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1、寿险公司基本法白皮书|02023年12月立足基本法的代理人渠道转型之路寿险公司基本法白皮书寿险公司基本法白皮书|102前言前言1.1 寿险代理人渠道发展历程及现状1.2 寿险公司类型及主要转型目标2.0 导语2.1 清虚2.1.1 业务员的考核2.1.2 主管的考核2.2 提质2.2.1 销售利益2.2.2 管理利益2.2.3 育成利益2.3 增员2.3.1 新人利益2.3.2 增员利益23结语结语03第一章第一章势在必行势在必行代理人渠道转型机遇07第二章第二章破局之路破局之路基本法设置分类分析页数页数目录第三章第三章他山之石他山之石同业基本法实践分享2024联系我们联系我们寿险公司基本法白
2、皮书|2前言为了深入探究代理人队伍管理与改革,本文选择了中国市场上具有代表性的寿险公司,并根据其代理人队伍规模和整体新业务价值将其分为三大类。通过对各类型寿险公司代理人基本法设置的梳理,本文分析了他们如何依靠基本法的设计满足各自的转型需求。图二图二 分析目标企业类型及基本法主要解决方案分析目标企业类型及基本法主要解决方案图一图一 寿险基本法转型需要回答的关键问题寿险基本法转型需要回答的关键问题12345为何要修订基本法?如何实现基本法转型基本法转型?头部寿险公司已开始对基本法各维度升级基本法各维度升级,其他公司如何快速跟进?新格局下需要什么样的代理人?现有基本法是否满足目标代理人需求?满足目标
3、代理人需求?基本法升级后对公司的关键绩效指标关键绩效指标有何短、中、长期的影响影响?如何确保并追踪基本法转型是否成功基本法转型是否成功?转型方案是否真的适用?I 类大型头部寿险公司II 类第二梯队寿险公司III 类中小型寿险公司以代理人基本法为抓手考核体系薪酬制度组织管理寿险行业代理人渠道已有三十余年的发展历程,从最开始的粗放式扩张,逐步进入到精细化发展阶段。近年来,代理人渠道进入发展瓶颈期,面临保费增速下降、代理人队伍流失等问题,转型迫在眉睫。个人保险代理人管理办法(“基本法”)作为管理代理人的主要途径,可通过组织管理、考核体系、薪酬体系引导及规范代理人的行为表现。近年来,部分寿险公司积极审
4、视并主导基本法转型,旨在招募并培育高质量团队,推行常态化销售、实现区域性扩张,并把握高净值客户的市场机遇,以迎接上述挑战。寿险公司基本法白皮书|301势在必行代理人渠道转型机遇寿险公司基本法白皮书|4回顾过去5年,保险代理人渠道监管机构加大管控力度,严格控制风险,完善寿险公司治理。在疫情的冲击下,寿险市场整体原保费收入增速在2019-2021年期间逐渐降低,尽管在2022年出现了回升,低迷的市场环境仍然在影响寿险业务发展。1.1 寿险代理人渠道发展历程及现状图图三三 中国寿险原保费收入及年增速变化中国寿险原保费收入及年增速变化资料来源:银保监会,中国保险行业协会,保险年鉴,公开信息,安永-博智
5、隆分析注释:(1)其他渠道包括保险经纪渠道、电销渠道等年化:年化:4%20,72322,75423,98223,57224,51910%5%-2%4%200212022市场规模(亿元人民币)年增速(%)10%11%11%12%12%31%30%32%36%38%59%59%57%52%50%200212022E代理人渠道银保渠道其它渠道1图图四四 中国寿险保费收入占总渠道占比(中国寿险保费收入占总渠道占比(%)2018-2022E年复合增长率3%13%14%目前,寿险业务的销售渠道主要为代理人渠道(“个险渠道”),其优势在于个险渠道能够通过庞大的代理
6、人网络迅速、广泛地触达潜在客户群体。然而,在过去5年间,线下代理人开展业务受到疫情的影响与阻碍,导致个险渠道保费增长乏力,其渠道占比由2018年的59%持续缩减至2022年的约50%。寿险公司基本法白皮书|58772020212022-16%图五图五 中国保险代理人人数(万人)中国保险代理人人数(万人)银保监会开展寿险公司从业人员执业登记数据清核整顿工作,代理人规模迅速回落除了保费收入的下跌,自2019年以来,代理人人数亦在寿险公司展开的代理人清核整顿工作下逐年下跌。这一举措旨在提高代理人团队的整体质量,解决过去采用的“人海战术”所带来的部分代理人团
7、队整体质素及销售技能参差不齐的弊端。通过代理人清虚整顿工作,寿险公司可以淘汰低质量代理人,更有针对性地招募和培养高质量代理人,带动团队的高质量转型。资料来源:银保监会,安永-博智隆分析寿险公司脱离“人海战术”,进行代理人队伍结构优化,集中培养高质量团队,代理人人数逐年下跌长期来看,随着大众保险认知的提升、人口老龄化的加速和人均可支配收入的上升,市场增长未来可期。个险渠道仍将是我国寿险行业的核心销售渠道。如何通过基本法改革应对市场的机遇和挑战将是寿险公司面对的首要难题。寿险公司基本法白皮书|61.2 寿险公司类型及主要转型目标为了深入探究个险渠道代理人队伍的管理与改革,本文选择了中国市场上具有代
