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1、March 2023,IDC#CHC50355123IDC 看法IT领导者职业发展规划:制胜数字业务时代Finn LiLianfeng Wu执行概况执行概况图图1执行概况:执行概况:IT领导者职业发展规划:制胜数字业务时代领导者职业发展规划:制胜数字业务时代来源:IDC,20232023 IDC#CHC503551232市场综述市场综述IT领导者领导者CIO、CDO还是还是CTO?首席信息官(CIO)、首席数据官(CDO)与首席技术官(CTO)职位有共同点,但却有诸多不同:工作内容上看工作内容上看,CIO偏重于资源规划,依托信息及数字技术运用,支持企业建立运营及业务优势;CDO偏向于数据或数字
2、化规划,围绕数据的深度应用,支持企业建立商业优势;CTO偏重于技术攻坚,立足技术深挖及研发,支持企业提升技术产品及技术竞争力的优势岗位存在上看岗位存在上看,依行业、企业自身特点的不同,皆有亦或是独有。设立CIO,组织着重信息管理及数字化落实;CDO随着地缘数字法案、数据价值提升、董事会对数据变现的重视等,近年得到空前发展;CTO则是技术型公司的关键核心。发展前景上看发展前景上看,各有千秋。CIO可依托数字化业务在董事会获得发展,CIO广泛的技术管理半径是其与数字业务共同发展的优势条件;CDO属于数字业务时代刚需下的岗位,可与业务领导距离近的先天条件,进一步提高影响力;CTO则是依托企业对核心技
3、术的重视,具备更高的技术话语权,在一些传统企业中,由于CTO在供应链上的重要位置,拥有更高的晋升可能。图图2CIO、CTO与与CDO的不同聚焦的不同聚焦来源:IDC,2023年关于关于IT领导者职位的领导者职位的3个高频问题:个高频问题:问题1问题1:IT领导者是否有概率上升到CEO?IT领导者是否有概率上升到CEO?尽管从结果上看,世界500强企业的CEO,大多是销售出身,少数是财务出身,其二者相加甚至超过90%。IDC认为,随着未来数字业务的发展,技术出生的首席高管数量将进一步增加。他们像雷军、周鸿祎、丁磊、王兴、张一鸣等技术出身的商业领袖一样,在中国的商业世界中尽情地施展才华。无论未来C
4、EO是什么出身,有一点是肯定的,就是:他(她)离业务的距离一定非常近,且对企业的未来业务有最直接、最深远的影响!问题2问题2:企业如果存有2个以上上述职位(如:有CIO又有CDO),IT领导者的发展规划是否会自相矛盾呢?企业如果存有2个以上上述职位(如:有CIO又有CDO),IT领导者的发展规划是否会自相矛盾呢?我们不妨带入性地看待问题,如果您是CIO,您将如何看待自己的职业生涯呢?这个答案可以有一万种,但宗旨大家都知道,那就是:发挥比较优势,IT领导者的发展规划与之并不矛盾。2023 IDC#CHC503551233问题 3:CIO 与 CDO 是否会陷入竞争内卷?问题 3:CIO 与 CD
5、O 是否会陷入竞争内卷?技术部门间可能存在某种情况的竞争,但 CIO 与 CDO 同其他职能领袖一样,要有更多的资源及更大的发展,就必须增加与业务之间的联系,为更大话语权而战,即便一些职能本身就是业务。未来驱动业务发展的是技术,技术领导者仍有一战之力,技术对企业已不再是锦上添花,而是关乎未来业务的雪中送炭。CEO 的核心诉求并不是加剧部门间竞争,而是加强职能层的合作,并在其中提升领导力,这才是真正领导者应具备的关键理念素质。未来未来IT领导者首席业务技术官(领导者首席业务技术官(CBTO)根据IDC FutureScape:全球 CIO 议程 2023 年预测预测 1:到 2026 年,中国
