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1、联合制作持续革新的能力帮助 企业更好地应对当下进化型组织 重塑未来3麻省理工科技评论 洞察力序言“进化型组织重塑未来”是一份由 Thoughtworks 赞助编制的 麻省理工科技评论 洞察力报告。本报告基于调查研究和管理层深入访谈,旨在了解组织如何进行转型,以及在适应不断变化的业务和技术环境方面遇到的障碍。本报告作者为 Elizabeth Gardner,编辑为 Teresa Elsey,出版商为 Nico Crepaldi。该研究在编辑上是独立的,所表达的观点仅代表 麻省理工科技评论 洞察力部门。调查方法2022 年 11 月,麻省理工科技评论洞察小组对 275 名来自不同行业和地区的高级管
2、理人员和董事进行了调查。本次调查的受访者来自四个地区:亚太地区(27%);欧洲、中东和非洲(27%);北美(27%);拉丁美洲(18%)。受访者都就职于员工规模超过 3 万人的企业。除了定量数据收集,本报告还包括在 2022 年 11 月至 2023 年 2 月期间对数字化转型、业务战略和新技术领域高管、学者和专家的一系列访谈。诚挚感谢以下人士为此付出的宝贵时间及其分享的深刻洞察:Robert Bastian,美国保德信金融集团全球数字和美国退休与保险业务首席信息官David Cushman,HFS 新兴技术实践负责人Marcelo De Santis,Thoughtworks 首席数字官Eg
3、lantine Etiemble,PEXA 首席技术官Nathan Furr,INSEAD 战略副教授Andrew Miller,Motability Operations 首席执行官Robert J.Sala,保德信金融全球技术副总裁兼首席架构师4 麻省理工科技评论 洞察力在各行各业,组织都面临着持续不断的客户、市场、地缘政治和技术变革。这些变革迫使企业不断作出调整,在产品或运营的特定方面进行数字化转型。数字化转型计划屡屡失败,相关报道频繁见诸报端。根据我们与客户日常合作的经验来看,企业很难从时断时续的狭隘转型中实现其所期望的投资回报,甚至还会因为这些转型不堪重负,更难跟上当今瞬息万变的时代
4、节奏。实际上,企业本可以做得更好。当前,组织正面临持续变革挑战,需要摆脱短期、孤立的计划的限制,采取跨部门协调一致的措施,以及一种新的转型方法。要了解这种方法,看看所在市场的头部企业即可。今天,世界上最成功和最有价值的组织都是“变革机器”。这些组织针对持续转型进行了优化,不仅能跟上周围环境的不断变化,还能积极地利用自身的优势。要与他们竞争,您需要采取颠覆性措施、拓宽变革视角,并将自身企业打造成进化型组织,实现可持续的全面转型。要成为真正的进化型组织,必须采取三项措施:超越技术,技术是建立快速持续发展所需的基础能力,而不是简单地在核心战略中添加一些新技术解决方案。持续变革,优化整个组织的文化、流
5、程、商业模式和企业结构,使之能够随着客户、市场和技术变化而不断发展。客户洞察,注重实现客户价值和为员工赋能,与客户保持密切联系,并为产品和软件团队提供领先变革的方法,而不是简单地催促他们跟上变革的步伐。变革的步伐不会很快放慢。未来的领先组织将有计划地不断进行演进。通过持续审视自身,不断完善组织的核心能力、结构、商业模式和文化,可以摆脱传统数字化转型方法的惯性,加入这些领先企业的行列,确保企业长期存续并不断取得成功。Marcelo De Santis,Thoughtworks 首席数字官Sunil Mundra,Thoughtworks 咨询部首席顾问Luke Vinogradov,Though
6、tworks 英国数字化转型主管前言5麻省理工科技评论 洞察力01 执行摘要.602 只关注技术是一个错误.903 环境变化很快.1104 持续革新是必要条件.1405 可持续转型应以客户价值为中心.1706 赋能员工是进化型组织的关键能力.1907 投资实验思维.2108 结论:随时准备不断演进.25 目录6 麻省理工科技评论 洞察力0101执行摘要在过去几十年里,颠覆性技术的出现,创造、摧毁、从根本上改变了许多商业模式,大多数企业都经历过某种形式的数字化转型。然而,许多企业一直不愿意承认,要在这个不断变化的商业环境中取得成功,需要在一定程度上颠覆自己的传统标准工作方式。这些变革举措通常被称