8、表性的寿险公司,并根据其代理人队伍规模和整体新业务价值进行分类。通过对这些公司的代理人基本法进行梳理和分析,探究不同发展阶段的寿险公司在制定和运用基本法时的异同。被选取的寿险公司包括不同的股东类型(含有国有企业、民营企业、中外合资、外商独资)、业务体量和战略重心。图六图六 寿险公司分类矩阵寿险公司分类矩阵代理人数量单位:万人整体新业务价值单位:亿元人民币503025080110I I 类寿险公司类寿险公司II II 类寿险公司类寿险公司III III 类寿险公司类寿险公司I I 类寿险公司类寿险公司为全国性大型寿险公司全国性大型寿险公司,发展较早,过往主要采用“人海战术”来扩大覆盖区域、提升保
9、单销量II II 类寿险公司类寿险公司为市场上第二梯队的寿险公司第二梯队的寿险公司,整体保费收入和新业务价值处于中上游水平,代理人队伍规模相对没有 I 类公司大III III 类寿险公司类寿险公司主要由中小型的寿险公司组成中小型的寿险公司组成,目标客户类型一般较为固定,集中在某收入阶级或某些地理区域,代理人队伍规模较小寿险公司的主要转型目标可以概括为清虚、提质及增员,但不同类型的公司的战略重心略有不同。资料来源:寿险公司年报,公开信息,安永-博智隆分析图七图七 寿险公司转型目标寿险公司转型目标核心目标高主要目标中次要目标低图示:I 类寿险公司II 类寿险公司III 类寿险公司高中低清虚清虚减少
10、团队低产能人力中高中提质提质提升整体代理人团队质素增员增员吸引高质量新人加入低中高寿险公司基本法白皮书|702破局之路基本法设置分类分析寿险公司基本法白皮书|8本章旨在从不同类型的寿险公司出发,结合个人代理人队伍之间的利益关系和公司战略的导向性,系统性地分析不同类型的保险公司如何运用基本法来达到清虚、提质、增员的战略目标。基本法的主要构成有组织管理、考核体系及薪酬体系三大部分。其中薪酬体系又可进一步拆分为销售利益、管理利益、育成利益、新人利益和增员利益五大方面。不同类型的寿险公司的基本法设置侧重点各有不同,旨在配合基本法中的不同体系以达到其战略目标。例如,I 类寿险公司会注重于通过组织管理及考
11、核体系完成清虚,II 类寿险公司会通过优化薪酬体系来提高代理人质素,而 III 类寿险公司则会将增员作为其战略目标,以新人利益和增员利益为重点做相应的基本法调整。图图八八 寿险公司寿险公司战略转型目标与战略转型目标与基本法基本法主要主要解决手段解决手段2.0 导语基本法基本法主要主要解决手段解决手段薪酬体系薪酬体系战略战略转型转型目标目标提质提质2 2销售利益管理利益育成利益组织管理及考核体系组织管理及考核体系清虚清虚1 1维持级别要求晋升要求薪酬体系薪酬体系增员增员3 3新人利益增员利益寿险公司基本法白皮书|92.1 清虚图九图九 考核体系组成考核体系组成基本法中的组织管理及考核体系是清虚的
12、重要手段。寿险公司可以通过设置各个组织层级对应的标准,合理地构建出代理人队伍的层级结构以及组织体系,完善组织当中的利益分配关系,并落实公司的各项指标需求。考核机制分为晋升和维持两类,晋升考核评估代理人能否顺利晋升到更高职级,而维持考核则评估代理人是否能够维持现有级别,否则可能面临降级、甚至解除合约的风险。资料来源:安永-博智隆分析考核期考核期分为单期考核单期考核和滚动考核滚动考核两种单期考核单期考核:模式一般分为季度、半年度,以及年度考核季度、半年度,以及年度考核滚动考核滚动考核:通常按月进行,例如“按月进行滚动,考核期3个月”等考核指标考核指标业绩考核业绩考核:主要涵盖对代理人的保费、佣金、
13、保单件数和续保率的考核,不同公司考核的保费范围及维度保费范围及维度均有不同人力考核人力考核:一般针对业务主管业务主管考核。不同寿险公司对各自人力的定义和称呼有所不同,但常以一定的首年佣金作为人力计算基础来统计。例如,合格人次是指当月个人首年佣金达到一定金额的营销员其他品质考核其他品质考核:如考核期打卡率、培训通过率等考核运用考核运用应用于业务员和主管的晋升、维持和降级晋升、维持和降级晋升考核与维持考核在内容上大致相似,但是晋升考核晋升考核的标准往往会比维持考核的标准高。通常还会涉及对任职年任职年资资的要求(如晋升至下一职级前,需在当前职级任职超过6个月),而部分公司会提供快速晋升快速晋升的条件
14、一般情况下寿险公司还会设置观察期观察期来给一些因特殊原因未满足考核标准未满足考核标准的员工提供缓冲机会为了更加清晰地观察不同类型寿险公司如何通过基本法来贯彻战略目标,我们在后文重点分析了初期业务员和中高层主管的维持考核与晋升考核的要求。寿险公司基本法白皮书|10市场观察市场观察|业务员的考核业务员的考核不同寿险公司对初期业务员的考核标准设置不同的重点。I 类寿险公司主要采取按月按月滚动考核的模式滚动考核的模式,要求业务员每个月都开展业务,以淘汰业绩不达标的业务员,达到清虚清虚的目的。而 II、III 类寿险公司类寿险公司则主要采取单期季度单期季度的考核模式,难以推动业务员持续销售保单,因此业务