6、75%的 CIO 将发现他们的角色受到业务线(LOB)同行的挑战,后者更好地展示了将技术与组织的使命和客户相结合的能力。首席业务技术官,将会是首席级高管致胜数字业务时代的关键,未来数字业务的强大内驱力。无论您是 CIO、CDO 还是 CTO,同其他职能部门一样,每天都伴随着领导层话语权的争夺战,并不断接受各种挑战。过去,IT 部门往往给领导层 成本中心的刻板印象。如今,随着数字业务发展,IT 领导者的 IT 部门有成为名副其实的利润中心的重大潜质。为实现这一目标,离不开企业、团队、个人层级的周密规划。当然,还有脚踏实地的奋斗。IT 领导者职业发展规划:迈向未来首席业务技术官领导者职业发展规划:
7、迈向未来首席业务技术官无论您从传统的运维做起,还是从研发及项目做起,在逐步接近 CIO 层级时,您会发现取得高层信任、提高 IT 的口碑及影响力变得愈发重要。在管理层会议中,各部门长期为增加自身的话语权努力拼杀,而两耳不闻窗外事,一心只读圣贤书单纯地做好技术,并不会为 IT 领导者带来更大的话语权,更不会为未来的更大的晋升之路添砖加瓦。IT 领导者可基于未来 IT 领导者职业发展影响因素模型(见图 3),顶层观察影响 CIO 职业发展的各个因素,规划未来发展目标,确定适合自己的发展方向,提前布局未来,做最好的准备。2023 IDC#CHC503551234图图3未来未来IT领导者职业发展影响因
8、素模型领导者职业发展影响因素模型来源:IDC,2023年规划未来:长周期、短周期、中周期规划未来:长周期、短周期、中周期长周期。从企业、团队及个人维度三个维度,规划5年发展计划短周期。以终为始现在反向分解并编排年度目标,每年做好落实中周期。每3年审核5年计划实现情况,是否有必要依据外界驱动因素进行必要的调整举例:举例:首先,企业层面要提升在领导层影响力,实现企业70%的业务数字化;团队层面调整团队技术结构以适应数字化;个人层面丰富数字化履历,取得数字化业务成绩,实现自身价值等其次,企业层面需要坚定管理层对未来企业的愿景,宣扬企业数字文化,将业务与技术深度绑定,制定数字化路线图,并将关键节点分配
9、到每一年,作为重要任务及团队绩效指标;团队层面需要依据未来的技术特点,构建数字化团队,并设立团队关键KPI与IT的美誉度深度绑定,设立集团技术审批流程,防止技术孤岛发生等;个人层面需要了解更多数字化相关的最新发展及资讯丰富认知,提升数字业务的整合力,与CIO卓越圈时刻保持联系,获取最及时最科学的应用案例及分享等2023 IDC#CHC503551235再次,3年后。企业目标上看,基于企业数字化的实施进展,结合数字化的发展及趋势,是否有必要做必要的微调?团队的构成上看,AI员工的效能似乎不是很大,对未来智能实现的压力会很大,是否需要坚持外招,还是与生态伙伴合作引入SME团队协作解决?个人目标上看
10、,与CIO卓越圈中的CIO在领导力、经验、数字整合能力、业务认知上还有哪些差距?是否需要在未来2年,制定一个小计划,着重调整一下?立足当下:维度关切影响立足当下:维度关切影响IT领导者职业发展主要因素领导者职业发展主要因素当您明确了技术组织当前的发展阶段及现状,明确了企业、团队、个人发展的诸多要点,接下来需要关注的是如何进行职业生涯规划?贾人夏则资皮,冬则资絺,旱则资舟,水则资车,以待乏也。古代商人永远都是在向前准备,技术领导者的职业生涯也是设立目标、准备实现、复盘总结的过程。若您是一名40岁的CIO,说您没有做过准备和规划是不可能的,因为CIO应具备数字化、硬件基础设施、软件及平台管理、集团
11、项目理解、安全规则等多重经验及素质,过去的10多年的职业生涯,一定是紧凑而丰富的10年,没有组织内的管理挪动、管理范围的扩大、针对性的机会寻求、特殊的机遇等是很难做到的。IDC曾对多名43岁以内的中国IT领导者进行访谈,他们的共同点是:具有前瞻性的思维、丰富的跨团队管理经验、充分的向前准备意识。此IDC看法,可以看作是对CIO、CDO及CTO职业生涯继续规划的参考,也可以看作是对IT总监、IT经理甚至是IT专员的职业生涯准备。技术领导者职业生涯规划,将从以下3个维度进行阐述(图4):企业生涯:企业生涯:层面主要关注提高组织影响力,获得更多晋升机会。能力体现包括:整合能力与业务能力。团队生涯:团