7、为“数字化转型”,正如本报告概述的那样,成功转型并非一次性的变革或采用单一的新技术。相反,它需要组织建立不断适应变化的能力。尽管许多组织都已具备数字化基础,但采用新技术和敏捷 IT 框架仅仅是个开始。变革应该是一个不断演进的过程,融入到企业的使命以及其运营和战略的各个方面。全球技术咨询公司 Thoughtworks 将能够持续对市场变化做出响应的企业称为“进化型组织”,认为企业不应只注重新技术,而应当将关注点放在建立支持持续变革的能力上面。许多组织认识到了提高技术能力和采用敏捷方法的好处,但他们并没有在整个运营模式中扩展这类思维方式,并将单个转型项目的成果推而广之。全球企业在数字化转型方面的支
8、出正在快速增长:根据IDC 的数据,每年增长高达 16.4。该公司的 2021 年“全球数字化转型支出指南”预测,到 2025 年,年度转型支出将达到 2.8 万亿美元,是 2020 年的两倍多。1 与此同时,波士顿咨询公司的研究表明,70%的数字化转型计划未能实现目标。然而,相比转型失败的企业,转型成功的企业收益增长几乎是前者的两倍,企业总价值的增长也是前者的两倍以上。2 因此,企业领导者的核心是了解如何使这些转型 成功。这份麻省理工科技评论洞察力报告基于对 275 名公司领导者的调查,同时结合了对 7 名数字化转型专家的访谈。报告的主要调查结果包括:数字化转型不仅仅是一个技术问题。采用新技
9、术并不能使组织继续适应不断变化的环境。在受访者中,转型仍然是技术的代名词,70%的受访者计划在明年采用新技术,只有41%的受访者希望改变其商业模式。商业环境的变化比许多企业想象的要快。大多数受访者(81%)认为自身企业的适应能力高于平均水平,几乎所有受访者(89%)都认为他们与竞争对手保持齐平或领先于竞争对手,这表明快速变化的现实与高管对自身企业准备程度的看法之间存在巨大差距。所有组织都必须建立持续变革的能力。组织紧跟时代趋势的唯一途径是不断变革和发展,但大多数传统企业缺乏必要的战略灵活性。例如,在高管层以外,近一半的企业领导者(44%)认为,企业结构、孤岛或等级制度是公司转型面临的最大障碍。
10、关注客户价值和为员工赋能是企业演进的关键。最成功的转型计划会注重创造客户价值并提升客户和员工的体验。在当今瞬息万变的世界中,满足不断变化的客户需求是价值的源泉,但许多传统企业没有这种长远的眼光,只有15%的受访者最担心如果他们不能实现转型,就无法满足客户的期望。翻页继续 8 麻省理工科技评论 洞察力0202 快速实验需要具备快速试错和恢复的能力。企业一致认为,循环迭代的实验流程对于找到正确的解决方案至关重要,81%的企业表示他们采用了敏捷实践。然而,受访者对自身企业快速执行决策(76%)或叫停没有成效的计划(60%)的能力缺乏信心。进化型组织将在未来取得成功。那些有能力反复革新自身运营模式(而
11、不仅仅是升级新技术)的企业,将会为应对未来的颠覆性技术、市场生态系统变革和社会变革做好最充分的准备。企业将适应性结构和敏捷思维模式融入到其战略和运营模式中后,就能创造出企业价值,实现比单一数字化转型计划大得多的价值。变革应该是一个不断演进的过程,应当融入到企业的 使命以及其运营和战略的各个方面。9麻省理工科技评论 洞察力0202只关注技术 是一个错误图1:大多数企业正在进行多重转型您的企业目前正在进行哪些类型的转型或计划明年优先进行哪些类型的转型?来源:麻省理工科技评论洞察力调查,2023年采用新技术70%改变企业结构60%改变上海品茶49%改变商业模式41%以上均不1%许多公司将数字化转型描
12、绘成一个有明显界限的过程,以采用特定新技术、工具或平台作为起始和终止节点。但那些寻求转型以产生持久影响的企业,应该区分仅仅实现“新技术”的项目,以及那些实质上改变了企业的技术能力和竞争力的技术项目。后者将能够帮助企业为下一次技术变革以及此后的技术变革做好准备。成熟的企业也深知,那些新的技术能力应该与整个企业的变革相匹配。采用新技术(甚至是敏捷的 IT 流程)并不一定会使企业有能力适应未来环境的变化,除非企业同时改变自身的能力、运营模式和思维模式。“我曾与欧洲某著名数字化转型公司的一位高级合伙人交流,问他什么是前沿技术?”INSEAD 全球研究生商学院战略副教授 Nathan Furr 回忆道,