15、员的业绩可能产生波动性。在维持职级维持职级的考核指标方面,II、III 类寿险公司的设置均比 I 类寿险公司更更低低I 类寿险公司对初期业务员的业绩考核标准相较于 II 类和 III 类寿险公司更高,季度首年佣金高达2,500元。这主要是因为 I 类寿险公司可能有更好的品牌影响力以及“明星产品”的效应,其业务员更易促成保单交易I 类寿险公司代理人规模更大,清虚需求更高,所以需要更严格的维持考核标准,来保留活动率高、有生产力的业务员通过对比维持当前职级和晋升至下一级别的考核指标,首年佣金、保单件数和续保率的要求均有不同程度的提升,其中 I、III 类寿险公司的业务员晋升要求相较于维持当前职级的要
16、求有更大的跨度,体现出他们对资深业务员的严格标准2.1.1 业务员的考核图十图十 不同寿险公司对初期业务员的考核标准不同寿险公司对初期业务员的考核标准1资料来源:安永-博智隆分析注释:(1)首年佣金业绩按季度折算;(2)部分寿险公司暂未设置续保率要求考核期考核期I 类寿险公司按月滚动季度、单期季度按月滚动季度、单期季度2,000-2,500元元2-4件件90-95%II 类寿险公司单期季度单期季度1,500-2,000元元1-3件件80-90%III 类寿险公司单期季度单期季度1,000-1,500元元1-3件件80-90%维持合约要求维持合约要求首年佣金首年佣金保单数保单数考核期续保率考核期
17、续保率考核指标考核指标2考核期考核期I 类寿险公司按月滚动季度、单期半年按月滚动季度、单期半年6,000-9,000元元2-4件件90%-95%II 类寿险公司单期季度、单期半年单期季度、单期半年2,000-6,000元元2-6件件85%-95%III 类寿险公司单期半年单期半年7,000-7,500元元2-4件件85%-95%晋升要求晋升要求首年佣金首年佣金保单数保单数考核期续保率考核期续保率考核指标考核指标2难度低难度中难度高寿险公司基本法白皮书|11市场观察市场观察|主管的考核主管的考核主管1的考核期一般会比业务员的考核期要长,通常为半年,只有少数寿险公司的主管与业务员的考核期一致III
18、 类寿险公司对主管的个人业绩要求较高,这样的设计会引导主管重视团队总业绩的同时而不忽视个人业绩由于 III 类寿险公司的代理人总团队规模较小,因此更加重视对直辖团队的管理,并设定了更为严格的考核标准I 类寿险公司对主管团队总业绩的考核标准也高于 II、III 类寿险公司,原因是I类寿险公司本身人力规模大,直辖团队属于总团队的一小部分,这样做可以引导主管去关注各层级团队的综合销售业绩。人力方面来看,所有的主管都需要达成一定的人力指标才可以完成晋升,I、II 类寿险公司通常有较大的人力规模,故团队总人力的指标较高整体来看,每家公司都有续保率的要求,并且在计算方式上存在差异,针对业务员的续保率考核范
19、围通常介于70%至90%之间。主管需要考虑到整个团队的续保率,且通常团队续保率的要求会比个人要求略低一些。在同一职级下,晋升考核的难度会比维持考核难度大很多,这意味着在挑选优秀主管晋升的同时,也可以有效帮助公司提高主管的留存率。图十一图十一 不同寿险公司对中高级主管的考核不同寿险公司对中高级主管的考核2基本法中的考核机制可以推动寿险公司打造和管理代理人团队。根据寿险公司发展的需求,将行业中不同的组织管理及考核体系设计思路,有机地融入到自身的基本法设计中,可以更好地帮助公司进行“优胜劣汰”、实现代理人队伍“清虚”的发展目标。2.1.2 主管的考核资料来源:安永-博智隆分析注释:(1)此处和表中研
20、究的主管考核要求聚焦于 I、II、III 类寿险公司的中高级主管,且职级已经过同业对标处理;(2)首年佣金业绩按半年度进行折算;(3)部分寿险公司暂未设置业绩或人力要求考核期考核期I 类寿险公司按月滚动季度、单期半年按月滚动季度、单期半年3,000-5,000元元4-8.5万元;万元;3-7人人20-60万元;万元;20-30人人II 类寿险公司单期半年单期半年3,000-5,000元元2-3万元;万元;0-5人人10-15万元;万元;20-30人人III 类寿险公司单期半年、单期季度单期半年、单期季度6,000-10,000元元7-8万元;万元;5-10人人10-14万元;万元;10-15人
21、人维持合约要求维持合约要求3个人相关个人相关直辖团队相关直辖团队相关总团队相关总团队相关考核指标考核指标3考核期考核期I 类寿险公司按月滚动季度、单期半年按月滚动季度、单期半年3,000-5,000元元5-12万元;万元;3-7人人25-70万元;万元;30-70人人II 类寿险公司单期半年单期半年2,000-3,000元元4-6万元;万元;0-5人人15-25万元;万元;30-40人人III 类寿险公司单期半年、单期季度单期半年、单期季度8,000-12,000元元15-20万元;万元;5-15人人20-25万元;万元;20-30人人晋升要求晋升要求3个人相关个人相关直辖团队相关直辖团队相关
22、总团队相关总团队相关考核指标考核指标3难度低难度中难度高寿险公司基本法白皮书|12基本法中的销售利益、管理利益以及育成利益是公司提质的主要手段。销售利益销售利益的奖励机制可以引导业务员实现代理人高质量发展目标;管理利益管理利益的发放形式可以引导主管实现公司的组织管理目标;育成利益育成利益可以引导主管发展代理人队伍,有效实现组织扩张。三者作用下,公司可以有效地推行提质工作。业务员的销售利益和主管的管理利益与代理人业务行为密切相关。育成利益则是为了奖励主管成功帮助和培育下属。2.2 提质图十二图十二 销售利益主要组成销售利益主要组成12.2.1 销售利益资料来源:安永-博智隆分析注释:(1)尽管佣
