决前期布线等问题这就使得深度合作难以展开，迫使物业管理 公司要探索自营之路。 最后以家装为例， 家装领

31、域市场极为广阔， 但缺乏规模化的专业服务提供商可以合作。 家装高度非标化，品控困难，获客成本高，至今为止业界都没有真正消费者信赖的龙头品 牌。但这一业务售后服务复杂，一旦出问题对品牌冲击很明显。这种情况下，物业管理公 司倒不如从美居业务、维修业务起步，探索培育家装的可能性，更不必去找公司合作。 物业管理物业管理行业行业专题研究报告专题研究报告2020.6.9 请务必阅读正文之后的免责条款部分 7 总而言之，和外部专业服务公司合作的确能解决一些问题，适合于广告、充电桩等诸 多业务形态， 但却不适合于所有业务形态。 即便展开对外合作， 企业也无法充当甩手掌柜。即便展开对外合作， 企业也无法充当甩手

32、掌柜。 增值服务的质量影响品牌美誉度，品牌美誉度决定了公司长期的规模增长空间。物业管理增值服务的质量影响品牌美誉度，品牌美誉度决定了公司长期的规模增长空间。物业管理 公司不得不培育增值服务的能力（不可能完全外包，贩卖流量） 。这种培育增值服务能力公司不得不培育增值服务的能力（不可能完全外包，贩卖流量） 。这种培育增值服务能力 的过程，又遇到了专业化和规模化的门槛。的过程，又遇到了专业化和规模化的门槛。 品牌联盟品牌联盟破局专业化和规模经济的新通路破局专业化和规模经济的新通路 什么是品牌联盟？什么是品牌联盟？ 品牌联盟，是不同于管理输出的。 管理输出，是中小企业在基础服务能力上不足，需要一个“盟

33、主”在基础服务方面进行 培训赋能。品牌联盟，不一定是基础服务能力不足，甚至可以是强强联合，只是在增长服 务和科技应用方面取长补短。 管理输出，一般就是单向赋能，是“盟主”向“成员”输出能力，获得管理费收入。品牌联 盟，就不存在清晰的“盟主”概念，但可能存在“创始成员”，即核心骨干的概念。品牌联盟的 合作，可能是双向甚至多向的。 管理输出，一般就是简单的业务合作。品牌联盟，可能包括股权的互持。 为什么会出现品牌联盟？为什么会出现品牌联盟？ 解决并购的复杂性和规模的有效性之间的矛盾。解决并购的复杂性和规模的有效性之间的矛盾。一方面，物业管理公司的并购非常复 杂，让任何一个大中型公司实际控制人放弃控

34、制权都不容易，且轻资产平台的整合并购的 确要涉及公司文化、运营的很多细节。另一方面，物业管理公司的规模经济是在科技应用 和增值服务领域，品牌本身不会 1+12，项目也不会 1+12。 图 10：科技应用从总部投入到降本增效 资料来源：中国指数研究院，中信证券研究部 物业管理物业管理行业行业专题研究报告专题研究报告2020.6.9 请务必阅读正文之后的免责条款部分 8 品牌联盟就足以解决问题。联盟既不需要复杂的产业并购，又可以把不同公司的面积 真正合并到一起，降低科技应用研发投入的单位面积成本，提升增值服务的流量导入。 解决增值服务的专业化和客户需求多样性之间的矛盾。解决增值服务的专业化和客户需

35、求多样性之间的矛盾。由于彼此都是物业管理企业， 反而更能互相理解各自的立场。两个物业管理公司合作中介服务，就会充分考虑客户满意 度和交易撮合之间的矛盾。一个联盟去开展和专业服务商的合作，议价能力也就更强。更 重要的是，多样化的增值服务不再需要联盟中每一个成员自行研发，而可以由不同的盟员 发展不同的增值服务。 在扩张规模的同时尽可能保证品牌口碑，副作用最小。在扩张规模的同时尽可能保证品牌口碑，副作用最小。一方面，联盟的参与者比管理 输出的接受者规模更大； 另一方面， 联盟的成员各自又保有自己独立的品牌。 这种情况下， 联盟不仅成员遭遇恶性事件概率更低，成员遭遇品牌恶性事件，其牵连盟内其他品牌的可

36、 能性也更小。 表 6：从品牌联盟走向品牌同盟 管理输出管理输出 品牌品牌联盟联盟 形态 一家品牌物业管理公司的管理输出平台， 通常是一强多弱的格局。 多家品牌物业管理公司的联盟，通常是强强联 合。 增值服务 单项赋能，一般是品牌物业管理公司将其 增值服务推广到其他物业管理公司中。 互相赋能，各个品牌物业公司之间互相推广其 较为擅长的增值服务。 盈利模式 品牌物业公司收取品牌授权费用，小物业 公司获得关联地产企业销售溢价，获得开 展增值服务的可能。 品牌物业公司增值服务开展中取长补短，降低 在个别弱势增值服务领域上面的成本投入，优 势增值服务可以快速扩张，实现规模经济。 潜在风险 联盟的不稳定性 品牌同盟只有重视满意度，价值观契合，股权 深度捆绑后的企业中能够实现。 资料来源：中信证券研究部总结 怎样建立品牌联盟？怎样建立品牌联盟？ 我们认为，品牌联盟是行业在规模经济之路上自发形成的。在商业实践的过程中，企 业逐渐意识到除非以某种强连接的方式携手共进，否则仍然无法克服规模不够和专业性不 足的问题。例如，尽管共享一个科技系统将更加经济高效，但何以说服联盟成员采用某一 个公司的科技系统？当系统集成，统一采购渠道建立之后，联盟成员是不是会担心未来联 盟关系破裂，各自分手？ 合则两利，规模经济和专业分