13、“他笑了起来,说:哦,关键不是技术,是企业变革。”“许多数字化转型都专注于数字化解决方案,而非改变工作方式。”David Cushman,HFS 新兴技术实践负责人10 麻省理工科技评论 洞察力技术趋势分析机构 HFS Research 的新兴技术实践主管David Cushman 表示:“许多数字化转型都专注于数字化解决方案,而非改变工作的方式。许多企业专注于如何利用数字工具改进过去的流程,而不是倾听客户和员工的需 求,开发面向未来的运营模式。“这是最大的错误,因为除了使用键盘而不是使用钢笔之外,他们的工作方式没有任何变化。”Cushman 如此表示。不改变商业模式的技术转型我们的研究发现,
14、企业在其转型工作中仍然会优先考虑采用新技术,但与此同时,人们也越来越强烈地认识到,需要进行相应的组织结构和文化变革。几乎每一位受访者都表示,他们的公司计划在明年采取多项转型措施。采用新技术是最优先考虑的变革(70%),但许多企业也表示,计划在明年改变企业结构(60%)和文 化(49%)。然而,全球只有 41%的企业表示他们正在寻求推进商业模式的变革,这表明许多企业没有考虑新技术能力带来的新战略机遇。保德信金融是一家财富 500 强公司,其子公司提供保险、退休计划、投资管理以及其他产品和服务,他们已经认识到技术只是达到目的的手段。当公司试图让自己的服务更贴近客户,并在开发新产品方面变得更加灵活时
15、,其最重要的转型任务是学会“横向”思考一种或多种技术如何影响其所有业务的变革。“从技术的角度来看,短视可能会让我们陷入失败模式,”全 球数字和美国退休与保险业务首席信息官 Robert Bastian 表示,“推动业务发展,并将具有数字技能的新员工引入企业,以更广阔的视角思考问题,这无疑将改变企业的发展轨迹。”Bastian 表示,该公司过去一直是先引进新技术,再发现需要解决的问题。而在过去五年中,该公司已将重点转移到先确定业务战略,再确定执行该战略所需的产品和平台。例如,为了解决以客户为中心的优先事项,保德信金融建立了一个先进的客户服务平台,大大缩短了响应时间,并将新产品开发周期从18 个月
16、缩短到了几周。英国非营利企业Motability Operations首席执行官Andrew Miller 总结如下:“技术是一个简单的推动因素。与过去相 比,现在的技术非常便宜、成本越来越低。但真正重要的是,如何将想法充分地分离出来,推动变革,以及让人们参与进来并支持变革。”“技术是一个简单的推动因素。但真正重要的是,如何将想法充分地分离出来,推动变革,然后让人们参与进来并支持变革。”Andrew Miller,Motability Operations 首席执行官030311麻省理工科技评论 洞察力0303环境变化很快图2:企业(尤其是首席执行官)过于乐观与竞争对手相比,贵企业的适应能力和
17、转型速度如何?许多受访者(包括大多数首席执行官)认为他们的企业处于领先地位,尽管客观上并非如此。来源:麻省理工科技评论洞察力调查,2023年我们处于领先地位我们与竞争对手齐平我们落后于竞争对手所有受访者37%52%12%首席执行官52%36%12%在过去几年,新冠疫情迫使企业面对并满足客户及员工的远程需求,从而加快了数字化转型的步伐。许多企业奋起应对,以前所未有的速度在数天或数周之内便建立了远程办公基础架构、提供了新的客户提货或交付服务,从根本上革新了其商业模式。根据麦肯锡最近的一项研究,在 2018 年被视作“一流”的发展速度现在已然低于平均水平。3保德信金融副总裁兼全球技术首席架构师 Ro
18、bert J.Sala表示,保德信已经学会了敏捷适应,如今对于任何给定技术,他们预期的“半衰期”都会比以往要短得多。对于一家金融服务公司来说,这是一个特别严峻的挑战,金融公司习惯于花费数十年的时间开发坚如磐石的可靠系统,在评估新技术时也非常谨慎。“我们必须让人们适应技术的快速 更迭,”他表示,“组织需要构建一个强大而安全的解决方 案,但不一定要期望它能运行 30 年,也许只要运行五六年就可以了。”对市场领先地位的不切实际的评估我们的调查要求受访者评价与其他企业相比,自身企业对市场变化的整体适应能力。几乎所有企业(89%)都认为他们与竞争对手保持同步或领先于竞争对手,五分之二的大企业认为自己处于