23、金作为业务员主要的收入来源,不同公司针对不同类别产品的佣金设计均不同,与提质的相关性不强;因此,本文将集中探究业绩奖如何引导业务员团队提高产品销售业绩及销售质量奖励代理人的保单销售,是最基本最基本的收入组成部分营业额佣金营业额佣金激励目的激励目的组成部分组成部分由首年佣金首年佣金和续年佣金续年佣金构成奖励代理人月度、季度、年度的业绩表现业绩表现,不同寿险公司激励策略有所不同首年业绩相关奖金首年业绩相关奖金激励目的激励目的计算方式计算方式附加条件附加条件通常采用当期一定比例的首年首年佣金佣金作为计算基数来计提该奖金除了业绩要求外,部分寿险公司会附加一些如“出席率”和“保单续保率”等因素作为调整因
24、子奖励代理人高品质高品质的保单销售,即高续保率保单提供的奖励续保业绩相关奖金续保业绩相关奖金激励目的激励目的计算方式计算方式发放时间发放时间一般按照续保佣金续保佣金和续保率所确定的佣金比例进行奖金计提寿险公司通常会按月发放奖金,从而更好地激励业务员持续注重保单质量,提高售后服务质量寿险公司基本法白皮书|13资料来源:安永-博智隆分析市场观察市场观察|首年业绩相关奖金首年业绩相关奖金首年业绩相关奖金一般可以按以一定时期内的全部佣金或者首年佣金(FYC)作为基数两种方式计算。大部分寿险公司发放业绩奖的金额为一一定比例的FYC,并且要求业务员达到相应的业绩门槛,且FYC越高越高,业绩奖励越多业绩奖励
25、越多。发放的频率有月度、季度与年度的区分。有些寿险公司同时设置了不同发放频率的业绩奖,例如同时设有月度和年度业绩奖,并采用月均FYC的方式来引导业务员进行稳定可持续的业务活动,从而增加公司收入及现金流的稳定性。为了更好地体现不同公司业务员年度业绩奖励的区别,我们选取了三类寿险公司的基本法进行探究,其中我们发现:三类寿险公司的业绩奖发放门槛较为接近,最低档奖励均在FYC 2-4万以下即可达成。其中,I 类寿险公司在中低产能段(FYC 3-7万)设置的区分度较高,并且在达成FYC 9-11万后,业绩奖励的提升较小。考虑到 I 类寿险公司人力基数大、组织层级多的情况,该设置可以合理推动初中级代理人重
26、视中低段产能的业绩,提升质素II 类寿险公司更加注重中段的产能区间(FYC 7-8万),通过该区间高竞争力的业绩奖励,引导初中级代理人积极销售保单,达成业绩目标在高产能区间(FYC 20万以上),III 类寿险公司设置了更多奖金区分阶段,直至FYC 60万,奖金比例仍在提升,从而推动代理人的持续高产出,并吸引更多高产能的代理人加入业绩奖励的发放可根据公司的治理要求添加附加条件,如某 II 类寿险公司需要员工达到相应的出席率和续保率,才可以全额发放奖金。当该类要求成为调整因素时,可以有效引导员工除了提高业绩之外,也需注意公司纪律和保单质量。图图十三十三 三类寿险公司三类寿险公司的的初中级业务代理
27、人年度业绩奖励占首年佣金百分比范围初中级业务代理人年度业绩奖励占首年佣金百分比范围123业绩奖励/FYC 单位:%231I 类险企代表II 类险企代表III 类险企代表05540075,000150,000225,000300,000375,000450,000525,000600,000675,000271120604低中高9FYC单位:万元人民币寿险公司基本法白皮书|14市场观察市场观察|管理利益管理利益管理津贴:管理津贴:由于各公司对团队人力定义不同,管理津贴的提成范围可以分为直辖团队、团队总人力、特定人力三种。管理津贴一般以团队FYC作为基数,一般按照月度发放且无
28、额外的支付条件限制,但也有寿险公司通过增加相应条件对主管进行针对性的引导。职务津贴:职务津贴:一般按月度进行发放,且以主管的职级和团队业绩作为基数进行计算,计提范围为直辖团队或团队总人力。寿险公司会根据自身需求设置职务津贴,选择直辖团队计提业绩时,可以引导主管更加注意直辖团队的业绩表现;选择总团队计提业绩时,可以引导主管兼顾直辖团队和整个团队的业绩表现。职务津贴的支付条件也可以根据寿险公司对主管不同的管理期望和要求进行调整,例如:增加“日常管理考评系数”的条件和“需接受公司考核”的要求等。管理奖:管理奖:计算方式与职务津贴很相似,核发的基本因素与团队FYC、销售人力及续保率相关,寿险公司可以根
29、据管理需要选择相关因素设计奖金。我们发现除了最常用的团队FYC外,II、III类寿险公司更倾向于选择人力作为指标,通过设置“达标人力占比”和“有效人力要求”来引导主管注重团队人力方面的优增。基本法中的管理利益主要包括管理津贴以及其他管理利益(包括职务津贴、管理奖)。管理津贴管理津贴主要与团队的销售业绩、销售质量以及人力挂钩,是主管通过管理代理人队伍进行销售保单活动及日常其他事务所得的管理报酬。职务津贴职务津贴是针对主管职级设立的津贴。管理奖管理奖则是为了奖励主管团队在一段时期内的优异表现而设立的奖金。2.2.2 管理利益资料来源:安永-博智隆分析提成范围提成范围提成比例提成比例提成要求提成要求