12、队生涯:层面主要关注提高技术领导力,获得更大整合空间。能力体现包括:治理能力与业务能力。个人生涯:个人生涯:层面主要关注提高发展长久力,获得更高职业可能。能力体现包括:整合能力与业务能力。图图4IT领导者职业生涯规划:维度关切领导者职业生涯规划:维度关切来源:IDC,2023年2023 IDC#CHC503551236企业生涯:提高组织影响力,获得更多晋升机会企业生涯:提高组织影响力,获得更多晋升机会数字业务时代的到来,使首席IT领导者的工作内容有了新变化,未来企业将会是CEO推行数字业务的载体,更是企业要实现的长久目标。IDC未来企业9大领域(图5),是企业打造数字竞争力的基础。要提升企业影
13、响,IT领导者应着力强化其最佳数字贡献者的作用。图图5企业生涯规划需要专注未来企业发展方向:未来企业企业生涯规划需要专注未来企业发展方向:未来企业9大领域大领域来源:IDC,2022年IT领导者指导:提升管理层威望、口碑、利润贡献,做数字业务的最佳贡献者领导者指导:提升管理层威望、口碑、利润贡献,做数字业务的最佳贡献者底层发展逻辑:服务模式:服务模式:最好的服务模式为:集团成立新公司,负责集团数字化及IT运营。此模式下,IT领导者拥有最大的自主权,与业务线组织内冲突最小,发展成为独立公司CEO也是相对完美的选择之一,使生涯变得进可攻、退可守,组织上将技术提升作为分公司总目标,更加聚焦。业务认知
14、:业务认知:深入了解企业核心业务及主要痛点,理解未来企业与当前业务现状的关系;立足未来生态系统9核心,理解企业未来发展技术赋能路线图及赋能点。2023 IDC#CHC503551237数字梦之队:数字梦之队:增加与业务线及生态系统间的交互,起初做好技术顾问角色,与业务部门建立起良好的合作关系;在赋能合作的过程中,逐步提升话语权;在未来的数字梦之队中起独一无二的作用。利润贡献:利润贡献:将技术赋能业务的利润产生指标化,汇入到年度高管层汇报中;将利润贡献作为数字决策思考的前提、技术团队奋斗的目标。数字整合力:数字整合力:企业最高决策者是优秀的资源整合者,数字业务整合力会是未来IT的关键能力。顶层关
15、注要点:领导力:领导力:领导力也可以说属于底层逻辑,但对于企业生涯,更是一种表现。在数字梦之队中扮演重要领导角色,给高级管理层乃至董事会留下值得信赖、德高望重、极具领导力等印象。企业美誉度:企业美誉度:是IT团队价值体现的核心,使团队积累军心,使团队获得更多正向反馈。战略落实:战略落实:使领导层明确IT战略与组织战略实现的关系,增强领导层对未来数字战略的信心。产品思维:产品思维:产品相关的高层职位,当下已成为CEO关注并直线管理的关键职位,技术领导者应具备产品思维,并同时为企业产品提供数字助推力量。韧性:韧性:年度更新业务连续性计划,为潜在不确定性提出IT应对方案,提升企业韧性能力。财务:财务
16、:财务信息是企业决策者的关键仪表盘,财务视野也是IT领导者应具备的。要关注IT赋能后,企业EBDITA等指标的变化,降本增效是最有力的组合拳。团队生涯:提高技术领导力,获得更大整合空间团队生涯:提高技术领导力,获得更大整合空间不同的行业企业拥有不同的IT组织运营模式,与领导力阶梯图不同,IT组织都有自身的运营模式(图6)。不同模式在企业内的影响力及技术话语权不同,故IT领导者可规划组织运营模式的未来,在提升团队新技术及时代适应性的同时,提高团队管理及治理能力,将与职能部门间协作的障碍降至最低。图图6团队生涯规划需要专注团队生涯规划需要专注IT团队未来发展模式:当前中国企业团队未来发展模式:当前
17、中国企业IT部门的几类模式参考部门的几类模式参考来源:IDC,变革IT组织架构,打造未来企业,#CHC47744122,2022年2023 IDC#CHC503551238IT 领导者指导:规划团队模式、目标、技术属性,稳定军心、驱动力,做部门的最佳领袖领导者指导:规划团队模式、目标、技术属性,稳定军心、驱动力,做部门的最佳领袖底层发展逻辑:团队模式:团队模式:参考图 6,定位团队当前模式,技术能力是护城河,业务影响是话语权。企业可规划选择先右再上的模式稳扎稳打,亦可把握机遇先上再右,向更大的话语权、更多的话语权迈进。目标管理:目标管理:结合团队模式、人才结构、业务沟通等因素,规划团队长中短期