19、领先水平。整整 81%的受访者表示,他们的企业比一般企业更具适应能力。这些令人难以置信的数据结果表明,领导者对自身企业适应能力的认知与现实之间存在很大的差距。12 麻省理工科技评论 洞察力图3:几乎所有受访者都认为自己公司的适应 能力高于平均水平您如何评价贵企业对市场环境变化的总体适应能力?来源:麻省理工科技评论洞察力调查,2023年极具适应能力35%具有一定适应能力46%平均水平13%有点死板6%非常死板0%根据受访者在企业中所任职务的不同,回答的差异很大:56%的首席执行官认为他们的文化“极具适应能力”,但只有三分之一的其他高管和高级经理同意这一观点。尽管如此,各级别的高管都认为自己的企业
20、在适应能力方面高于平均 水平。当被问及他们的企业如何跟上业务转型的需求时,首席执行官仍然是最乐观的,52%的首席执行官认为自己的企业处于行业领先地位。相反,超过一半(56%)的其他高管表示,他们的企业只是与竞争对手持平。这些巨大的差距表明,首席执行官在评估自身企业时特别容易产生认知偏差,但也可能意味着他们领导的转型范围有限,甚至对其直接下属都不够明显或没有影响力。Motability Operations 是一家英国非盈利企业,致力于为残障人士提供出行方案。他们可以证明世界变化的速度之快。借助 Motability 的汽车租赁计划,客户能够使用政府残疾津贴轻松出行。该公司目前购买的汽车占英国汽
21、车销售量的 15%,用于为 65 万客户提供出行、保险、路边援助和相关服务。在全行业发生一系列巨变之际,首席执行官 Andrew Miller 加入了该公司。他解释说,“我们所处的价值链的每一部分都面临数字技术带来的颠覆。”Motability 需要实施技术变革,从“一家传统的电子表格驱动型公司转变为一家技术驱动型公司”,但行业内发生的一系列颠覆意味着单靠技术是远远不够的。因此,除了进行技术升级和上云之外,Miller 还使企业做好了变革的准备。他表示,“关键问题是,要确保企业结构足够灵活和敏捷,能够应对维持业务发展所需的日常 创新。”风险无可避免。Miller 解释道,“与其他公司不同,我们
22、生存的目标不是为私人投资者提供回报或效益,而是给残障人士提供合适的出行方案。”Motability公司成功应对生态系统的变化13麻省理工科技评论 洞察力“我们必须让人们适应技术的快速更迭。”Robert J.Sala,保德信金融全球技术副总裁兼首席架构师7%4%有点死板首席执行官任何其他高管业务主管、总经理56%33%31%极具适应能力24%49%44%具有一定适应能力20%12%18%平均水平2%非常死板图4:首席执行官对自身企业适应能力的评价高于其下属您如何评价自己所在的企业对市场环境变化的总体适应能力?来源:麻省理工科技评论洞察力调查,2023年14 麻省理工科技评论 洞察力24%20%
23、17%12%10%内部流程或程序重要利益相关者未能参与其中资金不足或预算限制企业结构、孤岛或等级制度变革方向不明图5:内部障碍阻碍变革在您的企业中,阻碍转型的最大障碍是什么?选择少于受访者的10%的答案不包括在内。来源:麻省理工科技评论洞察力调查,2023年0404持续变革是必要条件跟上新技术和社会变革步伐的唯一途径就是接受不断的进化。但是,尽管大多数公司相信自己的适应能力高于平均水平,他们承认,自己缺乏更快实现变革的企业能力,即组织结构和流程的流动性。当被问及其业务转型面临的最大障碍时,受访者大多提到了企业有能力解决的以下问题:企业结构或孤岛(24%)、资金不足(20%)或内部流程缺陷(17
24、%)。四分之一的首席执行官认为“变革方向不明”是其企业转型面临的最大障碍。快速变化的外部压力可能是引发这一担忧的根源,他们知道每次适应之后都需要进行新一轮的 变革,但具有快速实验能力的企业“以变革为生”,更能接受这种不明确性。高管层以外的绝大多领导者都认为组织结构(44%)是企业转型面临的最大障碍。因此,近一半的企业需要仔细研究为什么高层领导觉得无法消除阻碍发展的制约因素。15麻省理工科技评论 洞察力思维模式的转变有助于持续创新Thoughtworks 首席数字官 Marcelo De Santis 同意受访者的评估。他认为,“虽然技术、数据和人才是非常重要的推动因素,但将业务流程与管理行为相