30、图十四图十四 管理津贴主要组成管理津贴主要组成基本上所有的寿险公司均采用金字塔式的组织架构,通常有三到四个层级,层级越高的主管,管理的人力越多,涵盖的利益范围也越大不同类型的寿险公司会根据自己的战略调整计提范围,如:为了引导主管同时注重拓展直辖团队规模和团队质素,某 I 类寿险公司会同时计提直辖人力和达标人力的产能。而某 III类寿险公司只计提当前直辖团队的产能,这样的调整有助于主管专注于直接管理的团队,并确保业绩表现提成比例可以按照不同档位的FYC进行划分,也可以采用固定比例。随着主管与下线之间的层级增加,提成的比例会相应减少直辖团队往往在提成比例中占据主导位置,II、III 类寿险公司的直
31、辖团队提成比例相对较高,最低档位的津贴从10-15%计提,而 I 类寿险公司则从5-7%开始计提寿险公司在管理津贴中增加提成要求,如人力、续保率、活动率等来激励主管对团队进行更好的管理某 III 类寿险公司没有提成要求,该原因是公司当前战略可能更加倾向于通过增员或者引荐主管的方式来扩充团队寿险公司基本法白皮书|15市场观察市场观察|一代育成利益一代育成利益考虑到初级主管是主管团队中被育成概率最高且人数最多的一部分,我们主要关注了前三年初级主管的直接育成津贴(即一代育成利益),通过选择不同类型寿险公司代表,来观察基本法中一代育成利益的不同设计。I、II、III 类寿险公司在育成第一代初级主管后首
32、年均会给予较高的育成利益,比例可达15%。其中,II、III 类寿险公司的首年直接育成利益计提比例高于 I 类寿险公司第二年起,育成利益呈现不同程度的下降。在这个阶段,I 类寿险公司的主管可获得的育成利益仍为最低,而 III 类寿险公司的主管相对其他两类主管可以获得最高比例的育成利益,并在第三年继续下降并与 II 类寿险公司持平第三年以后,育成利益保持不变,II、III 类寿险公司的主管可以获得较高的长期一代育成利益育成津贴育成津贴一般与被育成主管的团队业绩相关,主管会收到被育成主管的直辖团队一定比例的FYC作为奖励。育成津贴的支付期限分为有限和无限两种形式,无限支付期限意味着主管可以持续获得
33、被育成主管的一定比例FYC作为津贴。目前寿险公司一般采用无限支付期限的方式发放育成津贴,可以保障主管培育下属的长期利益。一旦被育成主管职级超过主管时,育成关系会被终止,相应的利益也会被取消。图图十十六六 三类寿险公司第一代初级主管育成后,育成利益计提三类寿险公司第一代初级主管育成后,育成利益计提FYC的的比例(比例(%)51210第一年第二年第三年及以后I 类寿险公司代表II 类寿险公司代表III 类寿险公司代表2.2.3 育成利益在考核体系中,主管除了团队的业绩和人力达标之外,还需要满足一定的育成指标。考核指标和育成利益“双管齐下”可以促使主管更好地培育、指导、帮扶下属
34、,提高代理人团队的整体质素。育成利益一般由育成津贴育成津贴和育成奖育成奖组成。图图十五十五 育成关系示例育成关系示例间接育成利益一代育成二代育成直接育成利益一代育成直接育成利益资料来源:安永-博智隆分析寿险公司基本法白皮书|16市场观察市场观察|二代育成利益二代育成利益对于二代主管的育成,II 类寿险公司在首年会计提更高比例的FYC第二年往后,三类寿险公司的计提比例均固定,其中 II 类寿险公司的主管仍比 I、III 类寿险公司拥有更高的长期二代育成利益由此可见,II、III 类寿险公司的育成利益设计相对更加积极地鼓励主管发展和培育现有的代理人团队,扩大团队人力规模,并引导代理人队伍培育出更多
35、主管,提升团队整体质素图十七图十七 三类寿险公司第二代初级主管育成后,育成利益计提三类寿险公司第二代初级主管育成后,育成利益计提FYC的比例(的比例(%)644977444第一年第二年第三年及以后I 类寿险公司代表II 类寿险公司代表III 类寿险公司代表除了计提的育成津贴外,育成奖育成奖也是给予主管成功培育下属的奖励。育成奖的支付一般有两种方式:固定金额发放和按一定比例FYC进行计提。我们所研究的基本法大部分采取后者,根据被育成主管的团队首6/12个月的业绩,按5%-15%的FYC比例计提。育成奖可以采取分数月平均发放或一次性全额发放的方式。相对而言,采用平均发放育成奖励的方式可以使主管的收
36、入更加稳定,并降低他们拿到育成奖励后离职的风险。资料来源:安永-博智隆分析寿险公司基本法白皮书|17市场观察市场观察|新人利益新人利益新人的津贴一般是新人除佣金收入以外的主要薪酬,通过对比不同类型寿险公司基本法中的津贴发放设置,我们发现:均为有责津贴有责津贴发放制度,即新代理人需要达到一定的FYC后,才可以领取津贴,以促使他们履行销售保单的职责针对不同地区的经济状况以及代理人的学历背景和职业背景,三类寿险公司的新人津贴计划都设立了多种招募新人的多种招募新人的津贴方案津贴方案。这样的设计可以更好地满足不同背景代理人的差异化需求津贴发放的时长津贴发放的时长在12至18个月之间,但总体来看,II 类