18、发展目标,保持目标导向的部门文化。目标可按岗位级别划分,亦可就技术岗位设立,关键要与核心绩效绑定。人才招募:人才招募:根据IDC FutureScape:全球 CIO 议程 2023 年预测预测 6:为了应对技能短缺、劳动力需求和超出人类能力的工作,到 2026 年,60%的中国首席信息官将广泛使用嵌入式智能和自动化技术增强关键系统。数字技术人才将会是未来的刚需,人力资源优质化将会是未来 IT 部门的趋势,核心技术人才将会是驱动部门发展的核心因素。作为 IT 领导者,应时刻把握技术趋势,了解技术人才市场状态,与 HR 部门保持薪酬体系科学,吸引并留住高端人才,双向攻克 人机困境。驱动动力:驱动
19、动力:IT 领导者有时会对部门某些员工的表现感到无奈,在技术迭代突飞猛进的时代,安于现状会严重伤及团队动力,这也是组织及团队设立目标、绩效、优胜劣汰的主要原因。先有目标,再有驱动力是部门沿清晰路线增强并保持驱动力的不变法则。顶层关注要点:数字整合力:数字整合力:与企业生涯作用不同,团队生涯中的数字整合力偏重于团队数字能力、数字绩效;使团队兼顾技术与数字整合力,亦可使团队及团队个人的未来发展前途光明,培养未来人才是 IT 领导者的工作之一。领导力:领导力:提高技术团队管理水平,使技术团队在数字梦之队正向发展,让更多的高端技术人才施展才华,实现个人价值,是 IT 领导者的核心工作。企业美誉度:企业
20、美誉度:是团队价值体现的最强外在表现,宜于军心积累,正向反馈是团队动力的源泉。团队技术维度:团队技术维度:一些 IT 领导者对此话题不冷不热,认为这是公司上层预算拨款的结果。IDC 认为,IT 领导者应充分考虑未来企业所需的技术维度,明确技术层级及信息安全分级,合理盘活本地 IT 资源。领导者总是思考优先本地解决,超出本地成熟度的部分寻求外界合作伙伴。绩效管理:绩效管理:使团队离目标越来越近,保持发展动力,亦使 IT 领导者保持对团队状态的把握。关键培训:关键培训:作为技术部门,IT 领导者应建设学习型团队。不想伤团队军心又想使部门得到技术更迭,最好的方式就是保持现有团队的学习力和培训;学习型
21、组织在知识迭代快的 IT 行业可保持长久韧性;培训成本从长远上看,远低于招聘成本、交接沉没成本及误工成本之和。荣誉:荣誉:为团队争取公司内荣誉、在团队内设立荣誉给个人,是提升团队凝聚力方法之一。方案:方案:团队在组织内的发展,可以扮演方案提供商的角色,IT 工作项目化不但可提炼经验,亦可积累团队绩效,一个个项目完成也会激发 IT 工作者成就感。伙伴合作:伙伴合作:对人才短缺、技术陈旧、高新技术匮乏等问题来说,伙伴合作是最短平快的方案。奉献:奉献:企业在实现企业价值,团队和个人也是,价值实现的奉献精神是职业道德的根本。个人生涯:提高发展长久力,获得更高职业可能个人生涯:提高发展长久力,获得更高职
22、业可能总体上,涉及个人生涯规划,话题会略显沉重,许多人更是避之而不谈。行为心理学中维持现状偏见理论指出,人们往往偏向于解决当前需求,而对未来需求的折价很低。比如:人们为 10 多天的新马泰旅游做一周的攻略和规划,却对人生规划如此重要的事物避而不谈,选择走一步看一步。长远来讲,职业生涯规划显然是更重要、更会影响未来的生涯及生活体验。实际上,个人职业生涯发展可使用GROW 模型(图 7)进行迭代规划,模型不仅可帮助 IT 领导者成长,亦可指导部门工的向上成长。2023 IDC#CHC503551239GROW成长模型是约翰惠特默(John Whitmore)于1992年提出的,成长模型从四个阶段定