25、结合,使不确定性转化为商机,才是敏捷运营模式的引擎。大多数企业尚未达到这种状态。”Cushman 表示,要寻找科技带来的新商机,转变思维模式是关键。当企业能做到不局限于现有流程时,就可以创造新的价值:“了解整个流程中的每一个环节后,我可以开发出哪些新业务?基于所了解的这些信息,采用哪些新的工作 方式?”“应该让团队能够提出正确的问题,而不仅仅是管理数据。”Marcelo De Santis,Thoughtworks 首席数字官24%的首席执行官认为是变革方向不明,这一比例是其他职位的2.4倍27%的首席信息官认为是内部流程或程序,这一比例是其他职位的1.6倍32%的首席转型官认为是资金不足或预
26、算受限,这一比例是其他职位的1.6倍44%的业务主管和总经理认为是企业结构、孤岛或等级制度,这一比例是其他职位的1.8倍图6:受访者面临的障碍因职位而异在您的企业中,阻碍转型的最大障碍是什么?来源:麻省理工科技评论洞察力调查,2023年商业环境瞬息万变,这意味着能力建设是比寻求短期答案更可靠的应对之道。“应该让团队能够提出正确的问题,而不仅仅是管理数据,”De Santis 建议道,“大量数据让我们应接不暇,但我们却不知道如何探索现有数据,发现新的业务价值来源。”使用静态打印报告,还是使用带有实时更新数据的动态分析仪表板,两者之间存在天壤之别。De Santis 表示:“为员工提供尽可能多的信
27、息可访问性和可见性,这样他们就可以自主探索不同的途径,发现有价值的见解。随着商业环境变得更不稳定和不确定,快速获得洞察力是制胜的法宝。”16 麻省理工科技评论 洞察力0505PEXA 是一家数字原生企业,他们彻底改变了澳大利亚的财产分割系统。对于他们而言,持续演进是不言而喻的必然选择。其已实现行业生态系统数字化,澳大利亚90%的产权交易现在都通过 PEXA 完成。该公司并没有固步自封。首席技术官 Eglantine Etiemble表示,“PEXA 诞生于 10 年前,我们需要不断反思如何保持作为一个现代化数字企业。”她解释说,虽然PEXA 的技术不一定是革命性的,但是让利益相关者达成共识始终
28、是他们面临的一大挑战。技术本身固然可以扩展,但这些关系则不能。Etiemble 表示,“我们必须经常进行革新,每进入一个新的地域都是如此。”PEXA 现在不断重复这一过程以进行扩张,与英格兰银行合作,在英国生态系统中占据了一席之地。Etiemble 表示,“我们不能仅依赖于最佳实践”,并强调持续演进的必要性。“我们需要不断探索系统本身以及企业本身如何灵活应变。”即使是数字原生企业也必须不断革新:PEXA“我们必须经常进行革新,每进入一个新的地域都是如此。”Eglantine Etiemble,PEXA 首席技术官17麻省理工科技评论 洞察力启用新商业模式或数字渠道提升客户体验提升员工体验满足业
29、务伙伴的需求或期望更好地洞察我们的运营情况使传统技术实现现代化遵守法规或网络安全要求履行社会责任或实现可持续发展目标8%31%45%4%4%3%3%2%图7:投资回报率仍是推动转型的首要因素推动企业转型的最重要因素是什么?来源:麻省理工科技评论洞察力调查,2023年0505可持续转型以客户价值为中心推进企业实施数字化转型的一个非常具有诱惑力的动力是有望快速实现运营成果,包括:减少文书工作,加速财务结算,也许还可能通过自动化削减劳动力。追求这些目标可能会产生即时投资回报,但这种短视的格局几乎无疑会导致企业错失良机,Furr 表示:“我发现,实现数字化最合理的目标是为了更好、更快、更高效地为客户提
30、供服务,而不应该是为了节省成本。”当环境中的一切都在变化时,关注客户价值和体验是唯一恒定不变的真理。随着客户需求的发展,需要不断地革新企业的产品、服务和企业本身,正如这些案例所示。18 麻省理工科技评论 洞察力24%40%24%25%24%15%24%6%24%7%24%5%24%2%失去收入或增值机会落后于竞争对手未能满足客户期望蒙受品牌价值或声誉损失增加监管或网络安全风险难以吸引或留住人才无法履行社会责任或实现可持续发展目标图8:很少有人认为客户体验是首要问题如果企业转型失败,您预计最严重的后果是什么?来源:麻省理工科技评论洞察力调查,2023年0606保德信金融的 Sala 表示,“在数