37、和 III 类寿险公司的津贴发放时长相对较长。较长的津贴发放时长能够更有效地提高新人的留存率津贴发放具有很强的分时段分时段特征,即不同时段的津贴标准不一样,这种划分时段的发放模式一般会在初期提供较高的津贴,并在津贴发放的后续时段逐渐减少同档位FYC的奖金比例,这样可以鼓励新代理人循序渐进地完成保险知识、销售技能的吸纳转化,同时持续积累客户I 类寿险公司新人的FYC收入有一定比例扣减,按照标准佣金的70%-90%支付,相比之下 II、III 类寿险公司的佣金能达到全额支付。这种全额支付的方式可以使新人获得更多的回报,因此更具吸引力。此外,I 类寿险公司会在新人转正后补发被扣减的部分佣金,从而鼓励
38、新人持续销售保单以满足转正条件多数寿险公司的新人津贴采取当期发放的形式。某 III 类寿险公司采用延期发放佣金的形式,如“当月仅发放75%的佣金,剩下部分自次月起,分3个月平均发放”,也可以帮助提升代理人留存率新人津贴的获取通常伴随一定的附加条件附加条件,如个人出席率、参会率和按时晋升的要求为了吸引高质量的新代理人加入,各大寿险公司都会在其基本法中设立专门针对新人的奖金制度。这些奖金包括新人利益和增员利益,旨在帮助新代理人在他们成为代理人的首个业务发展阶段顺利过渡。新人利益新人利益面向新代理人,主要涉及新人的津贴。增员利益增员利益主要面向寿险公司内部推荐新人的介绍人,包括销售员工和主管。为了扩
39、大营销范围,寿险公司会通过提供增员利益的方式激励销售员工招募自己的下线或者向主管引荐合适的新人。这是个双赢的过程,因为增员对于寿险公司内部的员工而言不仅可以为主管带来增员利益和管理利益,当新人在未来晋升后,他们也可以获得管理利益和育成利益。图十八图十八 三类寿险公司的新人津贴发放要求三类寿险公司的新人津贴发放要求新人津贴新人津贴I 类寿险公司II 类寿险公司III 类寿险公司2段:1-3月,4-12月3段:1-3月,4-6月,7-12月2段:1-12月,13-18月2段:每半年发放一次发放时段年龄、学历年龄、学历、职业背景、地区地区、评估后的业绩招募方案考量维度12个月12-18个月12-18
40、个月发放总时长FYC扣减110%-30%FYC10%FYC无当期/延期当期发放当期发放当期发放当期发放70-80%2.3 增员2.3.1 新人利益资料来源:安永-博智隆分析注释:(1)部分寿险公司会对新人的佣金有部分比例的扣减,在转正后补发扣减的部分3段:1-4月,4-12月,13-18月4段:每3个月发放一次寿险公司基本法白皮书|18市场观察市场观察|新人利益(续)新人利益(续)寿险公司对新人津贴投入很大,有些寿险公司甚至可以提供高达50万元的总新人利益。当然,这与不同类型寿险公司内部按FYC划分档位的津贴有关,所以为了深入探究并直观地展示新人的收益情况,我们进一步将新人分为普通新人(一般收
41、入1)和MDRT新人(满足百万圆桌会员资格及相关收入1),以此来观察他们在如下假设下的新人利益差异:对于普通新人来说,三类寿险公司给予的待遇差距在1-2万,相对而言,II、III 类寿险公司提供的新人利益更具吸引力对于MDRT新人,在同样假设下,不同类型的寿险公司新人利益范围较大。MDRT新人在寿险公司E(III 类寿险公司)可获得的新人利益最多,最高可达约45万元,与寿险公司A(I 类寿险公司)相比新人利益薪资高出约25万元。类似情况下,III 类寿险公司F与 I 类寿险公司B相比,新人利益也高出8万元I 类寿险公司具备较高的品牌声誉和知名度,使得其在提供较低新人利益的情况下仍然能够吸引新人
42、的加入。相较于 II 类和 III 类寿险公司,I 类寿险公司在人才招募方面具备更大的选择余地寿险公司通过调整适当的新人津贴档位,提高代理人在初期的薪资水平。目前,II 类和 III 类保险公司主要将重点放在那些能够获得中高档位新人利益的高绩效代理人身上进行设计,以吸引高质量的代理人加入他们的团队图十九图十九 三类三类寿险公司寿险公司的总新人利益范围(的总新人利益范围(万元万元人民币)和发放时长(月)人民币)和发放时长(月)图二十图二十 不同类型不同类型新人新人在三类在三类寿险公司寿险公司的新人利益的新人利益2(万元人民币)(万元人民币)203寿险公司E寿险公司F寿险公司B寿险公司D寿险公司A
43、寿险公司C428432538445536普通新人MDRT新人资料来源:安永-博智隆分析注释:(1)根据2023年度MDRT资格的佣金要求(FYC198,500)对新人做出分类:普通新人:月均FYC少于16,542元;MDRT新人:月均FYC达到16,542元;(2)仅包括新人津贴的金额1812新人利益发放时长(月)1515II 类寿险公司类寿险公司1212I 类寿险公司类寿险公司III 类寿险公司类寿险公司计算假设:新人计算假设:新人月度月度FYCMDRT新人:17,000 元普通新人:2,000 元均符合发放津贴合约保单、转正及出席率等要求II 类寿险公司类寿险公司I 类寿险公司类寿险公司I