23、义了设定目标至解决问题的方法:G(Goal setting):代表个人发展目标,亦可是绩效目标R(Reality check):代表当前现状,分析可参考鱼骨图,此环节关键是要客观O(Options):代表潜在的方案选项,可以分析查找,亦可寻求同行及咨询公司的建议W(Way Forward):代表行动计划、里程碑、关节点,可采用5W2H方法分析图图7个人生涯规划需要专注个人目标的迭代实现:个人生涯规划需要专注个人目标的迭代实现:GROW模型(约翰惠特默)模型(约翰惠特默)来源:IDC,2023根据GROW模型,您不妨绘制一个属于自己的GROW模型,后续并辅之PDCA(戴明环)循环,高质量攻克个人
24、生涯的一个又一个目标。IT领导者指导:由纵向到横向观察生涯,部署未来,坚持理想,做自己的最佳领导者指导:由纵向到横向观察生涯,部署未来,坚持理想,做自己的最佳GPS底层发展逻辑:发展规划:发展规划:您是您自己的GPS,树立职业发展目标,确定阶段里程碑(某年龄达成目标、某工作年限积累达成的目标等)规划实现的基础,绘制符合自己的GROW模型,结合自身情况(工作履历、学历、培训)规划未来发展。重点:规划要有目标,目标要有达成期限。工作履历:工作履历:履历是影响职业生涯上限的关键因素,与学历的敲门砖属性不同,履历更像是高端舞会的通行证。自工作的第一天起,每个人都在打造自己的简历,一次不经意的跳槽都可能
25、给简历留下污点。毫无疑问,拥有大厂核心职位经历的简历会更有吸引力,获得前沿技术及管理认知和实践的概率更高,更容易被市场优质雇主或本企业内的晋升所考虑。项目经验:项目经验:一些人会认为做到IT领导者的职位后,项目经验就不再是那么重要了。然而,光有大厂的工作履历是远远不够的,项目经验是简历中证明工作履历的举例,直面反映了在工作中领导力发挥程度、所扮演的角色、起到的作用、某技术或业务领域有无积累。关键培训:关键培训:诚然光鲜的工作履历、项目经验及学历能帮助候选人把握机会,但关键培训会成为某些职位的刚性需求,且不同岗位、层级、受众,都有符合各自需求的培训;关键培训不仅能2023 IDC#CHC5035
26、512310帮助把握机会,还能保持 IT 领导者的知识体系及视野的先进性。比如:招募信息安全经理,拥有 CISSP 认证及经验对候选人,更让雇主相信其同比更为胜任。顶层关注要点:业务认知:业务认知:无论是钟情于技术,还是想再晋升的 IT 领导者都需要了解业务。因为即便是数字化程度低的企业也需要信息技术辅助,拥有未来企业目标的企业,更需要 IT 领导者的业务认知。胜任力:胜任力:胜任力不得不提及著名的冰山模型,人才向上发展需要考虑的因素都在其中。此刻,您可能想到那个的案例高业绩技术人员升职,反而难以适应管理岗位,最终离职,思考胜任力是提拔人员的前提工作,提高胜任力是 IT 领导者的在管理层的有利
27、名片。开放:开放:越无知的人越觉得学习无用,越学习的人越觉得自己无知。开放也适用这个逻辑,越开放越会发现开放必要,固步自封只能限制自己的格局,开放包容却能不断完善自我。CXO 卓越圈:CXO 卓越圈:走出去可以最小的时间成本获得同行见解。CXO 之间的碰撞不仅是方案合理性的碰撞,更是商业、组织、技术模式革新的催化剂。前沿认知:前沿认知:对于 IT 领袖,前沿认知不限于技术的发展趋势,更有业务模式、运营模式的认知。人才市场:人才市场:IDC 倡导 IT 领导者为当下雇主创造持续价值。然而,保持人才市场关系(如:向猎头沟通职位发展动态,最有竞争力的机会等),可使自己保持职场竞争力,提升机会把控力。
28、驱动动力:驱动动力:驱动力是直面挑战、赢得竞争的源泉,保持内驱力可加速里程碑的达成。领导力:领导力:领导力是一种素质,更是一种气场,领导力的不仅包含 IT 领导力,还有综合领导力。学历:学历:学校不是生产产品的流水线,但更是底层认知赋能的载体。学历可是初期工作的敲门砖,但更是学习能力的直接映射。荣誉:荣誉:对 IT 领导者而言,企业层的荣誉非常重要,其他职能部门也同样追逐于此。证明价值,获得更多荣誉,是 IT 领导者的重要价值勋章之一。对技术负责人的建议对技术负责人的建议推荐的行动推荐的行动职业发展规划是每个职场人需要的必修课,谱写精简、高效能的职业履历离不开规划与准备,涉及多领域技术的 IT