31、字化之前,我们更专注于后台事务。数字化时代的到来确实促使我们更关注客户体验和业务合作伙伴体验。”为此,保德信金融团队必须更直接地与客户互动,听取客户反馈。他表示,“我们必须让团队与客户直接联系,以了解我们的产品是否满足其需求。”通过实行这种措施,他们得以开发出更卓越的产品,并且使整个企业建立了更强烈的以客户为中心的意识。很少有人考虑客户价值当被要求推动企业转型的因素进行排名时,近一半的受访 者(45%)将重点放在投资回报率(ROI)上,将启用新商业模式或数字渠道放于首位。只有 31%的受访者将提升客户体验排在第一位。其他选择,例如提升员工体验(8%)、使传统技术实现现代化(3%)以及履行社会责
32、任或实现可持续发展目标(2%),明显更少作为企业转型的主要动机。当问及企业如果不进行转型会发生什么情况时,客户体验也不是他们首要关注的焦点。只有 15%的受访者认为未能满足客户期望是转型失败最严重的后果,远远排在收入或增长机会损失(40%)和落后于竞争对手(25%)之后,屈居第三位。在不以客户体验为中心的情况下谋求企业增长违背了当今一些大型数字品牌的经验教训,并且表明领导层对这种增长的来源存在理解偏差。“实现数字化最合理的 目标是为了更好、更快、更高效地为客户提供服务,而不应该是为了节省 成本。”Nathan Furr,INSEAD 战略副教授19麻省理工科技评论 洞察力图9:很少有转型以员工
33、体验为中心“提升员工体验”作为转型推动因素的排名由于转型失败,“难以吸引或留住人才”的排名0606赋能员工是进化型组织的关键能力8%排名第一12%排名第二16%排名第三64%未排名5%排名第一16%排名第二13%排名第三66%未排名来源:麻省理工科技评论洞察力调查,2023年任何技术只要用户不接受,都不会成功。赋予员工自主权和适当的技能,并且围绕员工建立有利的企业结构,将帮助他们充分利用新技术工具并为下一次转型做好准备。在我们的研究中,很少有受访者表示,增强员工体验是推动他们转型的动力。当被要求对推动企业转型的因素进行排名时,只有 8%的受访者将提升员工体验作为最大的推动因素,只有大约三分之一
34、的公司(36%)将其列入前三名。如果未能关注到员工,企业就有可能失去应对当前和未来挑战的关键手段。随着对精通数字技术的顶尖人才需求的增加,这些企业可能会全面处于不利地位。20 麻省理工科技评论 洞察力相比之前,保德信金融已经转变思维,不再局限于当前的技术栈,而是强调每位员工都应成为终身的技术学习者。Sala表示,“每个人都需要不断学习,因为每隔几年技术栈就会推陈出新。”Bastian 补充说,员工也非常满意。“我有一个员工在保德信工作了30 年,她说,20 年来我第一次感觉自己还活着。当听到如此资深的老员工这样说的时候,我们就知道这些事情非常振奋人心。”“当员工看到组织有意投资于他们的个人发展
35、和成长时,会更有动力参与到转型过程中来,”De Santis 表示。他曾与一家制造商合作,帮助他们实施人工智能图像识别以发现零件缺陷,该制造商选择使用这项技术来为员工赋能,而不是替换他们。“我们建立了一所数字学院,以提高员工的数字技能,并加快我们业务的现代化,”De Santis 表示,“我们首先专注于使制造工厂的团队具备可视化和分析车间数据的技能,使他们能够推动生产流程的改进,这对企业来说是一项重大的变革举措。”最终,制造缺陷率下降到几乎为零。“我有一个员工在保德信工作了30年,她说,20年来我第一次感觉自己还活着。”Robert Bastian,美国保德信金融集团全球数字和美国退休与保险业
36、务首席信息官070721麻省理工科技评论 洞察力0707建立实验思维根据麦肯锡的研究,企业采取的转型行动越多,最终成功的机会就越大。这项研究的作者写道,“成功和失败之间的主要区别,不在于企业是否遵循特定的行动原则,而在于企业在转型的整个生命周期中采取了多少行动。”4实验以及由此遭遇的失败经验是成功转型不可避免的必要因素。De Santis 表示,“您需要坦然接受,高风险的转型计划最终可能会失败,所以要谨慎平衡转型投资组合的风险。”每一次失败都是一次学习的机会,前提是在失败后仍继续进行一次又一次的尝试。在追求转型成果的过程中,快速迭代(“更快地失败”)的能力与任何其他技能一样是一种组织技能。“庆