44、II 类寿险公司类寿险公司2寿险公司A寿险公司C21寿险公司D寿险公司B23寿险公司E1寿险公司F0寿险公司基本法白皮书|19市场观察市场观察|增员利益增员利益相较 III 类寿险公司而言,I、II 类寿险公司的奖金比例较低,最低为10%。部分 I 类寿险公司根据新人的产能最高会发放19%的增员利益,但仍低于 III 类寿险公司II 类寿险公司通常采用分层佣金结构,基于新人的业绩范围获得对应奖励(例如寿险公司C在“FYC 1,000元以下,无增员奖金;FYC 1,000-3,000元,发放比例7%;FYC 3,000-6,000元,发放比例10%;FYC 6,000元以上
45、,发放比例15%”)。分层佣金结构的形式能引导介绍人在招募时,注重新人的产能表现鉴于 III 类公司规模较小,有较高的增员需求,因此其设定的奖金比例最高(20%),可以快速达到其增员的战略目标另外,部分寿险公司会设置增员奖金的发放门槛,如“新人需要满足月度个人标准出席率”和“新人需要三个月内转正”等要求,以保证新人质量及鼓励新人留存。若新人在短期内离开公司,介绍人将不会获得奖金。因此,介绍人更有动力推荐有意向在公司长期发展的新人。通过在基本法中搭配设计新人利益和增员利益,有助于招募更多高质素代理人,并帮助新人更好地融入团队,从而有效实现寿险公司的增员战略资料来源:安永-博智隆分析图二十一图二十
46、一 三类三类寿险公司寿险公司的的增员利益奖金比例和发放增员利益奖金比例和发放时长时长在新人利益作为吸引新代理人的主要推动力的同时,各寿险公司均设置针对现有员工招募(即介绍人)的增员奖励,以激发各个职级代理人的招募积极性,推动整个团队朝着增员目标迈进。增员奖励的发放时长一般为12个月,通常从新人首次签订合同后按月进行发放。增员奖励通常是基于新人绩效的奖金,其金额取决于招募新人的产能,并按照一定比例进行奖励;也有少数寿险公司在按一定比例进行奖励的同时,提供一次性奖金。在新人不同的产能表现下,不同寿险公司发放于介绍人的增员奖励比例各有不同,更高的产能对应更高比例的奖励,旨在现有员工推荐高绩效的新人加
47、入。寿险公司寿险公司奖金比例(奖金比例(%)发放时长(月)发放时长(月)I 类类寿险公司寿险公司寿险公司寿险公司A1012寿险公司寿险公司B8-1912II 类类寿险公司寿险公司寿险公司寿险公司C7-1512寿险公司寿险公司D10-1412III 类类寿险公司寿险公司寿险公司寿险公司E2012寿险公司寿险公司F2092.3.2 增员利益寿险公司基本法白皮书|2003他山之石同业基本法实践分享寿险公司基本法白皮书|21市场观察市场观察|寿险代理人市场新动向寿险代理人市场新动向在当前竞争激烈的寿险市场中,寿险公司普遍着眼于一些重要举措来提升公司的市场竞争力和业务增长,例如建立高质量团队、促进常态化
48、销售、完成区域性扩张以及吸引高净值客户。脱离人海战术后,头部寿险公司纷纷进行了代理人队伍结构优化,2022年代理人人均新业务价值及首年保费收入同比增长20%-30%寿险公司持续推进人才招募计划打造高质量代理人团队,如平安的“优+人才招募计划”、太保的“长航合伙人”招募计划及友邦的“创投人才计划”等高质量团队高质量团队区域性扩张区域性扩张为扩大增长机遇,寿险公司纷纷加速在下沉市场的商业布局;某外资寿险公司在2021年与中国邮政合作拓展分销渠道,并陆续在内地多个二三线城市展业面对市场扩张和个险业务转型,寿险公司正积极探索加强销售网络、因地制宜培育地方战略的新模式高净值客户高净值客户到2025年,中
49、国高净值人士将增长至300万人,且全球高净值人士用于保险的财富配置预计将增长30%高净值客户市场快速增长却有待进一步培育,目前市场缺乏了解高净值客户差异化以及专业化需求的保险代理人常态化销售常态化销售银保监会于2020年下发关于加强规范管理促进人身保险公司年度业务平稳发展的通知,要求寿险公司合理规划全年发展任务,平衡业务发展结构不少寿险公司逐渐淡化“开门红产品”战略,通过改革基本法追求更稳定、持续的销售频率,实现业绩稳定增长在第二章,我们深入探讨了不同类型寿险公司如何运用基本法来实现其战略目标。本章将解析寿险公司在面临市场挑战时,如何通过基本法的运用去捕捉机遇,推动代理人结构常态化、趋势化、高
50、质量化发展。图二十二图二十二 寿险代理人市场渠道改革新动向寿险代理人市场渠道改革新动向资料来源:安永-博智隆分析寿险公司基本法白皮书|22市场观察市场观察|他山之石他山之石基本法的有效运用则是成为实现这些改革目标的有效手段,我们观察到市场上不同类型的公司都会根据其目标设计有针对性地对基本法进行改良。资料来源:公开数据信息,安永-博智隆分析重新设计代理人招募方案,通过针对性的奖金来吸重新设计代理人招募方案,通过针对性的奖金来吸引招聘高质素新人引招聘高质素新人某中外合资寿险公司推出的代理人招募计划提供分阶段的津贴补助,涵盖代理人培训、业务展开和事业发展的全生命周期优化业绩奖阶梯设计,使初中级代理人
51、更易达到下优化业绩奖阶梯设计,使初中级代理人更易达到下一个奖金段,提升整体团队产能一个奖金段,提升整体团队产能相比其他寿险公司,某头部寿险公司在中低产能范围内设置更多的业绩奖金分段增设寿险公司内部的会籍制度,配合相应的培训、增设寿险公司内部的会籍制度,配合相应的培训、奖金等资源,激励团队进步奖金等资源,激励团队进步某外资寿险公司给予达成每个职级会籍要求的员工高达25%的业绩奖金高质量团队高质量团队调整业绩奖金发放频率,在给予代理人认可与动力调整业绩奖金发放频率,在给予代理人认可与动力的同时,鼓励他们持续性销售的同时,鼓励他们持续性销售某中小型寿险公司除了给予年度发放的业绩奖外,还设有“季度业绩