29、 领导者更是如此。首席业务技术官是未来企业的核心,是数字业务时代的战略制高点。表 1 为 IT 领导者及人员提供详细的推荐行动,助力他们从企业、团队及个人端规划未来,实现价值。表表 1IT 领导者个人职业规划与发展路线图领导者个人职业规划与发展路线图分组现在近期未来CIO、CTO、CDO结合未来 IT 领导者职业发展影响因素模型(图 3),从企业、团队、个人层面了解当前职业发展状况及问题。基于未来 IT 领导者职业发展影响因素模型(图 3),对各因素评分排序;规划未来 5年职业生涯发展规划,制定目标,设立阶段里程碑,构建属于自身的GROW模型。践行 5 年计划,完成每年任务;第 3 年复核完成
30、情况,未来趋势资讯,考虑微调规划或及时调整;正向迭代发展。结合未来企业 9 大领域(图5),理解未来业务核心痛同领导层讨论当前企业数字化现状、成果、趋势、当前能力自上而下推行数字文化;与业务伙伴及生态伙伴合作,落地2023 IDC#CHC5035512311表表 1IT 领导者个人职业规划与发展路线图领导者个人职业规划与发展路线图分组现在近期未来点,确立 9 个环节的数字化优先级,设计技术影响企业的业务赋能愿景及所需资源。等;商讨企业未来数字业务战略规划、IT 战略方案选项、预期里程碑等。未来企业战略;履行首席数字业务官职责,创造价值。参考团队生涯规划需要专注 IT团队未来发展模式,观测部门当
31、前的阶段位置,结合中国企业 IT 部门的典型模式,设定部门发展目标。将公司数字战略与部门发展目标绑定,设立核心 KPI 及团队技术维度;反向规划完善团队技术人才构成;提升团队数字驾驭能力。提升 IT 服务口碑及美誉度、数字整合力、优化团队模式;提升团队组织内业务影响力及话语权。规划个人职业生涯长久目标,设立履历阶段预期及领导力目标;定位自身未来竞争优势,围绕提升项目经验,获得关键培训。持续向人才市场了解职位最新市场动态及关键资质;提升业务认知胜任力及企业影响;保持开放,参与 CXO 卓越圈等活动,更新认知。组织内,提升企业影响力,力争提升数字梦之队话语权,做团队的最佳领袖;组织外,保持竞争力及
32、向上发展的可能。完善现有 IT 需求审批流程,保证 IT 能审核任何技术投资及准入,并力争获得高层一致认同。若无流程,则优先完善流程,使领导层理解标准化对战略的好处,业务的技术需求 IT 有能力长期满足。长期防止技术债务增加,技术孤岛形成;保证 IT 领导者战略的正向推进。IT 管理层结合预期数字战略及当前团队技术构成,结合部门人员特点,与员工共同设立培训及发展计划。依据阶段性培训结果,评判员工可塑性及驱动力;对技术难以企及的环节选择外招或长期伙伴合作。使团队技术保持高于未来 3 年的技术需求,即要团队建立信心,又要保持团队驱动力。鼓励团队成员大胆设立目标,努力完成目标,及时分享经验;打造开放
33、包容的 IT 技术团队。每 3 年审核薪酬绩效合理性,设立透明、科学的的晋升淘汰制度,保持团队目标导向及积极性。嘉奖及鼓励团队个人获得荣誉,集结并呼吁团队获得企业荣誉,提升部门荣誉感。审核团队服务水平,保持 SLA更新,持续专注企业美誉度。周期审核与业务相关的关键事件处理、处理数据、审批完成情况,保持 IT 美誉度及价值交付能力。将向业务线传递可靠的高价值、提升 IT 美誉度作为 IT 人员共同目标,持续改善服务。IT 员工结合自身背景、履历、年龄思考个人职业生涯规划;了解未来 IT 所需能力结合自身职业理想,思考未来发展路线图。结合自身未来发展路线图,设立关键技能培训及学历提升计划;关注最新