37、祝胜利很容易,”De Santis 表示,“但复杂的转型是不断演进的过程,最终总是会在某种程度上面临失败。领导者如何处理这些挫折,以及如何反思和利用这些经验教训,将有助于提升企业的快速响应水平。”Sala 认为,变化的速度之快往往会减轻失败的影响。“以往,我们会评估特定的技术栈或产品,制定 15 年或 20 年的发展决策并坚定不移地践行这些决策;现在可能就不会这么做,”他说道,“我们会更快速地修正不完善的决策。在发生预期之外的波折时,可以更轻松灵活地进行补救。”从实验中学习的能力我们的研究发现,许多企业并不完全相信自己的实验能力,不能承受实验的失败。尽管大多数受访者表示,他们的企业已采用灵活、
38、敏捷、数据驱动的方法体系来制定战略和开发产品,但他们对企业自我重组或快速执行战略的能力信心 不足。大多数受访者表示,他们已经使业务和技术战略保持一致(86%表示同意),采用了敏捷实践(81%),并使用数据获取前沿洞察力(80%)。当被问及其企业制定和执行战略变革的能力时,受访者持乐观态度,表示自身企业能够对客户期望和市场需求的变化迅速做出响应(94%),并且经常审查和修订其战略(88%)。“您需要坦然接受,高风险的转型计划最终可能会失败。”Marcelo De Santis,Thoughtworks 首席数字官22 麻省理工科技评论 洞察力尽管受访者表示其公司已经采用了敏捷方法,他们快速开展实
39、验的能力似乎还不够成熟。一些受访者表示,其企业并不能够快速执行决策(76%),或者根据需要轻松重新分配资源(77%)和人才(71%)。对于大多数受访者而言,失败是其企业无法承受之重:只有 60%的受访者认为,他们的企业会迅速叫停不见成效的项目。Miller 强调,要想与市场上的新进入者竞争,公司必须具备根据环境需要彻底改造公司的能力和意愿,而不仅仅进行 一些无关痛痒的小修小补。“最终,您必须判断自己所面临的颠覆是否特别强劲,以决定是否必须重新开始,”他表 示,“面对初创企业和新型企业构成的挑战,从内部进行迭代是一条更加艰难的转型之路。”敏捷即快速调整并响应不断变化的环境的能力,借由21 世纪初
40、敏捷软件开发运动的兴起,敏捷已然成为一个商业流行语。在随后的二十年里,各种创新的敏捷实践开始广泛应用于商业领域,例如迭代设计思维流程、冲刺(sprint)、频繁的早期反馈循环,以及对持续增量改进的重新定位。Thoughtworks 对运营敏捷和战略敏捷进行了划分:前者是指使现有业务运营更加高效的敏捷能力,后者是指企业改变其战略、商业模式或运营结构以满足当下需求的能力。5Thoughtworks 首席顾问兼企业敏捷一书的作者Sunil Mundra 认为,战略敏捷型企业具有三项关键 能力:洞察:快速吸收相关信息,例如客户需求、新兴技术和不断变化的市场前景 调整:根据这些信息改进业务战略 响应:迅
41、速为客户提供新价值Motability Operations 首席执行官 Andrew Miller 对此表示赞同。他表示,“从更广泛的意义上来说,敏捷是指能够在事情发生变化时朝着正确的方向发展。对我而言,敏捷源于思维模式,一旦置身其中,发现市场带来的机会,就会乐意改变相应流程。”战略敏捷“面对初创企业和新型企业构成的挑战,从内部进行迭代是一条更加艰难的转型之路。”Andrew Miller,Motability Operations 首席执行官23麻省理工科技评论 洞察力强烈同意同意反对强烈反对6%31%63%10%23%65%1%图10:公司已采用敏捷实践受访者普遍表示,他们正在使用敏捷原
42、则和方法。来源:麻省理工科技评论洞察力调查,2023年我们及时响应客户期望和市场环境的变化。我们经常审查和修改我们的战略。非常同意有些同意有些不同意完全不同意11%53%33%15%34%44%5%3%我们的业务和技术战略是一致的。我们使用迭代产品设计方法。非常同意有些同意有些不同意完全不同意15%55%26%16%51%30%4%3%我们使用数据、高级分析和机器学习来获得洞察力。整个企业都在采用敏捷实践。24 麻省理工科技评论 洞察力080822%31%45%23%30%47%1%1%图11:企业仍缺乏实验能力企业对自身的流动性(这种流动性能够促进企业演进)缺乏信心。权力下放,由实战人员负责