52、奖金”优化考核频率,促使代理人保持保单的持续销售动优化考核频率,促使代理人保持保单的持续销售动力,实现常态化销售目标力,实现常态化销售目标某头部寿险公司采用滚动考核的方式,如“按月滚动进行,每个考核期为3个月”增加有效人力增加有效人力/活动率指标敦促主管提高团队活动率,活动率指标敦促主管提高团队活动率,达成常态化销售达成常态化销售某头部寿险公司发放管理津贴时,只有达成直辖团队“有效人力”指标的主管才可以获得当月团队业绩抽成常态化销售常态化销售因地制宜推出考核方案,实现区域性扩大代理人网因地制宜推出考核方案,实现区域性扩大代理人网络的同时平衡代理人的业绩压力络的同时平衡代理人的业绩压力某中外合资
53、寿险公司考核方案配合不同城市设定不同档位,如“I类城市业绩考核要求比II类城市高20%”推出跨渠道合作模式,由第三方帮助寿险公司获取推出跨渠道合作模式,由第三方帮助寿险公司获取新增客源,并拉动新业务增长新增客源,并拉动新业务增长与保险中介、财富规划公司、财经杂志、专业人士等合作拓宽获客及触客渠道区域性扩张区域性扩张建立专属高净值客户服务团队,迅速捕捉高净值市建立专属高净值客户服务团队,迅速捕捉高净值市场机遇场机遇某中外合资寿险公司开展“家办合伙人”招募计划,要求合伙人前职年薪达50万,且其推荐人需为MDRT,并对应提供专属培训与高达百万的津贴吸引高质素代理人增加增加MDRT奖金,吸引适配高净值
54、客群的代理人加奖金,吸引适配高净值客群的代理人加入并激励他们持续实现高产能入并激励他们持续实现高产能某外资寿险公司在代理人业绩奖金中增设MDRT早鸟奖金,如果员工达到季度MDRT入会标准,那么将根据业绩提供不同比例的奖金,最高可达季度业绩的50%高净值客户高净值客户图二十三图二十三 寿险公司基本法设计亮点寿险公司基本法设计亮点在寿险公司与时俱进地对基本法进行改良转型后,能够更好地组建和培养高质量的代理人团队,确保团队成员具备专业知识和销售技能,从而提供优质的保险产品和服务。同时,通过引导代理人的销售行为趋于常态化,寿险公司可以达成稳定的销售业绩和促进与客户关系的长期发展。此外,基本法的运用也可
55、以推动寿险公司的区域性扩张,帮助公司在更广阔的市场范围内建立业务网络。通过推出适配的招募计划和相应的高产能奖金,寿险公司能够更加精准地招募那些能够满足高净值客户的保险需求的专业团队,并建立长期的合作关系。寿险公司基本法白皮书|23结语后疫情时代,保险需求仍有广阔的提升空间,作为寿险业务销售中最重要的渠道,个险渠道正在面临如何高质量转型的挑战。通过安永对中国市场上不同规模寿险公司的分析发现,寿险公司可以通过灵活运用基本法中的考核机制来进行代理人团队的“优胜劣汰”,调整销售与管理利益,激励代理人达成业绩目标,搭配实行恰到好处的增员和新人利益来吸引高质量代理人加入,最终完成代理人团队的转型,实现清虚
56、、提质、增员的发展目标。同时,寿险公司积极运用基本法把握市场发展新机遇,通过建立高质量团队、促进常态化销售、完成区域性扩张和吸引高净值客户等举措,提升市场竞争力和业务增长,实现可持续发展。“千帆竞渡,百舸争流”,量身定制的基本法将成为个险渠道高质量转型道路上的关键一环,帮助寿险公司不断适应市场需求的变化,加强创新,迎风而上。寿险公司基本法白皮书|24安永|建设更美好的商业世界安永的宗旨是建设更美好的商业世界。我们致力帮助客户、员工及社会各界创造长期价值,同时在资本市场建立信任。在数据及科技赋能下,安永的多元化团队通过鉴证服务,于150多个国家及地区构建信任,并协助企业成长、转型和运营。在审计、
57、咨询、法律、战略、税务与交易的专业服务领域,安永团队对当前最复杂迫切的挑战,提出更好的问题,从而发掘创新的解决方案。安永是指 Ernst&Young Global Limited 的全球组织,加盟该全球组织的各成员机构均为独立的法律实体,各成员机构可单独简称为“安永”。Ernst&Young Global Limited 是注册于英国的一家保证(责任)有限公司,不对外提供任何服务,不拥有其成员机构的任何股权或控制权,亦不担任任何成员机构的总部。请登录 。关于EY-ParthenonEY-Parthenon团队与客户协作,应对各种复杂情况,协助他们重整生态系统,重塑业务组合,重塑自我,实现更美好的未来。借助全球互联与规模,团队着重战略实现协助企业首席执行官制定和实施战略,以在业务转型时更好应对挑战,同时最大程度抓住机遇。EY-Parthenon团队从构想到实施,协助企业促进长期的价值,建设更美好的商业世界。EY-Parthenon是一个品牌,全球各地多家安永成员机构在该品牌下提供战略性咨询服务。如欲了解更多,请访问 博智隆(上海)企业咨询有限公司。版权所有。APAC no.03018706ED None本材料是为提供一般信息的用途编制,并非旨在成为可依赖的会计、税务、法律或其他专业意见。请向您的顾问获取具体意见。