34、 IT 资讯,了解未来 IT 发展;积累项目经验及多元化项目机会。获得关键认证及高学历证书,提升向上发展概率及学习能力;保持开放与驱动力,坚定发展目标及路线及发展清晰。明确上层团队目标,以为团队实现价值为己任,做团队及领导最需要的事,提升绩效力争晋升。纵向提升技术能力,具备啃硬骨头的能力,成为团队及领导最信赖的合作伙伴;保持技术更新。横向增进 IT 各领域理解,力争尽早晋升;换位思考并准备领导层级工作及所需能力。来源:IDC,20232023 IDC#CHC5035512312总结总结在马斯洛需求层次理论金字塔中,自我实现需求的前提恰是尊重需求,提升领导层影响力,是进一步晋升的必要条件。不可忽
35、略马斯洛金字塔底层要宽于上层,也印证了三点:1.奋斗之路的艰辛;2.需要充分的准备;3.实现比想象时间长。对于我们来说,做最好的准备是最客观、最必要的行动。就如同首席业务技术官一样,可以把它当成一种愿景,但它更是一种必要的行动或职责。当您具备晋升条件时,您将获得最实在的企业内外话语权。我们建议 IT 负责人做好以下工作:企业生涯规划。企业生涯规划。了解 IT 领导力模型及 IT 组织模式,定位本部门发展阶段及模式,制定规划未来企业数字化战略、部门发展及领导层影响力提升路线图;履行首席业务技术官职责;提升未来数字业务认知及组织影响力。团队生涯计划。团队生涯计划。制定团队未来发展愿景;将未来企业端
36、路线图与团队目标计划及绩效绑定;完善部门技术维度及人才储备;向上提升团队驱动力,增进团队荣誉感。个人生涯筹划。个人生涯筹划。横向筹划个人职业生涯,打造未来最具竞争力的简历;以首席业务技术官为愿景,积累项目经验,并在项目中做最大贡献;参与 CXO 卓越圈等活动,保持开放,提升前沿认知;获得人才市场趋势性信息,筹划未来,成为未来最需要的领袖人才。进一步研究进一步研究相关研究相关研究全球 CIO 议程 2023 年预测中国启示(IDC#CHC49743666,2023 年 1 月)未来首席信息官:重塑未来 IT 领导力未来企业规划指南(IDC#CHC48955922,2022 年12 月)World
37、wide CIO Agenda 2023 Predictions(IDC#US49799622,2022 年 11 月)变革 IT 组织架构,打造未来企业(IDC#CHC47744122,2022 年 8 月)大纲大纲本篇 IDC Perspective 报告将基于企业、团队、个人生涯规划维度,讨论 IT 领导者职业发展与规划的相关问题。结合未来 IT 领导力发展历程,提出了未来 IT 领导者职业影响因素模型,并从企业、团队、个人三个维度提出改善关键因素的措施,列出了 IT 部门各层级(领导层、管理层和员工)当前、近期和未来的关键任务,助力 IT 领导者层次规划职业生涯发展,激发 IT 领导者
38、潜能,致胜数字业务时代。关于关于 IDC国际数据公司(IDC)是在信息技术、电信行业和消费科技领域,全球领先的专业的市场调查、咨询服务及会展活动提供商。IDC 帮助 IT 专业人士、业务主管和投资机构制定以事实为基础的技术采购决策和业务发展战略。IDC 在全球拥有超过 1100 名分析师,他们针对 110 多个国家的技术和行业发展机遇和趋势,提供全球化、区域性和本地化的专业意见。在 IDC 超过 50 年的发展历史中,众多企业客户借助 IDC 的战略分析实现了其关键业务目标。IDC 是 IDG 旗下子公司,IDG 是全球领先的媒体出版,会展服务及研究咨询公司。IDC ChinaIDC 中国(北
39、京):中国北京市东城区北三环东路 36 号环球贸易中心 E 座 901 室邮编:100013+86.10.5889.1666 Twitter:IDC版权声明本 IDC 研究文件作为 IDC 包括书面研究、分析师互动、电话说明会和会议在内的持续性资讯服务的一部分发布。欲了解更多 IDC 服务订阅与咨询服务事宜,请访问 。如欲了解 IDC 全球机构分布,请访问 IDC 服务的价格及更多信息,或者有关获取额外副本和 Web 发布权利的信息,请拨打 IDC 热线电话 800.343.4952 转 7988(或+1.508.988.7988),或发邮件至 。版权所有 2023 IDC。未经许可,不得复制。保留所有权利。