43、决策。战略决策一旦制定下来,就可以迅速执行。20%24%53%27%17%55%3%1%我们能够在优先事项发生变化时迅速重新分配资金 和资源。我们能够在优先事项发生变化时迅速重新分配人才。37%15%45%4%如果一项计划没有成效,我们很快就会将其叫停。强烈同意同意反对强烈反对来源:麻省理工科技评论洞察力调查,2023年25麻省理工科技评论 洞察力0808结论:随时准备不断演进未来世界最永恒不变的特征就是变化,企业必须能够不断适应始终瞬息万变的环境。我们的研究表明,大多数企业在很大程度上尚未转向持续演进的思维模式,致力于发展企业能力以实现持续迭代的变化。企业的数字化转型不应仅专注于采用新技术,
44、企图一劳永逸。相反,企业应该采取不断演进的态度,专注于培养人才和企业能力,不断适应各种变化。我们发现,如果企业在转型过程中注重创造客户价值并培养员工提出和解答新问题的技能,往往最有可能获得成功。具备试错和快速恢复能力的实验思维模式至关重要。如今许多企业都在其技术能力和组织架构上采用了适应性很强的灵活方法,但企业只有在其整个运营模式中建立不断演进的能力时,才能实现自身真正的优势。许多企业缺乏这种结构上的流动性,即根据技术架构和业务战略的变化来调整企业结构的能力。因此,当企业结构无法满足需求时,企业将被迫采取颠覆性重组。企业采用与其技术方法相匹配的运营方式建立一定程度的可塑性,将实现企业弹性并创造
45、可持续的商业价值,不仅能够随时调整其所运营的业务,还能灵活改变其运营方式。尽管推动转型的具体技术将会不断变化,但应对行业下一次彻底变革的能力将在未来很长一段时间内带来持续回报。De Santis 表示,“数字化转型的顶峰是采用有效的企业运营模式,尽可能按需响应客户期望和业务环境的变化;从本质上讲,这是数字化转型之旅的核心要义。”“数字化转型的顶峰是采用有效的企业运营模式,尽可能按需响应客户期望和业务环境的变化。”Marcelo De Santis,Thoughtworks 首席数字官26 麻省理工科技评论 洞察力关于麻省理工科技评论洞察力麻省理工科技评论洞察力部门是全球历史最悠久的科技杂志 麻
46、省理工科技评论的定制出版部门,以麻省理工这所世界顶尖理工学院为后盾,就当今前沿技术和商业挑战开展实时活动和研究。该洞察力部门在多个国家进行定性和定量的研究与分析,并发布各种各样的内容,包括文章、报告、信息图、视频和播客。通过日益壮大的 麻省理工科技评论全球洞察力团队,该洞察力部门可以与全球高管、创新人士和企业家广泛交流,进行各种调查和深入访谈。尽管已尽力验证本报告中信息的准确性,但对于任何人员对本报告的信赖或对于本报告中列出的任何信息、意见或结论,麻省理工科技评论洞察力部门不承担任何责任或义务。2023麻省理工科技评论洞察力部门版权所有。保留所有权利。关于ThoughtworksThought
47、works 是一家集战略、设计和工程服务于一体的全球技术咨询公司,致力于推动数字化转型与创新。我们在 18 个国家/地区设有 50 个办事处,拥有超过 12,500 名员工。在过去 30 年多的时间中,我们以技术作为核心 优势,帮助客户解决复杂的业务问题,为客户带来非凡体验。插图插图由 Tim Huxford 利用 Shutterstock 素材创作而成。脚注1.“IDC 全球数字化转型支出指南”,国际数据公司(IDC),2021 年。2.Patrick Forth、Tom Reichert、Romain de Laubier 和 Saibal Chakraborty,“扭转数字化转型成功的几率”,波士顿咨询公司,2020 年 10 月 29 日。3.Michael Bucy、Bill Schaninger、Kate VanAkin 和 Brooke Weddle,“出师不利:为何即使转型成功也会功亏一篑,”麦肯锡公司,2021 年 12 月 7 日。4.出处同上。5.Daniel Pallozzi,“席卷科技界:回归敏捷实践的根源,”Thoughtworks,2018 年 10 月 16 日。麻省理工科技评论 洞察力